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Modul 4 - Organisation Positionieren Flashcards

(62 cards)

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1
Q

Attraktivität der Branche = Niedrig
Wettbewerbsvorteil = Niedrig

A

Ernten / Veräußern
* Milchkühe der Wettbewerber angreifen
* Marktaustritt und Veräußerung vorbereiten

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2
Q

Attraktivität der Branche = Mittel
Wettbewerbsvorteil = Niedrig

A

Ernten/Veräußern
* Spezialisieren
* Nischen suchen
* Marktaustritt erwägen

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3
Q

Attraktivität der Branche = Hoch
Wettbewerbsvorteil = Niedrig

A

Selektivität
* Spezialisieren
* Nischen suchen
* Akquisitionen in Betracht ziehen

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4
Q

Attraktivität der Branche = Niedrig
Wettbewerbsvorteil = Mittel

A

Ernten/Veräußern
* Aktivitäten ausdünnen
* Investitionen minimieren
* Ausstieg vorbereiten

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5
Q

Attraktivität der Branche = Mittel
Wettbewerbsvorteil = Mittel

A

Selektivität
* Wachstumssegmente identifizieren
* Spezialisieren
* Selektiv investieren

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6
Q

Attraktivität der Branche = Hoch
Wettbewerbsvorteil = Mittel

A

Selektives Wachstum
* Führungspotenzial durch Segmentierung bewerten
* Schwachstellen identifizieren
* Stärken ausbauen

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7
Q

Attraktivität der Branche = niedrig
Wettbewerbsvorteil = hoch

A

Selektivität
* Gesamtposition beibehalten
* Cashflows sichern
* Auf Niveau der Bestandssicherung investieren

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8
Q

Attraktivität der Branche = mittel
Wettbewerbsvorteil = hoch

A

Selektives Wachstum
* Wachstumssegmente identifizieren
* Stark investieren

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9
Q

Attraktivität der Branche = hoch
Wettbewerbsvorteil = hoch

A

Investition und Wachstum
* Wachsen
* Dominanz aufbauen
* Investition maximieren

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10
Q

Was beschreibt die McKinsey-Matrix ?

A
  • Außenansicht (Branchenattraktivität)
    > Basiert auf Branchenanalyse
    > Wie hoch ist das Rentabilitätspotenzial der jeweiligen Branche?
  • Innenansicht (Wettbewerbsvorteil)
    > Basiert auf Ressourcen-und Fähigkeitsanalyse
    > Wie gut ist das Organisation positioniert, um das Rentabilitätspotenzial der Branche auszuschöpfen?
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11
Q

Was sind die Internen und Externen Faktoren der
Mc-Kinsey-Matrix?

A

Externe Faktoren - Attraktivität der Branche
Interne Faktoren - Relativer Wettbewerbsvorteil

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12
Q

Was sind die Internen und Externen Faktoren der BCG-Matrix?

A

Externe Faktoren - Marktwachstum
Interne Faktoren - Relativer Marktanteil

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13
Q

Was sind die Internen und Externen Faktoren der Lebenszyklus-Matrix ?

A

Externe Faktoren - Reifegrad der Branche
Interne Faktoren - Position des Geschäftsfeld

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14
Q

Was sind die Internen und Externen Faktoren der Alternativen BCG-Matrix ?

A

Externe F. - Differenzierungsmöglichkeiten
Interne F. - Ausmaß des Wettbewerbsvorteils

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15
Q

Was sind die Internen und Externen Faktoren der Rentabilitätsmatrix ?

A

Externe F. - Marktwachstum
Interne F. - Profitabilität

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16
Q

Zwischen welchen 3 generischen Strategien unterscheidet Micheal Porter

A

Die Y-Achse bildet die Strategisches Zielobjekt
Die X-Achse Bilder das Strategischer Vorteil

  • Differenzierung (Y- Gesamte Branche & X- Vom Kunden wahrgenommene Einzigartigkeit)
  • Kostenführerschaft (Y- Gesamte Branche & X- Kostenvorsprung)
  • Fokussierung ( Y- Spezifisches Segment & X-Vom Kunden wahrgenommenen Einzigartigkeit & Kostenvorsprung)
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17
Q

Wertinovationen können durch Perspektivwechsel entstehen - Welche 4 Pfade sind uns in dem Zusammenhang bekannt ? (Inspirationsquellen)

A

Pfad 1 - Betrachtung anderer Branchen mit ähnlichen Herrausforderungen (z.B.: Cirque du Soleil und Musicals)

Pfad 2 - Betrachtung anderer strategischer Gruppe innerhalb einer Branche (z.B.: Gym für Frauen)

Pfad 3 - Betrachtung ergänzender Produkte und Dienstleistungen (z.B.: Ikea und das Smallland)

Pfad 4 - Betrachtung anderer Käufergruppen (z.B.: Kinder)

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18
Q

Eigenschaften einer neuen Wertkurve (Kernattribute)

A

Kreieren
- Welche der Produktattribute, die die Branche noch nie angeboten hat, sollten geschaffen werden?

Steigern
- Welche Produktattribute sollten deutlich über den Branchenstandard angehoben werden?

Eliminieren
- Welche der Produktattribute, die in der Branche als selbstverständlich gelten, sollten eliminiert werden?

Reduzieren
- Welche Produktattribute sollten deutlich unter den Branchenstandard gesenkt werden?

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19
Q

Was erfordert die Blue Ocean Strategie ?

A
  • Kosten reduzieren & Kundennutzen erhöhen
    = Wertinovation
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20
Q

Red Ocean Strategie

A
  • Auf bestehenden Märkten konkurrieren
  • Bestehende Spielregeln akzeptieren
  • Wettbewerber besiegen
  • Bestehende Nachfrage nutzen
  • Kundennutzen und Kosten ausbalancieren
  • Differenzierung oder Kostenführerschaft anstreben
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21
Q

Blue Ocean Strategie

A
  • Neue, noch nicht besetzte Märkte kreieren
  • Neue Spielregeln definieren
  • Wettbewerb irrelevant machen
  • Neue Nachfrage schaffen und nutzen
  • Kundennutzen erhöhen und Kosten senken
  • Differenzierung und Kostenführerschaft anstreben
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22
Q

Was sind die Kernfragen für Differenzierungsstrategien ?

A
  • Kundennutzen > „Kunden etwas Einzigartiges bieten, das
    nicht nur durch einen niedrigen Preis überzeugt.“ (Porter, 1998)
  • Kundensegmentierung >Der Kundennutzen adressiert weit oder eng definierte Kundengruppen
  • Produktintegrität > Konsistenz des Angebots
    und Übereinstimmung mit den Werten und Präferenzen der Kunden
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23
Q

Attribute
Branchenverständnis
Strategische Logik
Strategisches Ziel

Red Ocean vs. Blue Ocean

A

Branchenverständnis : Exogen <–> Endogen
Strategische Logik : Wettbewerb gewinnen <–> Wettbewerb vermeiden
Strategisches Ziel : In bestehenden Märkten agieren<–> Neue Märkte kreieren

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24
Q

Attribute
Wettbewerbsfokus
Markttrends
Nachfragemuster

Red Ocean vs. Blue Ocean

A

Wettbewerbsfokus : Konkurrenz schlagen <–> Konkurrenz irrelevant machen
Markttrends : Anpassung an externe Trends <–> Externe Trends mitgestalten
Nachfragemuster : Bestände Nachfrage nutzen <–> Neue Nachfrage schaffen

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25
Attribute Käufergruppe Generische Strategien Red Ocean vs. Blue Ocean
Käufergruppe : Aktuelle Käufer besser bedienen <--> Käufergruppe neu definieren Generische Strategien : Differenzierung ODER Kostenführerschaft <--> Differenzierung UND Kostenführerschaft
26
Was beschreibt die BCG Matrix auf ihren Achsen ? (Matrix Dimension)
> Auf der Y-Achse : Wachstumsrate des Marktes > Auf der X-Achse : Relativer Marktanteil der Organisation
27
Wo sind die Kategorien in der Matrix einzuordnen - BCG Matrix - Armer Hund - Melkkühe - Fragezeichen - Stern
Relativer Marktanteil und Marktwachstum = Niedrig > Arme Hunde (Ernten/Veräußern) Relativer Marktanteil = Hoch & Marktwachstum = Niedrig > Mehlkühe (Erhalten) Relativer Marktanteil = Niedrig & Marktwachstum = Hoch > Fragezeichen (unklare Positionierung) (Ausbauen/Ernten) Relativer Marktanteil und Marktwachstum = Hoch >Sterne (Erhalten/Ausbauen)
28
Informationen zu der Kategorie : Arme Hunde Strategietyp Ziel bzgl. Marktanteils Rentabilität des Geschäftsfeldes Investitionsbedarf Erwarteter Netto Cash Flow
Strategietyp => Desinvestionsstrategie Ziel bzgl. Marktanteils => Ernten/Veräußern Rentabilität des Geschäftsfeldes => Niedrig oder Negativ Investionsbedarf => Desinvestieren Erwarteter Netto Cash Flow => Positiv mit negativer Tendenz
29
Informationen zu der Kategorie : Fragezeichen Strategietyp Ziel bzgl. Marktanteils Rentabilität des Geschäftsfeldes Investitionsbedarf Erwarteter Netto Cash Flow
Strategietyp => Selektionsstrategie Ziel bzgl. Marktanteils => Ausbauen Rentabilität des Geschäftsfeldes => Keine oder Negativ Investionsbedarf => Sehr Hoch Erwarteter Netto Cash Flow => Stark Negativ
30
Informationen zu der Kategorie : Milchkühe Strategietyp Ziel bzgl. Marktanteils Rentabilität des Geschäftsfeldes Investitionsbedarf Erwarteter Netto Cash Flow
Strategietyp => Abschöpfungsstrategie Ziel bzgl. Marktanteils => Halten Rentabilität des Geschäftsfeldes => Hoch Investionsbedarf => Niedrig Erwarteter Netto Cash Flow => Stark Positiv
31
Informationen zu der Kategorie : Sterne Strategietyp Ziel bzgl. Marktanteils Rentabilität des Geschäftsfeldes Investitionsbedarf Erwarteter Netto Cash Flow
Strategietyp => Investionsstrategie Ziel bzgl. Marktanteils => Halten/Ausbauen Rentabilität des Geschäftsfeldes => Hoch Investitionsbedarf => Hoch Erwarteter Netto Cash Flow => Ausgeglichen mit positiver Tendenzen
32
Welche 3 Test müssen die Diversifizierungsoptionen besteht
- Attraktivitättest > Diversifizierung muss auf attraktive Branchen ausgerichtet sein (oder auf Branchen, die das Potenzial haben, attraktiv zu werden) - Eintrittkostentest >Eintrittskosten dürfen nicht alle zukünftigen Gewinne übersteigen - Besserstellungstest >Entweder muss das neue Geschäftsfeld einen Wettbewerbsvorteil aus der Verbindung mit der Gesamtorganisation ziehen, oder umgekehrt
33
Attribute Betonung auf Konzept der Organisation Verbindung der Geschäftsfelder Reaktionsfähigkeit vs. Synergie
Betonung auf : Reaktionsfähigkeit <--> Synergie Konzept der Organisation: Beteiligung <--> Gemeinsamer Kern Verbindung der Geschäftsfelder : Potenziell unverbunden <--> Eng verbunden
34
Attribute Zentrale Erfolgsfaktoren Art der Synergie Managementfokus Reaktionsfähigkeit vs. Synergie
Zentrale Erfolgsfaktoren : Reaktionsfähigkeit der Bereiche <--> Übergreifende Synergie Art der Synergie : Mittelfluss- und Risikooptmierung <--> Ressourcenintegration Managementfokus : Finazielle Kontrolle <--> Strategieentwicklung
35
Attribute Aufgabe der Zentrale Position der Geschäftsfelder Übergreifende Koordination Wachstum durch M&A
Aufgabe der Zentrale: Kapitalollokation und -steuerung <--> Synergiemanagement Position der Geschäftsfelder: Stark autonom <--> Stark integriert Übergreifende Koordination: Gering, zufällig <--> Hoch, strukturiert Wachstum durch M&A: Einfach zu ermöglichen <--> Schwierig zu integrieren
36
Wie wird "Differenzierung" definiert ?
- Eine Reihe von Entscheidungen des Unternehmens, um seine Angebote von denen der Konkurrenz abzuheben
37
Wie können Kostenvorteile gezielt erarbeitet werden ?
- Lernvorteile (Verbesserte Routinen und weniger Ausschuss) - Skalenvorteile ( Unteilbarkeit & Spezialisierung und Arbeitsteilung) - Produktionsverfahren (Prozessinvovation & Optimierung von Geschäftsprozessen) - Produktdesign (Standardisierung von Design und Komponenten & Fertigungsfreundliches Design) - Input-Faktoren (Standortvorteile, Zugang zu kostengünstigen Input-Faktoren, Nicht gewerkschaftlich organisierte Arbeitskräfte & Verhandlunsgmacht) - Kapazitätsauslastung (Verhältnis von fixen zu variablen Kosten und Geschwindigkeit der Kapazitätsanpassung) - Sonstige Effizienzgewinne (Freie Ressourcen, Motivation, Kultur und Effizienz der Führungskräfte)
38
Was sagt Porter zum Kern der Strategie ?
" Der Kern einer Strategie besteht darin zu entscheiden, was nicht zu tun ist. Strategie bedeutet die Herstellung von Passungen zwischen den verschiedenen Aktivitäten einer Organisation"
39
Welche Rahmenbedingung sind bei "Ressourcen & Fähigkeiten" zu berücksichtigen ? - Kostenführereschaftstrategien
- AnhaltendeInvestitionen und Zugang zu Kapital * Verfahrenstechnikund Innovationsfähigkeit * Fertigungsfreundliches Produktdesign * Effiziente Distributionsmechanismen
40
Welche Rahmenbedingung sind bei "Organisatorische Anforderungen " zu berücksichtigen ? - Kostenführereschaftstrategien
* Strenge Kostenkontrolle * Häufige und detaillierte Kontrollberichte * Strukturierte Organisation und klare Verantwortlichkeiten - Anreize zur Erfüllung klarer quantitativer Ziele
41
Welche Rahmenbedingung sind bei "Risikofaktoren " zu berücksichtigen ? - Kostenführereschaftstrategien
* TechnologischerWandel, dervergangene Investitionen oder Lerneffekte nichtig macht * KostengünstigesLernen durch Brancheneinsteiger oder imitierende Folger * Unfähigkeit,erforderliche Produkt- oder Marktver- änderungen zu erkennen * Kosteninflation
42
Welche Rahmenbedingung sind bei "Ressourcen & Fähigkeiten" zu berücksichtigen ? - Differenzierungsstrategie
* Technologische Innovationsfähigkeit * Neuproduktentwicklung * StarkeF&E * Reputation für Qualität * LangeTraditioninder Branche oder einzigartige Kombination von Fähigkeiten aus anderen Branchen und Geschäftsfeldern
43
Welche Rahmenbedingung sind bei "Organisatorische Anforderung" zu berücksichtigen ? - Differenzierungsstrategie
* GuteKoordination zwischen Funktionen wie F&E, Produktentwicklung und Marketing * QualitativeMetrikenund Anreize statt quantitativer Metriken * Fähigkeit,hochqualifi- zierte Arbeitskräfte, Wissenschaftler oder kreative Köpfe anzuziehen
44
Welche Rahmenbedingung sind bei "Risikofaktoren" zu berücksichtigen ? - Differenzierungsstrategie
- Kostenvorteilevon Wettbewerbern mit Kostenführerschaft könnte zu groß werden * DerKundennutzenfür Alleinstellungsmerkmal könnte abnehmen * Nachahmungdurch Wettbewerber kann die wahrgenommene Differenzierung verringern
45
Was sind die Tangible Differenzierungsmerkmale ?
Im Fokus stehen beobachtbare Merkmale * Technologieeigenschaften * Leistungseigenschaften * Qualitätseigenschaften * Designeigenschaften * Serviceeigenschaften
46
Was sind die Intagible Differenzierungsmerkmale ?
Im Fokus stehen nicht beobachtbare Merkmale * Appell an den Wertekanon des Kunden * Appell an das Image des Kunden * Appell an den Status des Kunden * Appell an den Wunsch nach Exklusivität * Appell an die Emotionen des Kunden
47
Was sind die Anforderungen der Kostenführerschaft ? - Strategieelemente
* Skaleneffekte in der Fertigung * Fertigungsfreundliches Produktdesign * KontrollederGemeinkostenund F&E-Kosten * FokusaufProzessinnovationen
48
Was sind die Anforderungen der Differenzierung ?
* Fokusauftechnologischen Innovationen * Neuproduktentwicklung * Qualität * Design * KomplementäreAngebote * Markenbildung * Werbung
49
Was sind die Anforderungen der Differenzierung ?
* Fokus auf technologischen Innovationen * Neuproduktentwicklung * Qualität * Design * KomplementäreAngebote * Markenbildung * Werbung
50
Was sind die Anforderungen der Differenzierung ? - Strategieelemente
* Fokus auf technologischen Innovationen * Neuproduktentwicklung * Qualität * Design * KomplementäreAngebote * Markenbildung * Werbung
51
Was sind die Anforderungen der Differenzierung ? - Strategieelemente
* Fokus auf technologischen Innovationen * Neuproduktentwicklung * Qualität * Design * KomplementäreAngebote * Markenbildung * Werbung
52
Wie kann man Kosten entlang der Wertschöpfungskette senken ?
1.) Es werden zunächst Kostentreiber je Elemente der Wertschöpfungskette identifiziert > Potenziale für die Kostensenkung 2.) Nun gilt es zu schauen wie man diese Bestmöglich beeinflussen kann. Verbindungen zwischen den Kostentreiber zu finden, den die Kostentreiber beeinflussen sich. Der Einfluss von einem Element wirkt sich auf die anderen aus.
53
Inwiefern kann die Kostenführerschaft einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Rivalität bestehender Wettbewerber
* Niedrige Kostenbasis schützt vor Verlusten bei intensiver Rivalität * Möglichkeit niedriger Preise reduziert direkten Wettbewerb * Bei Preiswettbewerb länger profitabel als Konkurrenten
54
Inwiefern kann die Kostenführerschaft einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Verhandlungsmacht der Lieferanten
- Oft hohe Einkaufs- volumina für ein enges Set an Produkten stärken Verhandlungs- position * Punktuelle Preis- steigerungen können ggf. kompensiert werden
55
Inwiefern kann die Kostenführerschaft einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Verhandlungsmacht der Käufer
* Preissensitiven Käufern fehlt es oft an vergleichbaren Alternativen
56
Inwiefern kann die Kostenführerschaft einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
- Kostenvorteile durch Skalen- und Lerneffekte fungieren als Markteintritts- barrieren * Niedrige Kostenbasis oft schwer imitierbar
57
Inwiefern kann die Kostenführerschaft einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Bedrohung durch Substitute
* Kostenvorteile erschweren Siegeszug etwaiger Substitute
58
Inwiefern kann die Differenzierung einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Rivalität bestehender Wettbewerber
* Alleinstellungsmerk- male reduzieren direkten Wettbewerb * Geringere Preissensitivität der Kunden schützt vor Preiskampf
59
Inwiefern kann die Differenzierung einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Verhandlungsmacht der Lieferanten
Geringere Preissensitivität der Kunden erhöht Spielraum bei Beschaffungskosten
60
Inwiefern kann die Differenzierung einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Verhandlungsmacht der Käufer
* Käufern fehlt es oft an vergleichbaren Kunden fungiert als Alternativen Markteintrittsbarriere * Loyalität der Käufer ist tendenziell höher * Preissensitivität ist tendenziell niedriger
61
Inwiefern kann die Differenzierung einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
- Loyalität bestehender Kunden fungiert als Markteintrittsbarriere - Alleinstellungsmerkmal erschweren Imitationen
62
Inwiefern kann die Differenzierung einen Schutz vor Wettbewerbskräfte anbieten ? - Bedrohung durch Substitute
- Loyalität bestehenden Kunden erschwert Siegeszug etwaiger Substitute

SManagement (8 decks)

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