Kuvaas og Dysvik (2016) - del 1

Question 1

KAP 2: Hva kjennetegner Michigan-skolen?

Answer 1

Effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer. Én interessent og ett mål: Eierne og deres avkastning.

Question 2

KAP 2: Hva kjennetegner Harvard-skolen?

Answer 2

Effektivitet søkes oppnådd gjennom gode relasjoner mellom medarbeidere og ledelse/eiere, delegering, medarbeiderinnflytelse og ansvarlighet.

Question 3

KAP 2: Nevn seks trekk ved forpliktelsesbasert HR.

Answer 3

1) Jobbsikkerhet, langsiktige ansettelsesforhold og gode interne karrieremuligheter. 2) Svært selektiv rekruttering med vekt på holdninger og væremåte. 3) Utstrakt satsing på trening og utvikling av alle medarbeiderne. 4) Konkurransedyktig fastlønn og kollektiv prestasjonsbasert belønning. 5) Små statusforskjeller. 6) Langsiktig verdiskapning og oppmerksomhet mot mange ulike interessentgrupper.

Question 4

KAP 2: Nevn seks trekk ved kontrollorientert HR.

Answer 4

1) Outsourcing og utstrakt bruk av innleid arbeidskraft. 2) Satsing på dem med den beste CV´n. 3) Kjøp av de beste talentene og satsing på de beste medarbeiderne. 4) Betaler de beste veldig godt og individuell prestasjonsbasert belønning. 5) Store lønns- og statusforskjeller. 6) Verdiskapning på kort sikt. Eierne som eneste interessegruppe.

Question 5

KAP 2: Hvilken skole klarer seg best, og hvilke hovedfunn underbygger dette?

Answer 5

Forpliktelsesbasert HR gir høyere produktivitet og lavere turnoverintensjon.

Question 6

KAP 3: Hva kjennetegner strategisk HR?

Answer 6

HR som bidrar til organisatorisk måloppnåelse og samsvar mellom organisasjonens strategi og dens HR-aktiviteter.

Question 7

KAP 3: Hva er de ulike nivåene av strategisk HR?

Answer 7

1. Uavhengige av hverandre. 2. HR forsøkes tilpasset strategien. 3. Toveis kobling der HR tas i betraktning i utviklingen av strategi. 4. Fullstendig likestilt toveis kobling.

Question 8

KAP 3: Hva kjennetegner internt konsistent HR?

Answer 8

De ulike HR aktivitetene er tilpasset hverandre horisontalt, og HR-aktivitetene er vertikalt tilpasset andre organisatoriske forhold.

Question 9

KAP 3: Kort forklart, hva er årsakssammenhengen i forpliktelsesbasert HR? (Veien fra forpliktelsesbasert HR til resultater.)

Answer 9

Forpliktelsesbasert HR -> Sosialt klima med tillit og samarbeid -> Kunnskapsdeling -> Resultater.

Question 10

KAP 3: Hva var strategien til Southwest Airlines?

Answer 10

Foruten korte flygninger, stabil og enkel service, presise og rimelige avganger: Jobbsikkerhet, selektiv rekruttering, selvstyrte team, konkurransedyktige lønninger, trening/utvikling, små forskjeller mellom ansatte og utpreget informasjonsdeling.

Question 11

KAP 3: Hvem kom først i SAs ideologi, ansatte, kunder eller aksjeeiere?

Answer 11

Ansatte. Er de happy, tar de godt vare på kundene. Er kundene happy, kommer de tilbake, og det gjør aksjeeierne happy.

Question 12

KAP 3: Hva gjorde SA etter 11. september, og hva oppnådde de?

Answer 12

Lovet jobbsikkerhet, betalte refusjon til dem som ikke turte å fly og betalte ut planlagt overskuddsdeling. De fikk lojale og fornøyde ansatte, lojale og takknemlige kunder og aksjereparasjon på 93% etter fire år. Ingen andre oppnådde dette.

Question 13

KAP 3: Hva kan nedbemanning føre med seg og hva er viktig?

Answer 13

Stor frivillig avgang (de beste): 31%, eller inntil 112% hvis driften er kontrollorientert. Informasjonsdeling og forståelse for tiltaket, forskning viser det motsatte: dårlig informasjonsdeling, hemmelighold, falskhet, økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring - alt som er ødeleggende for relasjoner, tillit og lojalitet. Nedbemanning bør ikke være førstevalget.

Question 14

HOVEDKONKLUSJON KAP 4: Hvilke seks trekk ved arbeidsplassen vil ifølge Kuvaas og Dysvik hente ut det beste av medarbeiderne?

Answer 14

1. Indre motivasjon, jobbengasjement og mestringsorientering framfor ytre motivasjon og prestasjonsorientering.
2. Autonomi og psykologisk empowerment framfor kontroll og styring.
3. Sosiale bytterelasjoner til ledere framfor økonomiske bytterelasjoner.
4. Affektiv og normativ organisasjonsforpliktelse framfor kontroll og styring.
5. Rettferdige prosedyrer, utfall og ledere.
6. Opplevelsen av organisatorisk støtte.

Question 15

KAP 4 FOR: Hva kjennetegner teori x-ledere?

Answer 15

Medarbeiderne misliker jobben, ønsker å unngå ansvar og er mest opptatt av jobbsikkerhet. De trenger belønning for innsatsen (ytre motivasjon).

Question 16

KAP 4 FOR: Hva kjennetegner teori y-ledere?

Answer 16

Medarbeiderne liker å gjøre en god jobb, ønsker å utvikle sine ferdigheter og deltar frivillig i oppgaver som bidrar til å nå målene. De trenger indre motiverende jobbdesign som styrker relasjonene, slik at de ønsker å gjøre en ekstra innsats.

Question 17

KAP 4 FOR: Definisjonen på indre motivasjon er…

Answer 17

Atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til oppgaven - “glemmer tid og sted”.

Question 18

KAP 4 FOR: Definisjonen på prososial motivasjon er…

Answer 18

Ønske om å gjøre en innsats til fordel for andre, eller opplevelse av en forpliktelse til å gjengjelde gode handlinger.

Question 19

KAP 4 FOR: Hvorfor kan ledere henfalle til å gå over i kontrollorientert HR når de skal påvirke medarbeiderne?

Answer 19

De overvurderer behovet for kontroll og ytre incentiver. (Lett å se egen indre motivasjon, andres indre motivasjon kan være skjult. Ytre incentivfeil.)

Question 20

KAP 4 INDR: Når er ytre motivasjon egnet som lederverktøy?

Answer 20

Når oppgavene er trivielle, enkle og standardiserte. “Få jobben gjort”.

Question 21

KAP 4 INDR: Hva fant Kuvaas og Dysvik da de målte indre motivasjon ved norske bedrifter?

Answer 21

1: Positive sammenhenger mellom indre motivasjon og arbeidsprestasjon. 2. Indre motivasjon positivt relatert til ekstrarolleatferd og affektiv organisasjonsforpliktelse. 3. Ytre motivasjon er positivt relatert til turnoverintensjon.

Question 22

KAP 4 INDR: En stor metaanalyse ble gjort for jobbkarakteristikamodellen. Hva viste den mht jobbautonomi og selvbestemmelse?

Answer 22

Jo mer jobbautonomi og selvbestemmelse, desto 1) mer tilfreds med jobben, ledelsen, kolleger, lønn osv. 2) høyere affektiv organisasjonsforpliktelse, indre motivasjon og arbeidsprestasjoner. 3) lavere stress, utbrenthet, rollekonflikt og sykefravær. ALTSÅ: Jobbautonomi står i særstilling når det gjelder å foklare indre motivasjon og produktivitet.

Question 23

KAP 4 INDR: Hvilke tre grunnleggende behov må dekkes for å skape indre motivasjon?

Answer 23

Selvbestemmelse/autonomi, tilhørighet/fellesskap og kompetanse/mestring.

Question 24

KAP 4 PROSOS: Hva svarer medarbeiderne med når organisasjonen behandler dem bra?

Answer 24

Lojalitet, positive holdninger og produktiv atferd.

Question 25

KAP 4 PROSOS: Nevn tre former for organisasjonsforpliktelse, og relasjon til arbeidsprestasjoner.

Answer 25

1. Affektiv, positivt relatert. 2. Normativ, positivt, men ikke like sterkt. 3. Kalkulerende, negativt relatert.

Question 26

KAP 4 PROSOS: Hva er organisatorisk støtte?

Answer 26

I hvilken grad medarbeiderne opplever at organisasjonen er opptatt av deres bidrag til organisasjonens ve og vel, og bryr seg om medarbeidernes velvære. Sterkt positivt relatert til affektiv org.forpliktelse.

Question 27

KAP 4 PROSOS: Hvorfor er rettferdighet viktig?

Answer 27

Prosedyremessig og mellommenneskelig rettferdighet øker tillit, tilfredshet, arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og affektiv og normativ org.forpliktelse.

Question 28

KAP 4 PROSOS: Hvorfor er sosiale bytterelasjoner viktig?

Answer 28

Sosiale bytterelasjoner øker arbeidskvalitet, arbeidsinnsats og ekstrarolleinnsats. (Stikk motsatt for økonomisk bytterelasjon.)

Question 29

KAP 4 PROSOS: Hvorfor er leder - medarbeider-relasjonen viktig?

Answer 29

Jo bedre den sosiale bytterelasjonen leder - medarbeider er, desto bedre prestasjoner og ekstrarolleatferd. Særlig effektivt for medarbeidere med lav indre motivasjon.

Question 30

KAP 4 PROSOS: Ledere må, for å oppnå tillit og produktive medarbeidere…

Answer 30

Våge å stole på medarbeiderne, by på seg selv og investere i relasjonene.

Question 31

KAP 4 PROSOS: Hva fant Kuvaas og Dysvik ut om gode relasjoner da de undersøkte 64 sparebanker?

Answer 31

1. Sterk neg. smh. mellom en utviklende HR-praksis og turnoverintensjon. 2. At en høy grad av organisatorisk støtte, affektiv org.forplikt. og prosedyre-/mellommenneskelig rettferdighet ga økte arbeidsprestasjoner.