PMP-CN V23.95 F2 (435) Flashcards by Dr. Tim Cheng

QUESTION NO: 336
經過廣泛且競爭性的採購流程，最終選定一家諮詢公司並簽約承包專案。專案執行幾個月後，客戶詢問專案經理，為什麼只與顧問簽訂了 18 個月的合同，而不是整個 32 個月的專案。專案經理將需要進行計劃外的第二次招標流程，以確保服務到專案結束前都能到位。
專案經理應該做什麼來防止這種情況發生？

A.制定了詳細的、分階段的採購管理計劃，包括所有必需的活動，並獲得客戶批准。
B.在簽訂合約之前，讓客戶參與與顧問公司的所有談判階段，以獲得他們的事先批准。
C.事先與客戶約定項目內採購活動狀態的報告頻率。
D.準備並與顧問公司協商第一份合約簽署後剩餘 14 個月的第二份合約。

A.制定了詳細的、分階段的採購管理計劃，包括所有必需的活動，並獲得客戶批准。

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QUESTION NO: 337
一家公司最近使用桌面研究進行可行性研究，結果表明該專案落後於計劃。專案團隊也擔心範圍變更對專案進度的影響。
專案經理該如何做才能使專案按計畫進行，同時仍能實現專案目標？

A.與變更控制委員會 (CCB) 合作審查範圍並提交任何變更請求
B.向 CCB 提交變更請求並更新時間表
C.更新範圍並在專案中新增更多資源
D.更新範圍並繼續下一個專案里程碑
Answer: A

A.與變更控制委員會 (CCB) 合作審查範圍並提交任何變更請求

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QUESTION NO: 338
專案經理主要應該參考什麼？

A.來自專案利害關係人的意見
B.來自專案發起人的回饋
C.商定的關鍵績效指標 (KPI)
D.團隊成員的能力

C.商定的關鍵績效指標 (KPI)

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QUESTION NO: 339
專案經理的團隊成員之一正在不斷改進。該團隊成員一直是組織中其他人的榜樣和導師。
專案經理應如何認同該團隊成員的承諾？

A.派此人參加會議，與客戶協商範圍
B.欣賞該團隊成員在整個專案生命週期中的表現
C.專案完成後晉升該團隊成員擔任教練角色
D.將其記錄在團隊成員的年終績效評估中

D.將其記錄在團隊成員的年終績效評估中

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QUESTION NO: 340 拖放問題
將左側階段的特徵拖曳至右側正確的Tuckman Ladder階段。

Nil

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QUESTION NO: 341
一家公司已開始開發一種新產品。在執行過程中，專案團隊注意到另一個競爭對手推出了一款功能非常相似且市場價格更便宜的產品。
為了避免這種情況，應該採取哪些不同的做法？

A.應該發布最低可行產品 (MVP) 以獲取市場回饋。
B.應該安排更多待辦事項細化的會議。
C.應該利用看板方法來最佳化在製品 (WIP)。
D.應該採用迭代生命週期方法。

A.應該發布最低可行產品 (MVP) 以獲取市場回饋。

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QUESTION NO: 342
混合專案剛剛部署，專案經理正在計劃透過經驗教訓研討會來結束專案。一位關鍵的利害關係人告訴專案經理，讓 Scrum 團隊參加研討會是浪費時間，因為專案已經成功交付。
專案經理該做什麼？

A.邀請 Scrum 團隊成員為可選參與者。
B.請 Scrum 團隊成員分享回顧。
C.邀請 Scrum 團隊成員作為強制參與者。
D.請 Scrum Master 參加研討會。
Answer: B

B.請 Scrum 團隊成員分享回顧。

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QUESTION NO: 343
為一個新專案組建了一個團隊，該專案將透過收集需求採用預測方法，並採用敏捷方法進行開發和測試。團隊中並非每個人都有敏捷工作經驗。由於敏捷開發方法的結構不明確，進度計畫開始落後。
專案經理應該做些什麼來避免這種情況？

A.設定每週狀態會議來檢視團隊進度，準備每週狀態報告來追蹤進度，並定期升級延遲。
B.建立每日站立會議來追蹤和報告團隊進度以及向利害關係人及時上報的延誤情況。
C.與團隊會面，讓團隊成員決定要做什麼，並設定績效目標。
D.召開例行會議並確定表現不佳的團隊成員。

C.與團隊會面，讓團隊成員決定要做什麼，並設定績效目標。

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QUESTION NO: 344
一個多年的資源限制專案正處於執行階段的中途。在進度更新會議上，雙方確定專案交付時間表可能會出現延遲。專案經理發現所有團隊成員都在努力工作，並且許多可交付成果已經完成
。
針對這種情況專案經理應該立即做些什麼？

A.登記進度風險並向變更管理委員會提交新的資源需求以恢復進度。
B.準備一份每月報告，重點介紹已完成的交付成果，並將延遲情況告知管理階層。
C.請專案規劃人員確定關鍵路徑和各自延遲的活動，然後調查延遲的原因。
D.要求調度員使用正在進行的工作（WIP）百分比更新計劃，並將結果傳達給團隊。

C.請專案規劃人員確定關鍵路徑和各自延遲的活動，然後調查延遲的原因。

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QUESTION NO: 345
一家公司正在轉向混合方法，並為所有專案經理進行能力活動。在這些能力建構活動中，重點是敏捷方法和團隊協調技能。在開始實施階段時，專案經理面臨激勵新聘用敏捷員工的問題。
為什麼專案經理在激勵敏捷員工上遇到了問題？

A.專案經理有望成為敏捷團隊的教練。
B.敏捷員工不習慣由專案經理領導。
C.能力建構活動缺乏僕人式領導理念的轉移。
D.過渡期通常會導致此類問題。

C.能力建構活動缺乏僕人式領導理念的轉移。

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QUESTION NO: 346
一名專案經理被指派負責一個有時間限制的內部品質改善專案。在專案執行期間，專案經理發現某個團隊成員正被其他團隊成員孤立。
專案經理應採取哪三項行動？（選三個。）

A.將孤立的團隊成員識別為風險，並在風險登記冊中記錄情況。
B.取得其他團隊成員的回饋，以了解導致這種情況的原因。
C.從孤立的團隊成員那裡獲得回饋以了解情況。
D.允許團隊成員自行解決個人問題，無需專案經理參與。
E.安排並進行團隊建立會議，以提高團隊效率。

B.取得其他團隊成員的回饋，以了解導致這種情況的原因。

C.從孤立的團隊成員那裡獲得回饋以了解情況。

E.安排並進行團隊建立會議，以提高團隊效率。

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QUESTION NO: 347
在一次迭代中，產品負責人告訴敏捷團隊，政府已經更新了法律要求。這將導致產品定義的一些變化。
專案經理該如何處理這種情況？

A.繼續工作並要求產品所有者評估變化並根據需要在積壓工作中添加/刪除故事。
B.請產品擁有者將新的變更新增至待辦事項清單的底部，以便將修改作為變更請求來處理。
C.檢視迭代積壓工作，因為產品定義已經改變，在繼續專案之前需要重新評估。
D.要求業務分析師評估變化，然後添加/刪除積壓中的故事並根據業務價值確定其優先順序。

C.檢視迭代積壓工作，因為產品定義已經改變，在繼續專案之前需要重新評估。

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QUESTION NO: 348
專案經理確定關鍵路徑活動將會延遲。該團隊提出了一個可以讓專案重回正軌的後備計劃；然而，該計劃將為本來就緊張的預算帶來額外成本。
專案經理該做什麼？

A.為專案增加額外資源以加快某些活動並減少延誤。
B.向利害關係人傳達延遲情況並維持現有的預算基準。
C.評估團隊提出的後備計劃，並根據需要提交變更請求。
D.使用現有預算執行後備計畫並更新基準。

C.評估團隊提出的後備計劃，並根據需要提交變更請求。

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QUESTION NO: 349
專案經理是分散式團隊的一部分。專案組正在使用產品待辦事項，但是由於工作量過大，待辦事項清單不是很詳細。在回顧中，一些新團隊成員提出了團隊內部知識轉移的問題。

專案經理該做什麼？

A.組織知識分享研討會，並請一位資深團隊成員來主持。
B.聘請一名技術作家來記錄迄今為止完成的工作並制定交接文件。
C.當需要更多資訊來了解所做的工作時，請確保使用正式的電子郵件溝通。
D.請團隊概述他們的期望並與他們確認用於知識轉移的方法。

D.請團隊概述他們的期望並與他們確認用於
知識轉移的方法。

Explanation:
This approach ensures that the team members’ concerns are directly addressed and that the chosen method for knowledge transfer aligns with their expectations. It fosters a collaborative environment where team members feel heard and involved in the decision-making process, which can lead to more effective and tailored knowledge-sharing practices.

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QUESTION NO: 350
專案團隊即將完成衝刺，以交付關鍵可交付成果。專案團隊告訴專案經理，交付成果不符合客戶規定的專案標準，並堅持重新制定交付成果以滿足標準。這將導致該項目延遲兩週。
專案經理該做什麼？

A.同意團隊的意見，最好的前進方式是提高交付成果的品質以滿足標準，即使這需要更多時間。
B.讓團隊重新完成可交付成果，並將專案交付延遲兩週。
C.要求團隊在不延長時間的情況下，以盡可能高的品質推進交付。
D.與贊助商會面，強調品質標準較差，並要求額外兩週的時間來重新完成可交付成果。

A.同意團隊的意見，最好的前進方式是提高交付成果的品質以滿足標準，即使這需要更多時間。

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QUESTION NO: 351
敏捷團隊的一名成員不斷借用密碼進入軟體開發平台。這種情況產生了一個問題，因為某個版本的程式碼被未經授權修改，而沒有人願意為這種修改負責。
專案負責人應該做些什麼來防止這種情況發生？

A.已檢查使用者權限
B.定義基本規則
C.檢討了安全政策
D.分享道德準則

B.定義基本規則

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QUESTION NO: 352
專案發起人正在推廣使用尚未獲得批准的新技術。此技術可保證節省成本並提前交貨。然而，專案完成時的營運支援並不確定，因為服務組織表示，如果沒有新技術的批准，就無法提供支援。
專案經理該怎麼做來解決衝突？

A.努力了解專案利害關係人的需求，以支援新技術。
B.向利害關係人傳達專案進度並推廣新技術。
C.維護並遵守專案計畫以確保專案成功的結果。
D.承認缺乏認可並專注於尋找對客戶有利的解決方案。

D.承認缺乏認可並專注於尋找對客戶有利的解決方案。

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QUESTION NO: 353
在風險管理會議中，大多數專案團隊成員都會使用電腦多次迭代定量風險分析模型。將會有一個累積機率分佈（S 曲線）來表示實現任何特定結果的機率。專案經理應使用哪種方法來評估和管理專案風險？

A.影響圖
B.敏感性分析
C.決策樹分析
D.蒙地卡羅分析

D.蒙地卡羅分析

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QUESTION NO: 354
團隊成員正在與專案經理進行討論。在上次回顧會議中，團隊意識到過時的設備可能會影響專案的下一個迭代。團隊建議購買新設備，因為它對於最終交付成果的成功至關重要。
專案經理接下來該做什麼？

A.檢查專案預算以驗證是否有足夠的緊急儲備
B.檢視成本管理計劃以確定如何解決此問題
C.告訴團隊成員更多設備不屬於專案範圍
D.提交變更請求以增加預算並購買新設備

B.檢視成本管理計劃以確定如何解決此問題

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QUESTION NO: 355
當客戶表示他們正在考慮關閉專案時，團隊正在實施通訊系統。專案經理安排與客戶舉行緊急會議，以了解專案面臨風險的原因。
專案經理可以使用哪兩種工具或技術來影響客戶保持專案活躍的決定？（選兩個。）

A.替代方案分析
B.投票
C.成本效益分析
D.多標準決策
E.專制決策

C.成本效益分析
D.多標準決策

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QUESTION NO: 356
在專案接近尾聲時，客戶聲稱一些可交付成果尚未實現，並開始發起變更請求。
專案經理下一步該做什麼？

A.請參閱需求可追溯性矩陣。
B.將變更請求回報給專案發起人。
C.修改專案範圍基準。
D.審查已核准的專案章程。

A.請參閱需求可追溯性矩陣。

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QUESTION NO: 357
專案經理正在評估一個項目，並意識到其掙值 (EV) 顯示花費的成本高於交付的價值。然後專案經理發現團隊一直在增加一些不屬於需求的小功能。
專案經理該做什麼？

A.請求額外預算，因為正在新增附加功能
B.請產品負責人將附加功能加入需求中
C.鼓勵團隊繼續，因為這最終會幫助客戶
D.要求團隊專注並僅交付商定的功能

D.要求團隊專注並僅交付商定的功能

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QUESTION NO: 358
專案經理確定了承包商完成的可交付成果中存在的風險，並將其新增至風險登記冊。在可交付成果的最後一次檢查會議上，專案經理注意到建議的緩解措施並未產生預期的結果。
專案經理該如何進行？

A.檢討採購績效，找出根本原因
B.重新評估風險發生的機率和緩解策略。
C.發出變更請求以應用此風險的風險因應計畫。
D.審核採購流程以確定緩解措施不起作用的原因。

B.重新評估風險發生的機率和緩解策略。

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QUESTION NO: 359
一個地理上分散的、從事迭代專案的專案團隊隨著健康協議的變化採用了一種新的溝通模式。位於同一地點的團隊成員發現自己在理解口語溝通和協作方法方面面臨挑戰。

專案經理該做什麼？
A. 將協作工具加入通訊管理計畫。
B. 允許協作以順暢團隊成員之間的溝通。
C. 向專案發起人報告這些溝通挑戰。
D. 組織團隊會議來解決溝通難題。

D. 組織團隊會議來解決溝通難題。

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QUESTION NO: 360 拖放問題一家公司成立了一支跨職能團隊來推動業務的數位轉型專案。該團隊預計在最短的時間內提供滿足市場需求的最小可行產品（MVP）。將左側團隊的角色與右側對應的職責進行配對。

Nil

QUESTION NO: 361 新財務系統的推出正處於執行階段。上個月出現的一些問題導致專案進度放緩。該公司最近開始了一位新的專案發起人，但還沒有時間與專案經理會面。該專案正處於問題嚴重影響專案交付的階段。專案經理應如何提醒新專案發起人注意這些問題？ A.向專案發起人發送電子郵件邀請參加專案團隊的所有每週會議，並希望發起人抽出時間參加 B.向專案發起人發送電子郵件，總結專案狀態和主要問題，並要求立即召開面對面會議進行討論 C.繼續透過電子郵件發送更新的專案狀態報告，突出顯示關鍵風險和問題，並等待專案發起人請求召開會議 D.完成風險分析，概述延遲和影響，並透過電子郵件發送風險登記冊副本，敦促專案發起人回應

B.向專案發起人發送電子郵件，總結專案狀態和主要問題，並要求立即召開面對面會議進行討論

QUESTION NO: 362 專案經理發現專案團隊花費大量時間向多個利害關係人提供相同專案更新的多種報告格式。專案經理該怎麼做才能減少花在這些活動上的時間？ A.更新溝通管理計畫以刪除影響力較小的利害關係人。 B.將所有利害關係人溝通活動委託給專案團隊成員。 C.將需要傳遞給不同利害關係人的溝通類型進行細分。 D.每兩週舉行一次狀態會議，一次向所有利害關係人提供資訊。

C.將需要傳遞給不同利害關係人的溝通類型進行細分。

QUESTION NO: 363 客戶的專案經理在專案的最後階段發生變化。專案經理如何避免專案關閉延遲？ A.更新利害關係人參與計劃 B.查看最新的專案狀態報告並向利害關係人通報最新情況 C.將個案回報給客戶的管理團隊 D.提前向客戶開立工程付款發票

A.更新利害關係人參與計劃

QUESTION NO: 364 一位專案經理正在進行一個已進行九個月的混合專案。一些專案利害關係人變得沮喪，因為他們沒有看到該專案增加的價值。專案經理應該做什麼來證明專案價值？ A.邀請利害關係人參加下一次 Sprint 評審會議並評審已完成的工作。 B.製作一份詳盡的報告，重點介紹該專案的成就。 C.確保利害關係人了解專案回顧中目前流程的挑戰。 D.為專案新增資源，以便所有迭代都能更早完成。

A.邀請利害關係人參加下一次 Sprint 評審會議並評審已完成的工作。

QUESTION NO: 365 團隊中總有一位成員遲到每日站立會議。專案經理該做什麼？ A.將會議安排在一天結束時以方便所有人。 B.向整個團隊強調站立會議的基本規則。 C.直接與團隊成員交談以強化基本規則。 D.忽略這種情況，因為團隊成員正在完成他們的可交付成果。

C.直接與團隊成員交談以強化基本規則。

QUESTION NO: 366 一位專案經理剛接手一個處於需求收集階段的專案。一位利害關係人表示，儘管每週都會發送報告，但他們並沒有收到任何進度更新。專案經理應該做什麼來確保所有利害關係人收到有關專案的正確資訊？ A.與所有利害關係人召開指導委員會會議，全面更新專案進度。 B.建立每日進度報告並將其發送給所有利害關係人。 C.評估所有專案利害關係人並記錄他們喜歡的溝通方式和頻率。 D.將利害關係人納入團隊的每週狀態會議中。

C.評估所有專案利害關係人並記錄他們喜歡的溝通方式和頻率。

QUESTION NO: 367 專案經理正在回顧歷史專案的經驗教訓。審查表明，客戶的工程師堅持要審查所有變更，即使是合約中未提及的變更。專案經理在規劃專案時該如何處理這個問題？ A.使用有關變更管理的資訊更新專案章程。 B.與客戶交談以確保他們了解變更管理程序。 C.確保變更管理計畫突顯此要求，以防止將來出現問題。 D.更新專案風險登記冊以識別此風險並描述如何緩解此問題。

C.確保變更管理計畫突顯此要求，以防止將來出現問題。

QUESTION NO: 368 一家公司的領導團隊決定採用敏捷方法投資一款新產品。商業和產品團隊已經開始為這項新項目進行規劃活動。專案經理為了交付產品需要哪三個關鍵因素？（選三個。） A.產品路線圖 B.進度績效指標（SPI） C.產品願景 D.關鍵績效指標 (KPI) E.高級產品待辦事項

A.產品路線圖 C.產品願景 E.高級產品待辦事項

QUESTION NO: 369 一個自組織的團隊正在履行承諾。團隊接受了一項採用新技術的開發任務，迭代速度開始減慢。什麼樣的管理決策適合這種情況？ A.將表現不佳的團隊成員從團隊中移出。 B.為團隊增加新成員並提高速度。 C.將該項目重新分配給使用該技術的團隊。 D.提供團隊成員學習和適應技術的機會。

D.提供團隊成員學習和適應技術的機會。

QUESTION NO: 370 供應商通知專案經理，一名關鍵資源將長期休假。專案團隊審查了待定的供應商交付成果並確定了替代解決方案，但該解決方案將產生額外成本。該項目目前正在按計劃進行，並且略低於預算專案經理接下來該做什麼？ A.請求取代資源 B.執行成本效益分析 C.實施風險因應措施 D.執行整合變更控制

D.執行整合變更控制

QUESTION NO: 371 一個組織正在啟動一個將使用新技術的計畫。該專案的複雜性需要出色的技術技能。在審查了擬議的專案管理計劃後，專案發起人要求提供一些方案來降低勞動力成本，而不會對專案交付帶來風險。專案經理首先該做什麼？ A.審查風險登記冊並指定職能經理為資源。 B.對關鍵成本驅動因素進行分析並提出替代方案。 C.分析資源池並分配參與過過去專案的內部資源。 D.檢視工作分解結構（WBS）以確保有足夠的資源。

B.對關鍵成本驅動因素進行分析並提出替代方案。

QUESTION NO: 372 專案經理正在與在多個國家開展業務的團隊成員和客戶合作。該團隊正在致力於實施一項新技術，該技術包含模糊性、不確定性和未知性，包括技術方面和最終用戶對該解決方案的期望方面。專案經理應該做什麼來讓利害關係人參與？ A.使用會議作為溝通管道。 B.使用電子郵件作為溝通管道。 C.使用回饋和決策工具。 D.使用共享協作平台。

D.使用共享協作平台。

QUESTION NO: 373 一位新加入組織的專案經理發現，由於缺乏資源，專案出現一些延誤，因此很可能會錯過即將到來的最後期限。專案經理下一步該做什麼？ A.檢視風險管理計畫以確定因應策略。 B.向發起人報告問題並向他們報告情況。 C.查看里程碑清單以確定哪些任務可以快速完成。 D.組織團隊會議討論下一步。

D.組織團隊會議討論下一步。

QUESTION NO: 374 一位新的相關專案利害關係人建議在執行過程中更改一些專案參數。專案經理下一步該做什麼? A. 拒絕該變更，因為它與專案早期階段達成的協議相反。 B. 將變更轉交給指導委員會，以便他們評估並決定適當的後續步驟。 C. 使用綜合變更控制評估提議的變更，並與專案發起人討論該變更。 D. 接受變更並使用緊急資金來實施此變更，以盡量減少對進度的影響

C. 使用綜合變更控制評估提議的變更，並與專案發起人討論該變更。

QUESTION NO: 375 表格顯示了敏捷專案的要求、預期的投資報酬率 (ROI) 和已確定的專案風險以及分析細節。產品待辦事項中的優先順序應該是什麼？ A.風險 3、風險 1、風險 2、要求 3、要求 1、要求 2 B.要求 3，風險 3，要求 1，要求 2，風險 2 C.要求 3，要求 1，要求 2 D.要求 3，要求 1，風險 3，要求 2，風險 1，風險 2

D.要求 3，要求 1，風險 3，要求 2，風險 1，風險 2

QUESTION NO: 376 一個新的團隊成員被加入到一個自組織團隊。新團隊成員不願意發言和參與團隊討論或決策。團隊應該採取哪兩項行動來吸引這位新團隊成員？（選兩個。） A.重新檢視團隊對團隊行為與規範的討論 B.向專案經理報告新團隊成員的行為 C.指導新團隊成員提升與團隊的互動 D.強迫新團隊成員參加被認為簡單的活動 E.促進所有想法和觀點的公開討論

C.指導新團隊成員提升與團隊的互動 E.促進所有想法和觀點的公開討論

QUESTION NO: 377 工會合約談判推遲了新製造廠建設項目的完成。由於勞動合約將於今年續簽，專案經理將談判過程記錄為專案的風險。談判開始時，該項目正準備在工廠開始第一階段的設備安裝。專案經理應該如何處理這種情況？ A.取得合約資源並提交成本影響的變更請求。 B.將問題上報給指導委員會，以請求緩解支持。 C.記錄問題並依照風險應對計畫中的計畫操作進行。 D.與專案團隊會面，確定降低風險的方案。

C.記錄問題並依照風險應對計畫中的計畫操作進行。

QUESTION NO: 378 在最終確定專案管理計劃時，客戶向專案經理提供了最終產品必須遵循的一套新的品質標準。專案經理應該做什麼來確保產品順利交付？ A.讓客戶參與風險識別 B.與客戶就新專案章程達成協議 C.讓客戶參與績效差距分析 D.與客戶就驗收標準達成一致

QUESTION NO: 379 一個組織正在使用混合交付方法來解決一個複雜的專案。在迭代評審中，高階經理人要求對所呈現的功能進行徹底的重新設計。這可能要求對技術架構進行重大變更並發布額外版本。專案負責人首先該做什麼？ A.與解決方案架構師討論 B.與產品負責人討論 C.與技術負責人討論 D.與開發團隊討論

B.與產品負責人討論

QUESTION NO: 380 新任命了一名專案經理來領導將遠端工作的專案團隊。專案經理決定使用一套適用於先前專案的工具。然而，一些團隊成員對此計劃並不滿意。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？ A.將選擇協作工具的責任委託給專案的技術主管。 B.與專案團隊會面，確定他們的協作需求並確定最有效的工具。 C.允許專案團隊成員使用最適合他們的專案工具。 D.請專案發起人批准購買市場上最新的協作工具。

B.與專案團隊會面，確定他們的協作需求並確定最有效的工具。

QUESTION NO: 381 客戶發現最新交付的產品有品質問題。但專案組很快就解決了這些問題。現在專案已經重回正軌，專案經理下一步該做什麼？ A.吸取教訓，確保問題不再發生。 B.重新評估風險日誌以確保其是最新的。 C.安排團隊會議來檢視該問題。 D.監控品質指標以確保專案按計畫繼續進行。

A.吸取教訓，確保問題不再發生。

QUESTION NO: 382 在與利害關係人會面後，一家電腦遊戲公司的專案經理正在為該公司的最新產品製定專案管理計劃。專案經理了解到，該公司的主要競爭對手計劃利用最新技術發布類似產品。專案經理擔心競爭對手的產品在多個方面都比自己的專案更勝一籌。專案經理該做什麼？ A.與專案團隊會面討論關注點並確定如何確保專案的交付成果能夠與競爭對手相媲美。 B.在風險登記冊中記錄此問題，並與銷售團隊會面，確定考慮到競爭對手產品的緩解選項。 C.執行考慮競爭對手產品的 Kano 分析並將其呈現給利害關係人。 D.與開發團隊會面，了解與競爭對手的交付成果相比，哪些變更可以改善專案。

A.與專案團隊會面討論關注點並確定如何確保專案的交付成果能夠與競爭對手相媲美。

QUESTION NO: 383 專案團隊強烈鼓勵專案經理購買一款可以顯著減少工作時間的應用程式。如果沒有申請，可能會錯過截止日期。然而，採購會影響專案成本。贊助商希望探索一種更便宜的應用程序，以節省團隊的時間。專案經理該做什麼？ A.提出變更要求。 B.建立決策樹。 C.購買該應用程式。 D.分析假設與約束。

D.分析假設與約束。

QUESTION NO: 384 一位專案經理正在領導採用混合方法的行動銀行應用程式的開發。該團隊每個工作日早上都會舉行每日站立會議。由於意外問題，50% 的團隊必須在家工作。銀行管理層指示團隊不要舉行每日面對面站立會議。各團隊成員對此抱怨不已，認為團隊之間缺乏資訊分享。專案經理該做什麼？ A.將權力委託給團隊成員，並要求他們提交每週狀態報告。 B.延後每日站立會議並要求團隊成員每天透過訊息向專案經理報告最新情況。 C.每個工作日早上舉行虛擬每日站立會議，並使用協作工具來管理專案更新。 D.請高階管理層允許每週舉行一次面對面的團隊會議。 Answer: C

C.每個工作日早上舉行虛擬每日站立會議，並使用協作工具來管理專案更新。

QUESTION NO: 385 專案發起人要求產品所有者盡快提供可提供最高投資報酬率 (ROI) 的功能。專案負責人應使用哪個工件來追蹤收益？ A.需求積壓 B.產品待辦事項 C.專案章程 D.專案範圍

B.產品待辦事項

QUESTION NO: 386 在軟體開發專案中，一些可交付成果不符合特定的效能要求。專案經理應該採取什麼行動？ A.與專案團隊一起檢視問題並解決問題。 B.在下次會議上檢視需求可追溯性矩陣。 C.向主要利害關係人報告問題並討論後續行動。 D.確保遵守品質管理計畫。

A.與專案團隊一起檢視問題並解決問題。

QUESTION NO: 387 專案團隊已經成立，任務已經分配到各個團隊成員。所有團隊成員都同意遵循混合專案方法。專案經理應該做什麼來確保團隊作為一個有組織的整體運作？ A.召開團隊會議，討論團隊成員的優點和缺點。 B.建議團隊調整工作習慣和行為，以便更好地解決衝突。 C.為團隊成員訂定規章制度，若未能達成目標則需承擔相應後果。 D.建立團隊行為並培養對如何共同工作的理解。

C.為團隊成員訂定規章制度，若未能達成目標則需承擔相應後果。

QUESTION NO: 388 專案經理正在領導一家處於測試階段的醫療保健組織的策略和競爭優勢專案。團隊已經為這個專案工作了 6 個月，由於日程安排，團隊士氣低落。專案經理可以做些什麼來激勵團隊？ A.繼續與專案團隊一起執行專案的最後階段，因為這將使組織受益並提供競爭優勢。 B.與業務團隊討論專案階段和團隊的承諾，並要求為團隊提供金錢獎勵。 C.與專案管理辦公室 (PMO) 聯繫並要求將時間表延長 2 週，以便團隊可以輪流休息。 D.與橫向團隊經理會面，表彰團隊成員，並在專案完成後給予獎勵和晉升。

D.與橫向團隊經理會面，表彰團隊成員，並在專案完成後給予獎勵和晉升。

QUESTION NO: 389 在啟動會議期間，專案經理注意到負責向團隊提供關鍵資訊的利害關係人之一的參與程度較低。該利害關係人認為，實施該計畫不會帶來任何好處。專案經理意識到這對專案來說可能是一個高風險。專案經理應該採取什麼行動？ A.促進此利害關係人的支持性參與。 B.向專案發起人尋求建議，因為可能會與其他利害關係人合作。 C.使用機率和影響矩陣執行定性風險分析。 D.確保關鍵資訊準確並隨著專案進度監控情況。

A.促進此利害關係人的支持性參與。

QUESTION NO: 390 一位專案經理聽說團隊每天收到大量的電子郵件，這妨礙了他們進行專案工作。一位團隊成員表示，他們希望在需要時能夠存取與專案相關的資訊。團隊成員指的是哪種類型的溝通？ A.拉動溝通 B.大眾傳播 C.互動式通信 D.推播通信

A.拉動溝通 Explanation: The team member is likely referring to accessing project-related information asynchronously, meaning they can access it at their convenience rather than relying on real-time communication like emails.

QUESTION NO: 391 專案經理已被指派到專案並從專案管理辦公室 (PMO) 收到專案章程。該文件對客戶的要求非常清楚。在專案範圍管理期間，一些要求似乎與專案章程中指定的要求不同。專案經理該做什麼？ A.修改專案的基線，以對專案範圍產生較小影響的更改 B.利用焦點小組和腦力激盪會議來收集有關專案範圍的更多詳細信息 C.註冊組態管理計畫中的變更並將其傳送至變更控制委員會（CCB） D.向贊助商解釋這些請求可能會危及專案的進度和成本

B.利用焦點小組和腦力激盪會議來收集有關專案範圍的更多詳細信息

QUESTION NO: 392 專案團隊成員在完成有延期風險的專案分配任務時遇到了困難。主要問題是團隊成員不了解最近實施的新系統。專案經理該做什麼？ A.請團隊成員以在職訓練的方式學習新系統。 B.發出變更請求以延長專案進度。 C.向專案發起人報告團隊成員的表現。 D.指派經驗豐富的資源來支援團隊成員。

D.指派經驗豐富的資源來支援團隊成員。

QUESTION NO: 393 專案發起人及時收到專案資訊和更新，但發起人感到擔憂，因為報告中缺少關鍵資訊。專案經理該做什麼？ A.確認了解項目資訊並收到回饋。 B.決定溝通方法、頻率和細節等級。 C.檢視主要利害關係人的溝通需求。 D.向利害關係人提供所有項目資訊。

C.檢視主要利害關係人的溝通需求。

QUESTION NO: 394 在範圍確定後，專案經理收到了向專案新增特性和功能的請求。專案經理該做什麼？ A.遵循需求管理流程。 B.遵循利害關係人參與流程。 C.遵循風險管理流程。 D.遵循變更管理流程。

D.遵循變更管理流程。

QUESTION NO: 395 需要交付組合待辦事項中的重要項目。需要預算估算來確定專案的優先順序。專案預算應該如何估計？ A.專案被分解為功能，並根據功能值和團隊的速度，團隊提供估算 B.根據發起人、產品所有者和團隊協調人的經驗提供預算估算 C.團隊協調員使用歷史資料並根據專案的性質得出估計。 D.產品負責人獲取所有專案詳細信息，並根據團隊的經驗和速度提供預算估算

A.專案被分解為功能，並根據功能值和團隊的速度，團隊提供估算

QUESTION NO: 396 一個組織正在轉向敏捷交付方法。只有一個項目正在作為新方法的試點。專案管理辦公室 (PMO) 經理詢問專案負責人如何管理與專案團隊和利害關係人的溝通。專案負責人應該提出什麼建議？ A.每週向 PMO 發送報告，並為產品負責人和專案團隊使用看板 B.將每週報告發送給 PMO 和產品負責人，並使用看板為專案團隊提供指導 C.邀請 PMO 經理與專案團隊和產品負責人一起參加每日站立會議 D.向所有利害關係人發送每週報告，包括專案團隊和產品所有者

A.每週向 PMO 發送報告，並為產品負責人和專案團隊使用看板

QUESTION NO: 397 拖放問題將左側的技術實務拖曳至右側的場景。

Nil

QUESTION NO: 398 一位專案經理被指派負責一個必須在接下來的幾週內完成的緊急專案。專案經理意識到這將對當地社區產生影響。由於工作地點靠近學校，專案經理與他們進行了接觸，以了解他們的需求。專案經理該如何確保工作順利進行？ A.將專案所需的工作延後到學校假期開始 B. 按計畫繼續工作，專案團隊到達現場後通知學校 C.建議學校在專案工作期間關閉 D.與學校聯繫，在學校開始和結束時間納入非工作專案時間

D.與學校聯繫，在學校開始和結束時間納入非工作專案時間

QUESTION NO: 399 專案經理對新聘用的專案團隊採取自由放任的領導風格。專案經理很快就注意到團隊成員表現不佳，進度延誤，專案超出預算。專案經理在專案開始時該做什麼？ A.根據需要管理團隊並允許他們獨立工作 B.根據專案團隊的需求採用直接管理風格 C.設立目標，並賦予專案團隊足夠的工作權力 D.採用僕人式領導管理風格來支持團隊的發展

C.設立目標，並賦予專案團隊足夠的工作權力

QUESTION NO: 400 團隊成員經常缺席團隊會議，但總是準時完成分配的任務。其他團隊成員認為該成員應該參加會議。專案經理該做什麼？ A.審查並更新專案基本規則，使會議出席成為強制性規定。 B.指派此成員協助下次會議，以確保專案團隊的協作。 C.了解團隊成員缺席的原因並鼓勵他們參加未來的會議。 D.允許每個團隊成員按時提交所需的任務，並減少安排的會議次數。

C.了解團隊成員缺席的原因並鼓勵他們參加未來的會議。

QUESTION NO: 401 專案章程已獲批准，專案經理已獲委派至該專案。目前專案經理正在與專案團隊對專案工作包進行細分。專案經理在做什麼？ A.資源平衡 B.工作分解結構（WBS） C.分解 D.網路圖

C.分解

QUESTION NO: 402 專案經理面臨的一個關鍵挑戰是各團隊成員缺乏紀律，無法集中精神實現專案目標。專案經理該怎麼做才能克服這個挑戰？ A.與每個團隊成員分別會面，並對每個成員採取適當的方法 B.為各個團隊分配多位經理，並將所有任務委派給他們 C.向團隊解釋專案經理最終負責交付 D.聯絡專案發起人並請協助與團隊成員討論專案可交付成果

A.與每個團隊成員分別會面，並對每個成員採取適當的方法

QUESTION NO: 403 在完成一個複雜的專案後，專案經理注意到在執行階段出現了多種風險問題。不幸的是，專案經理沒有準備好應對這些風險，因為這些風險發生的機率很低，而且影響很大。專案經理應該做些什麼來避免這種情況？ A.安排與主要利害關係人的每日會議，以評估專案風險 B.聘請風險分析師不斷監控專案風險 C.將所有風險歸類為高機率和高影響 D.在專案生命週期中持續評估並確定風險的優先順序

D.在專案生命週期中持續評估並確定風險的優先順序

QUESTION NO: 404 專案團隊遵循混合框架進行交付。在專案執行期間，團隊了解到有一項新的合規性要求，必須在任何其他要求之前交付。專案經理應該如何解決這種情況？ A.與合規團隊成員合作，檢視並確定需求交付的優先順序。 B.由於技術團隊沒有任何能力，因此將新的合規性要求加入積壓工作。 C.將合規負責人納入利害關係人清單並等待下一次狀態會議。 D.要求團隊將合規性要求納入當前衝刺中並交付。

A.與合規團隊成員合作，檢視並確定需求交付的優先順序。

QUESTION NO: 405 使用增量方法的專案將團隊成員放在同一地點，並使用看板來視覺化正在進行的工作(WIP)。關鍵的外部利害關係人要求暫停所有專案活動，直到分發狀態報告。專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？ A.將專案文件儲存在共用資料夾中。 B.每月組織與外部利害關係人的會議。 C.邀請所有利害關係人參加每日站立會議。 D.向所有利害關係人發送每週狀態更新報告。

A.將專案文件儲存在共用資料夾中。

QUESTION NO: 406 當品質控制檢查因產品不適合交付而拒絕產品時，專案已準備好交付第一批產品。根本原因分析 (RCA) 顯示，作為最新變更請求的一部分所新增的元件在整個開發週期中並未經過測試。專案經理接下來該做什麼？ A.檢視變更控制流程，以確保品質管理工件作為變更的一部分進行更新。 B.檢視品質管理流程並執行流程審核，作為持續品質保證的一部分。 C.檢視溝通管理計劃，以確保將變更請求傳達給受影響的團隊成員。 D.與專案管理辦公室 (PMO) 一起檢視品質管理流程，以確保符合最佳實務。

B.檢視品質管理流程並執行流程審核，作為持續品質保證的一部分。

QUESTION NO: 407 拖放問題將左側的人際溝通技能拖曳至右側的正確場景。專案經理下一步該做什麼？

Nil

QUESTION NO: 408 新的隱私權法將於明年初生效。專案經理意識到該專案需要符合新法律。 A.通知法律部門專案範圍將會更新。 B.通知產品所有者項目將按計畫繼續進行。 C.將此限制告知專案指導委員會。 D.通知專案團隊，並為下一次迭代建立尖峰。

C.將此限制告知專案指導委員會。

QUESTION NO: 409 一個專案開發團隊分佈在世界各地的不同地區。上週，一個非常重要的版本發布被推遲了，因為其中一位開發人員沒有及時回覆發送給所有人的電子郵件。開發人員似乎沒有讀過這封電子郵件。專案經理該怎麼做才能避免這些情況？ A.審查利害關係人參與計劃。 B.檢討資源管理計劃。 C.審查風險管理計畫。 D.檢討溝通管理計畫。

D.檢討溝通管理計畫。

QUESTION NO: 410 一名專案經理被指派負責一個正處於設計階段的牙科設備開發專案。在審查了專案原型後，發現缺少一些需求規格。專案經理下一步該採取什麼行動？ A.請團隊等待，直到他們能夠更新需求規格。 B.與團隊討論並制定解決方法計劃，以立即交付待處理的需求規格。 C.與開發團隊會面，檢視並評估需求規格。 D.準備變更控制委員會 (CCB) 的變更請求，以刪除缺少的需求規格。

C.與開發團隊會面，檢視並評估需求規格。

QUESTION NO: 411 一位專案經理正在管理一個定義不明確的內部專案。最近，專案經理收到了組織高階主管提出的幾項變更請求。專案經理首先該做什麼？ A.評估時間超出情況，並開始實施，以避免進一步延誤 B.激勵團隊避免因長期專案工作而產生的挫折感 C.請求暫時增加預算，以避免預算超支 D.審查與業務案例相關的擬議變更的益處

D.審查與業務案例相關的擬議變更的益處

QUESTION NO: 412 任命一名專案經理來同時向位於不同國家的分公司部署新的解決方案。每個國家的部署團隊將整合並部署該解決方案。專案經理發現部署團隊都遇到了類似的問題。然而，每個團隊都是分別解決這些問題的。專案經理應該做什麼來幫助確保團隊之間有更多的合作？ A.請專案發起人為部署團隊任命新的經理。 B.建議有些團隊延後在其國家部署。 C.請每個部署團隊提供非常詳細的時間表和行動計畫。 D.與所有部署團隊組織定期會議，分享問題和解決方案。

D.與所有部署團隊組織定期會議，分享問題和解決方案。

QUESTION NO: 413 專案經理正在進行一項關鍵路徑活動，並注意到由於預期事件導致產品交付延遲。專案經理首先該做什麼？ A.使用應急基金。 B.更新風險登記冊。 C.準備變更請求。 D.遵循風險因應計畫。

D.遵循風險因應計畫。

QUESTION NO: 414 在專案執行期間，風險所有者正在監控動力引擎的臨界轉速，以最終觸發定義的風險應對策略。在風險評估和管理流程階段，定義動力引擎具有以下特徵： 1,600 rpm（每分鐘轉速）-> 停止工作並導致系統崩潰 1,500 rpm（每分鐘轉速）-> 警告允許的最大轉速 1,400 rpm（每分鐘轉速）-> 降低功率並煞車發動機下列哪一項表述是正確的？ A.1,600 rpm 是專案風險，1,500 rpm 是觸發回應策略的事件，1,400 rpm 是專案問題。 B.1,600 rpm 是專案問題，1,500 rpm 是觸發回應策略的事件，1,400 rpm 是專案風險。 C.1600 rpm 是專案問題，1500 rpm 是專案風險，1400 rpm 是觸發回應策略的事件。 D.1,600 rpm 是觸發回應策略的事件，1,500 rpm 是專案問題，1,400 rpm 是專案風險。

C.1600 rpm 是專案問題，1500 rpm 是專案風險，1400 rpm 是觸發回應策略的事件。

QUESTION NO: 415 一個專案正處於最後階段，一個關鍵利害關係人要求更改產品功能，這將使關鍵路徑增加 2 週的時間。專案經理該做什麼？ A.從風險登記冊啟動風險因應策略。 B.進行詳細評估以分析影響。 C.由於專案正處於最後階段，因此拒絕更改。 D.使用進度壓縮方法來改變關鍵路徑。

B.進行詳細評估以分析影響。

QUESTION NO: 416 一個專案團隊最近完成了為一家公司開發自動化工資系統的初步衝刺。專案經理已安排與產品所有者和團隊成員舉行衝刺規劃會議，討論下一步應該處理哪些功能。為了使這次會議富有成效且有效，專案經理需要哪兩個資訊？（選兩個。） A.公司使命與願景 B.衝刺目標 C. 衝刺章程 D.產品待辦事項 E.燃盡圖

B.衝刺目標 D.產品待辦事項

QUESTION NO: 417 一項全球計畫正在啟動，各個分散式團隊都參與實施該計畫。除了規劃和執行計劃的範圍之外，還必須考慮團隊互動。專案團隊在會議中應如何互動？ A.視訊會議 B.加密電子郵件 C.電話交談 D.聊天對話

A.視訊會議

QUESTION NO: 418 一位專案經理正在領導採用混合方法的行動銀行應用程式的開發。該團隊每個工作日早上都會舉行每日站立會議。由於意外問題，50% 的團隊必須在家工作。銀行管理層指示團隊不要舉行每日面對面站立會議。各團隊成員對此抱怨不已，認為團隊之間缺乏資訊分享。專案經理該做什麼？ A.將權力委託給團隊成員，並要求他們提交每週狀態報告。 B.延後每日站立會議並要求團隊成員每天透過訊息向專案經理報告最新情況。 C.每個工作日早上舉行虛擬每日站立會議，並使用協作工具來管理專案更新。 D.請高階管理層允許每週舉行一次面對面的團隊會議。

C.每個工作日早上舉行虛擬每日站立會議，並使用協作工具來管理專案更新。

QUESTION NO: 419 專案進度落後且超出預算，導致下一個交付成果出現問題。專案經理通知了非常關心該專案的利害關係人。專案經理應該做什麼來減輕利害關係人的擔憂？ A.安排啟動會議來解釋專案問題並獲得批准和支持。 B.展示績效指標並向利害關係人推薦糾正措施。 C.發送通訊以進行澄清，從而全面了解情況。 D.與發起人交談並解釋情況，以便發起人可以向利害關係人解釋。

B.展示績效指標並向利害關係人推薦糾正措施。

QUESTION NO: 421 專案經理正在與非常多樣化的團隊成員一起開始一個新專案。專案經理選擇使用共識構建，以便團隊能夠就專案的執行方式達成一致並參與其中。專案經理應該如何進行？ A.創造一個以多數決達成一致的環境 B.創造一個透過討論達成一致的環境 C.建立定期的腦力激盪會議來討論專案問題 D.允許團隊成員以意識流模式貢獻想法

B.創造一個透過討論達成一致的環境

QUESTION NO: 420 一位專案經理最近完成了一個專案並開始與另一位主管管理一個新專案。作為早期專案活動的一部分，原專案的主管被分配到團隊作為非主管資源，並立即開始質疑當前主管所做的所有決定。專案經理該怎麼做才能解決這個衝突？ A.確保新主管在面臨挑戰時發揮領導作用 B.給專案團隊時間與新主管一起解決問題 C.立即從專案團隊移除該資源 D.與資源溝通專案的角色和職責

D.與資源溝通專案的角色和職責

QUESTION NO: 422 在與主要利害關係人進行產品演示期間，團隊發現其中一項功能未能如預期執行。專案經理應該讓專案團隊先做什麼來解決這個問題？ A.更新問題日誌並記錄更改 B.查看產品規格要求。 C.執行根本原因分析 D.提交糾正措施的變更請求。

C.執行根本原因分析

QUESTION NO: 423 專案發起人報告稱，關鍵利益相關者抱怨專案經理報告的指標中存在績效差異，這給人留下了專案失控的印象。專案經理一直根據商定的溝通管理計劃提供專案的狀態。然而，這個關鍵利害關係人很少參加狀態報告會議。為了解決這種情況，專案經理首先應該做什麼？ A.評估溝通需求以發現差距並根據需要調整原始計劃。 B.利用緊急儲備實施快速追蹤並改善進度關鍵績效指標 (KPI)。 C.檢視資源分解結構（RBS），請求主要利害關係人的經理更換利害關係人。 D.向專案發起人提供證據，證明專案已步入正軌並且通訊已發送。

A.評估溝通需求以發現差距並根據需要調整原始計劃。

QUESTION NO: 424 在專案執行期間，專案經理注意到只有一名團隊成員具備製造該產品所需的技術技能之一。專案經理擔心這可能會對未來的品質和進度產生影響，因為大多數即將進行的活動都需要至少三名具備這種特定技能的人員。專案經理應採取哪兩項措施來防止團隊不合格？（選兩個。） A.從路線圖中排除活動 B.鼓勵結對工作和知識分享 C.教導整個團隊新技能 D.與外部追蹤者一起促進培訓活動 E.增加需要此類能力的活動的時間估計

B.鼓勵結對工作和知識分享 D.與外部追蹤者一起促進培訓活動

QUESTION NO: 425 一位專案經理正在負責一個製造綜合體的建設專案。此專案將分三個不同階段進行：工程、採購和施工。採購階段正處於啟動階段。專案發起人希望按照計畫進行專案各階段，但也希望隨著專案進度適應和調整新資料、客戶輸入以及各階段的變化。專案經理應如何處理這個專案？ A.使用混合模型來結合預測性和適應性生命週期。 B.實施自適應專案管理方法。 C.評估並決定分階段的專案管理方法。 D.應用預測專案管理方法。

A.使用混合模型來結合預測性和適應性生命週期。

QUESTION NO: 426 在每日站立會議上，專案負責人注意到一位資深開發人員正在將一些簡單的積壓專案重新分配給其他團隊成員，並認為高階開發人員處理複雜專案效率更高。專案負責人該做什麼？ A.將此實踐納入下一次 Sprint 評審並與所有團隊成員討論。 B.要求資深開發人員停止指派任務，因為那是 Scrum Master 的工作。 C.支援資深開發人員的行動及其對其他團隊成員的權威。 D.將此實踐納入下一次 Sprint 回顧中並與所有團隊成員討論。

D.將此實踐納入下一次 Sprint 回顧中並與所有團隊成員討論。

QUESTION NO: 427 在審查原型時，品質團隊發現了一些偏差，這些偏差不會影響主要功能，但有可能在未來成為問題。為了避免將來出現重大問題，團隊建議採取糾正措施，這將需要額外的資金。該計畫已經在努力控制預算，甚至動用了一些緊急儲備。專案經理該做什麼？ A.詢問產品設計師為什麼設計階段沒有考慮偏差 B.向專案發起人報告產品正在運作且專案正在預算中掙扎 C.與利害關係人一起評估並啟動變更請求流程 D.請品質團隊丟棄樣品並使用新樣品再次測試

C.與利害關係人一起評估並啟動變更請求流程

QUESTION NO: 428 某專案的程式設計活動原計劃每個模組持續 35 天，但第一個模組的程式設計卻耗時 45 天。專案經理該做什麼？ A.評估情況並找出在不影響基線的情況下壓縮時間表的方法。 B.請團隊加班以準時完成交付物。 C.向專案發起人提交變更請求以更改時間表。 D.檢查範圍以驗證是否有範圍蔓延並確保專案按計劃進行。

A.評估情況並找出在不影響基線的情況下壓縮時間表的方法。

QUESTION NO: 429 專案經理正在處理一個變化程度很高的複雜專案。專案經理應該使用什麼策略來確保專案成功完成？ A.更新專案管理計畫以減少範圍蔓延的可能性。 B.與專案管理團隊安排定期風險檢討。 C.增加主要利害關係人的積極參與和參與。 D.建立專案變更路線圖以追蹤所有不可預見的變更。

C.增加主要利害關係人的積極參與和參與。

QUESTION NO: 430 一位新任命的專案經理負責一個正在進行的項目，該專案將利用公司的附屬機構開發新的解決方案。部署的資源將來自公司的另一個實體。當被要求確認部署團隊是否有空時，部署經理拒絕了。專案經理首先該做什麼？ A.參考專案的資源管理計畫。 B.向專案發起人尋求外部資源。 C.考慮到這些新訊息，重新安排專案。 D.建立一個變更要求，供專案發起人驗證。

A.參考專案的資源管理計畫。

QUESTION NO: 431 專案經理正在與產品所有者和客戶利益相關者合作，確定產品待辦事項的優先順序並規劃產品交付日期。客戶利害關係人要求將幾個可交付成果列為高優先級。產品經理也有一些技術任務應該被列為高優先級。專案經理該做什麼？ A.允許客戶利害關係人定義專案優先順序並設定交付日期。 B.與團隊合作估算任務和交付日期，然後建立專案路線圖。 C.帶領團隊在每次交付迭代中確定產品目標並明確優先事項。 D.建立一個衝刺板，讓所有客戶利害關係人了解任務狀態和障礙。

C.帶領團隊在每次交付迭代中確定產品目標並明確優先事項。

QUESTION NO: 432 在專案執行期間，一個關鍵利害關係人向專案經理抱怨最近的溝通情況。關鍵利害關係人解釋說，專案團隊提供的相關資訊不完整且遲緩。結果，關鍵利益相關者開始退出該專案。專案經理該做什麼？ A.向關鍵利害關係人解釋專案團隊傳達訊息的方式。 B.更新溝通管理計畫以滿足關鍵利害關係人對相關資訊的期望。 C.同時向所有關鍵利害關係人發送相關訊息，以確保一致的溝通。 D.要求專案發起人與關鍵利害關係人舉行會議，以確保利害關係人參與專案。

B.更新溝通管理計畫以滿足關鍵利害關係人對相關資訊的期望。

QUESTION NO: 433 進行近距離部署的團隊正在等待從客戶接收關鍵訊息。客戶不斷推遲發送訊息，導致部署延誤。專案經理應該做什麼來避免延誤？ A.提前獲得所有關鍵訊息 B.讓客戶參與部署流程 C.使用現有的樣本數據 D.讓高階主管參與此過程中

A.提前獲得所有關鍵訊息

QUESTION NO: 434 一個新的主要道路項目即將啟動，承包商已透過合約承諾定期提交狀態報告並參加整合會議。在專案生命週期的中途，承包商停止參加會議和提交報告，指出這些事項耗費了太多時間。專案經理首先該做什麼？ A.評估承包商不參加會議和提交專案剩餘部分報告的風險，並將其上報給專案發起人 B.提醒承包商他們承諾按照合約參加會議並提交報告 C.提交未履行合約條款的索賠，並根據替代爭議解決辦法處理索賠 D.與公司的律師交談並要求他們要求承包商履行合約承諾

B.提醒承包商他們承諾按照合約參加會議並提交報告

QUESTION NO: 435 設施擴建工程正處於執行階段。有一個專案活動將所有新設備的電源連接到現有設施 A 點，這需要相當長的電纜。施工隊發現可以把電源接到B點，省錢。專案經理接下來該做什麼？ A.執行成本效益分析以使用 B 點選項進行評估。 B.將問題加入變更日誌並透過變更控制委員會 (CCB) 請求額外預算。 C.在解釋專案預算和進度限制後，尋求施工團隊的決定。 D.使用B點選項，因為它將節省專案成本和時間。

A.執行成本效益分析以使用 B 點選項進行評估。

QUESTION NO: 436 一位專案經理正在準備啟動一個新項目，其中團隊成員分佈在不同的國家。專案經理正在使用溝通管理計劃來吸引團隊成員並找到適合每個人的溝通方法。專案經理應如何持續評估虛擬團隊參與的有效性？ A.依照團隊成員的喜好和可用性舉行會議。 B.收集團隊的回饋，討論替代方案，以加強溝通。 C.舉行個人會議，與團隊成員營造信任的環境。 D.建立定期面對面會議並討論溝通主題。

B.收集團隊的回饋，討論替代方案，以加強溝通。

QUESTION NO: 437 在一個時間緊迫的施工項目中，監工與技術人員之間發生了誤解。誤會演變成了重大衝突，技術人員向專案經理投訴，表示他們不能再繼續在該主管手下工作了。主管將技術人員的表現不佳作為衝突的原因。專案經理該如何解決這個問題？ A.與技術人員和主管採取直接、合作的方式 B.為技術人員提供及時培訓，以提高他們的技能 C.由於時間緊迫，請以高效資源取代技術人員 D.與主管交談，緩和他們的做法和態度

QUESTION NO: 438 一個組織正在採用多階段混合方法生產產品。有些階段計畫以預測方式執行，有些階段計畫以敏捷方式執行。在敏捷階段，專案經理注意到團隊成員有時會在不知不覺中從事同一項任務。專案經理該做什麼？ A.以清楚的方式向團隊成員傳達任務分配。 B.確認敏捷教練已經明確了任務分配。 C.確認團隊成員已明確任務分配。 D.驗證產品擁有者是否已明確任務分配。

C.確認團隊成員已明確任務分配。

QUESTION NO: 439 一位專案經理正在領導一個具有嚴格期限的敏捷軟體開發專案。客戶抱怨上次的部署不符合驗收標準。開發團隊負責人認為部署符合所有規範，並提供了客戶規範的證據。專案經理該做什麼？ A.安排與所有利害關係人舉行會議，以了解出了什麼問題以及誰應該負責。 B.與客戶會面並討論專案截止日期。 C.尋求批准更多時間進行返工並解決問題。 D.與團隊負責人和客戶一起檢視需求可追溯性矩陣，以充分解決問題。

D.與團隊負責人和客戶一起檢視需求可追溯性矩陣，以充分解決問題。

QUESTION NO: 440 一個分佈在全球的專案團隊由於缺乏團隊承諾和士氣低落而落後於計劃。為了讓進度回到正軌，專案經理首先該做什麼？ A.安排一次會議來進行根本原因分析。 B.永久地將團隊集中在一起以獲得更好的表現。 C.更新問題日誌並將其傳達給團隊。 D.尋求發起人的批准，延長專案工期。

A.安排一次會議來進行根本原因分析。

QUESTION NO: 441 主要決策者正在開會，以確定新資料庫遷移專案的目標。公司各部門的領導對於範圍和時間線有許多分歧。專案經理應如何公正地確定要整合的需求的優先順序？ A.僅保留可帶來獲利性收入成長的要求。 B.確保執行長選擇所有部門領導的要求。 C.為每個部門提供固定預算，以滿足十項要求。 D.將效益成本比最高的需求列為更重要的需求。

C.為每個部門提供固定預算，以滿足十項要求。

QUESTION NO: 443 一位專案經理被指派負責一個大型建築項目，該專案有 100 多名專案團隊成員。專案經理很難保證專案順利進行並獲得預期的效益。專案經理希望確保每個需求都與業務和專案目標相關。專案經理該做什麼？ A.了解專案管理計畫。 B.每週檢討一次要求。 C.實作需求可追溯性矩陣。 D.將要求加入到專案章程中。

C.實作需求可追溯性矩陣。

QUESTION NO: 444 最近結束的品質審核失敗了，並返回了多個行動項目。新任命的專案經理正在與團隊一起審查專案狀態。新的利害關係人已經確定，並且可能需要向專案添加新的審計資源。專案經理接下來該做什麼？ A.執行利害關係人參與。 B.執行整合變更控制。 C.更新品質管理計畫。 D.更新風險管理計畫。

B.執行整合變更控制。

QUESTION NO: 445 專案經理正在採用混合方法進行工時與材料 (T&M) 專案。前 6 個月定義了里程碑和成果，並每月逐步發布。兩個月後，客戶表示對結果不滿意，並要求改變專案進程。專案經理與客戶進行了面對面的會議，現在對新期望的里程碑和成果有了更好的了解。專案經理首先該做什麼？ A.起草一份包含所需範圍變更的合約變更並將其發送給客戶批准。 B.將客戶的請求作為變更請求轉發給管理層以獲得正式批准。 C.按計畫完成目前每月發布並重新規劃未來幾個月。 D.記錄會議記錄中的資訊並與專案利害關係人分享。

D.記錄會議記錄中的資訊並與專案利害關係人分享。

QUESTION NO: 446 一位專案經理被任命來領導一個項目，但之前沒有與該專案團隊成員合作過。專案經理注意到該團隊由高級和初級專業人員混合組成。專案經理應該做什麼來開始建立成功的關係？ A.安排與專案團隊成員一對一會議，指導他們如何根據以往的經驗更好地開展工作。 B.開始與每個團隊成員單獨交談，以了解他們的需求和個人目標，從而確定領導風格。 C.透過制定基本規則和關鍵績效指標（KPI）在團隊中建立權威。 D.安排團隊建立活動並開始與專案團隊成員進行個人會面。

D.安排團隊建立活動並開始與專案團隊成員進行個人會面。

QUESTION NO: 448 在專案執行階段，公司創建了一個新部門。該部門的經理已要求參與定期專案溝通和報告週期。專案經理該做什麼？ A.請專案團隊成員將經理納入有關該專案的所有溝通中。 B.通知經理只有溝通管理計畫中所確定的利害關係人應該參與。 C.進行利害關係人分析並更新溝通管理計畫以反映新情況。 D.建議經理聯繫指導委員會和專案管理辦公室 (PMO) 將其納入其中

C.進行利害關係人分析並更新溝通管理計畫以反映新情況。

QUESTION NO: 447 專案經理正在管理一家大公司的創新專案。專案經理計劃使用電子郵件作為主要溝通管道；然而，產品負責人更喜歡使用其他經批准的通訊工具而不是電子郵件。專案經理該做什麼？ A.聯絡發起人，請求有關專案團隊所使用的溝通工具的指導 B.根據產品負責人的偏好更新溝通管理計畫並分發給團隊 C.建議團隊開始使用產品負責人建議的溝通工具 D.請產品負責人使用電子郵件，因為使用其他工具會增加工作量

B.根據產品負責人的偏好更新溝通管理計畫並分發給團隊

QUESTION NO: 449 此圖表描述了專案在成本和進度方面的當前表現。專案經理該做什麼才能讓專案重回正軌？ A.檢討專案進度，因為專案預算不足且進度落後。 B.檢視專案範圍，因為專案低於預算且提前完成。 C.審查專案進度和成本，因為專案超出預算並且落後於計劃。 D.審查專案成本，因為專案超出預算且提前完成。

A.檢討專案進度，因為專案預算不足且進度落後。

QUESTION NO: 450 全球石油危機影響了建設項目所在地區的原油分佈。材料未能按時交付，這一階段的施工已經落後於最初的計劃。專案經理首先應該做什麼來防止專案進一步偏離軌道？ A.建議在此階段暫停，以節省勞動成本和資產折舊。 B.使用管理儲備金繼續進行專案以彌補任何延誤或損失。 C.與其他供應商建立新的合作夥伴關係，以因應任何延誤。 D.執行風險評估並定義風險因應行動計畫。

D.執行風險評估並定義風險因應行動計畫。

QUESTION NO: 452 一位專案經理被指派負責一個將區域營運合併為全球營運的專案。專案發起人解釋說，這種統一可以帶來一些效率。然而，發起人不確定這項工作是否會帶來投資回報 (ROI)，並希望聽取專案經理的意見。專案經理該做什麼？ A.要求專案發起人納入利害關係人的承諾，以在專案範圍內降低成本。 B.建議在專案開始前進行詳細的成本效益分析，以確定財務可行性。 C.建議進行初步的高階可行性評估以估算成本和效益。 D.解釋專案經理僅限於從專案執行的角度顯示掙值（EV）。

B.建議在專案開始前進行詳細的成本效益分析，以確定財務可行性。

QUESTION NO: 451 一家 IT公司的專案經理啟動一個項目，其成員分佈在五個不同的國家和四個不同的時區。在與發起人和一些利害關係人的第一次會議中，專案經理注意到人們沒有按時參加會議，有網路連線問題，或在某些對話中遇到語言障礙。專案經理應該做些什麼來改善團隊之間的溝通？ A.安排一些初步的面對面團隊會議，讓專案團隊互相認識 B.解釋共同工作時間的好處，以幫助專案團隊更好地溝通 C.為公司和團隊成員制定團隊溝通管理計劃，以便立即遵循 D.為所有團隊成員共用聯絡人日誌文檔，讓溝通更加輕鬆

C.為公司和團隊成員制定團隊溝通管理計劃，以便立即遵循

QUESTION NO: 453 一個高績效團隊參與了一個新領域的專案。團隊無法如預期交付。專案經理該做什麼？ A.支援團隊確定發展領域並解決差距。 B.解散團隊並將團隊成員納入其他現有團隊。 C.辨識陷入困境的團隊成員並將他們移出團隊。 D.建立一個明確的期望，要求團隊像之前的專案一樣交付成果。

A.支援團隊確定發展領域並解決差距。

QUESTION NO: 454 一個專案團隊正在對產品進行發布後評估，需要七個利害關係人的詳細回饋。其中六個利害關係人及時給予了回饋。儘管團隊多次提出請求，但其中一人仍未提供任何回饋。在這種情況下專案經理該怎麼辦？ A.向發起人解釋為什麼不情願的利害關係人需要提供回饋。 B.與不情願的利害關係人和專案團隊召開會議，以解決任何衝突。 C.與所有七個專案利害關係人會面並徵求他們的所有回饋。 D.安排與不情願的專案利害關係人會面以獲取他們的回饋。

D.安排與不情願的專案利害關係人會面以獲取他們的回饋。

QUESTION NO: 455 在一個專案中，一名團隊成員一直在詢問指示以及在許多任務上應採取什麼行動。結果導致該團隊成員在專案交付中表現緩慢。專案經理應該做什麼來幫助這個團隊成員？ A.指派另一位高階團隊成員來指導該團隊成員。 B.相應地解決團隊成員的表現。 C.授權團隊成員做決策。 D.定期指導團隊成員。

A.指派另一位高階團隊成員來指導該團隊成員。

QUESTION NO: 456 作為公司團隊能力建構規劃工作的一部分，專案經理被要求向管理階層提供專案團隊所需培訓的清單。專案經理該做什麼？ A.檢視專案執行過程中發現的差距，準備一份推薦訓練清單，並在團隊會議上討論。 B.檢視專案進度和團隊成員的表現，並決定團隊所需的軟技能和相關訓練。 C.檢視專案流程，確定執行能力的差距，並決定所需的訓練。 D.檢視團隊成員的最新表現，找出能力差距，並決定所需的訓練。

C.檢視專案流程，確定執行能力的差距，並決定所需的訓練。

QUESTION NO: 457 專案經理收到了更新的掙值分析報告。以下是該報告的主要發現： * 完成預算 = 100 萬美元 * 獲利值 = 70 萬美元 * 實際成本 = 75 萬美元* 成本績效指數 = 0,933 根據這些訊息，專案經理應該對專案績效得出什麼結論？ A.該項目將完全按照計劃完成 B.該項目將比計劃的更容易完成 C.該項目將很難按計劃完成 D.該項目將無法依計畫完成

C.該項目將很難按計劃完成

QUESTION NO: 458 敏捷團隊希望最大限度地完成即將開展的涉及相當多產品複雜性的專案。專案經理應該做些什麼來幫助改善團隊的協作方式？ A.在下次回顧會議中專注於團隊的參與度。 B.與人力資源（HR）部門會面，尋求團隊支援。 C.遵循組織中最成功的團隊的流程。 D.將該團隊的速度與組織中的其他團隊進行比較。

QUESTION NO: 459 敏捷專案在遵循組織流程方面存在衝突，其中許多流程不會為專案增加任何價值。為了解決這個問題，下列哪一項應該被列為最高優先事項？ A.組織的需求 B.客戶的需求 C.敏捷領導者的需求 D.專案管理需求

B.客戶的需求

QUESTION NO: 460 在審查專案交付成果的研討會結束時，產生了一些後續行動項目。專案經理下一步該做什麼？ A.將所有行動推遲到下一次研討會，以使團隊專注於其他更高優先事項的任務。 B.與團隊一起決定行動的優先順序，指定負責完成的人員並監控進度。 C.檢視關鍵路徑並使用新確定的任務更新專案計畫。 D.盡快跟進每項工作，確保及時完成並向管理層報告狀態。

B.與團隊一起決定行動的優先順序，指定負責完成的人員並監控進度。

QUESTION NO: 461 一位專案經理被指派負責一個關鍵的軟體開發專案。團隊採用混合方法，並將開發分為四個衝刺。在第三個衝刺結束時，專案經理發現掙值 (EV) 為 500,000 美元，計劃值 (PV) 為 550,000 美元。專案經理該做什麼？ A.快速推進項目 B.調整預算 C.引入浮點數 D.調整項目時間軸

A.將所有行動推遲到下一次研討會，以使團隊專注於其他更高優先事項的任務。 Explanation: SPI = EV/ PV. EV(US$500,000) / PV(US$550,000) = 0.9 So current SPI is < 1. It means behind schedule.

QUESTION NO: 462 專案經理正在使用分包商進行行動應用程式開發。當專案團隊測試該應用程式時，他們意識到它不符合新公司的使用者介面標準。即使這些新標準未包含在工作說明書 (SOW) 中，分包商也同意增加範圍，只要立即支付這筆額外工作的款項。專案經理該做什麼？ A.根據分包商反映新工作的修訂估算來協商新的定價。 B.發起變更請求並審查合同，以評估付款方式，然後再回應。 C.拒絕分包商的付款請求，因為產品不符合專案需要，關閉該專案。 D.根據分包商的要求發起變更，在合約中納入即時付款里程碑。

B.發起變更請求並審查合同，以評估付款方式，然後再回應。

QUESTION NO: 463 一個使用混合方法從目前系統遷移到新的增強系統的專案正在進行中。該計劃是分階段遷移系統。然而，營運團隊抱怨他們還沒準備好開始支援新系統。專案經理應如何有效地處理這種情況？ A.在每個階段都包含專案和營運團隊之間的知識轉移會議。 B.準備詳細的文檔，在專案結束時與營運團隊分享。 C.更改專案管理計劃，新增向營運團隊移交產品的最後階段。 D.建立經驗教訓登記冊，以納入未來專案的營運團隊培訓。

A.在每個階段都包含專案和營運團隊之間的知識轉移會議。

QUESTION NO: 466 一位專案經理被指派負責一個為期一年的專案。在設計階段開始之前，競爭對手宣布他們將在 8 個月內發布類似的產品，儘管特性和功能較少。專案經理下一步該採取哪兩項行動？（選兩個。） A.以漸進的方式修改專案管理計畫。 B.與專案發起人討論並檢視此外部風險。 C.更新專案工件以包含此問題。 D.評估增量可交付成果的影響。 E.減少最終可交付成果的範圍項目。

B.與專案發起人討論並檢視此外部風險。 D.評估增量可交付成果的影響。

QUESTION NO: 464 在採用混合方法的專案中，團隊的表現在預測階段始終非常出色。然而，當迭代開始時，團隊成員開始表現出承諾度低、衝突和困惑的跡象，導致士氣低落。專案經理該怎麼做來處理這種情況？ A.指導團隊成員敏捷流程與知識。 B.執行團隊建立活動並增強協作。 C.找出導致士氣低落的團隊成員。 D.賦予團隊成員更多決策權。

B.執行團隊建立活動並增強協作。

QUESTION NO: 465 為了估算與去年實施的專案類似的新專案的成本，專案經理會見了上一個專案的專家小組。該小組使用三點估計技術。專案經理將概算提交專案發起人批准。新加入公司的專案發起人很擔心，因為預算超出了他們的預期。專案經理該做什麼？ A.審查組織流程評估以確定預算估算中是否考慮了緊急儲備 B.回顧去年專案的歷史資訊和經驗教訓，以證明新預算估算的合理性 C.將預算技術改為更準確、由下而上的成本估算 D.使用軟技能說服專案發起人批准新的預算估算

B.回顧去年專案的歷史資訊和經驗教訓，以證明新預算估算的合理性

QUESTION NO: 467 客戶已退回昂貴製造項目的多個組件。客戶抱怨組件品質差，並擔心產品會因品質問題而被退回。專案經理確信品質得到了維持。專案經理應該如何與客戶溝通，以幫助他們確信專案生產出了優質的產品？ A.向顧客展示容忍和控制限度。 B.顯示目前批次的客戶樣品結果。 C.向客戶展示品質歷史記錄樣本。 D.向客戶展示品質控制測量結果。

D.向客戶展示品質控制測量結果。

QUESTION NO: 468 在混合專案中，客戶已經簽發了一份合同，其中指定了每個季度的可交付成果。客戶希望在第一季向利害關係人展示實際的成果，並希望將第二個里程碑轉移到第一季。專案經理向客戶解釋說，除非改變第二個里程碑的要求，否則這是不可行的。專案經理應採取哪兩項行動？（選兩個。） A.詢問客戶第二個里程碑的要求的優先順序。 B.將問題回報給高階主管解決問題，並提出計畫。 C.說服客戶保留第二個里程碑並且不要進行更改。 D.告訴客戶移動里程碑對專案成本有很大影響。 E.回到開發團隊並討論哪些第二個里程碑要求可以在第一季執行。

A.詢問客戶第二個里程碑的要求的優先順序。 E.回到開發團隊並討論哪些第二個里程碑要求可以在第一季執行。 Answer: AE Explanation: The project manager should first ask the customer for their priorities regarding the requirements for the second milestone in order to understand the reasons behind the customer's request and how it aligns with their overall project goals. This can help the project manager to identify which requirements are most important to the customer and which ones can be delayed or modified. The project manager should also go back to the development team and discuss which second milestone requirements can be performed in the first quarter. The team may be able to identify which requirements can be accelerated or modified to meet the customer's desired outcome in the first quarter. This can help the project manager to develop a plan that meets the customer's needs while minimizing the impact on the overall project schedule and cost.

QUESTION NO: 469 在專案執行期間，專案經理希望在使用者參與專案之前讓業務主管參與其中。但業務主管還在忙另外一個大項目，所以不能參加這個項目會議。專案經理首先該做什麼？ A.請業務主管的代表溝通並處理過渡工作。 B.在電子郵件中總結變更和潛在使用者影響並將其發送給業務主管。 C.調整專案完成日期，直到業務主管能夠參與討論。 D.新增資源來回答使用者和業務主管在專案期間遇到的問題。

B.在電子郵件中總結變更和潛在使用者影響並將其發送給業務主管。

QUESTION NO: 470 在專案執行期間突然實施旅行限制。團隊成員居住在不同的地理位置。專案經理下一步該做什麼來解決這個問題？ A.取得並實施發起人的解決方案建議。 B.要求團隊成員在檢視需求和替代方案的同時獨立進行。 C.暫停活動，直到團隊可以恢復現場工作。 D.暫停所有流程，直到解決方案的採購和實施完成。

B.要求團隊成員在檢視需求和替代方案的同時獨立進行。

QUESTION NO: 471 當關鍵利害關係人要求不在範圍內的額外工作時，專案經理正在領導一個專案。利害關係人也擔心專案發起人可能不會批准和資助範圍的額外變更。專案經理首先該做什麼？ A.與發起人討論所要求的變更。 B.評估額外要求工作的成本。 C.與團隊討論所要求的變更。 D.評估影響並提交變更請求。

C.與團隊討論所要求的變更。

QUESTION NO: 472 某組織的專案經理打算開始使用敏捷交付，但缺乏一些業務部門的支援。專案經理需要解決對敏捷缺乏信任的問題。專案經理應該提出什麼建議？ A.為敏捷試點計畫協商特殊安排。 B.定義敏捷專案交付的詳細工作說明。 C.為專案實施並建立敏捷框架。 D.聘請一支承包商團隊來敏捷交付專案。

C.為專案實施並建立敏捷框架。

QUESTION NO: 473 新加入組織的專案經理將獲得包含與專案團隊成員和利害關係人相關的資訊的資料。除其他項目外，這些資訊包括每個利害關係人的當前角色、他們參與的以前和當前的專案以及他們的組織影響程度。專案經理應該在哪種類型的分析中使用這些資訊？ A. 定性風險分析 B.迴歸分析 C.利害關係人分析 D.決策樹分析

QUESTION NO: 474 一位專案經理決定採用高度適應性的方法來管理大型專案。在這個專案中，有許多迭代任務需要高度專業的專家。專案經理希望制定出切實可行的計劃，並獲得團隊成員的高度認可。專案經理下一步該做什麼？ A.將關鍵任務分配給最有經驗的團隊成員。 B.解釋要分配給團隊的更高層級的目標。 C.與團隊一起檢視所需資源的預算。 D.與團隊一起回顧從類似專案中獲得的經驗教訓。

B.解釋要分配給團隊的更高層級的目標。

QUESTION NO: 475 利害關係人向專案經理通報一些與合規性相關的差距和問題。然後，利害關係人向專案經理提出了幾個解決這些問題的建議。專案經理該做什麼？ A.與負責合規問題的員工討論建議。 B.與專案發起人一起檢視此事，以避免合規性差距和問題。 C.在經驗教訓登記冊中記錄合規差距的回饋。 D.利用合規性問題來確定指導和輔導機會。

A.與負責合規問題的員工討論建議。

QUESTION NO: 476 敏捷專案團隊發現他們無法在第一次迭代中完全實現某個功能。團隊認為可能無法完成第二次迭代中的任務。此功能是客戶優先考慮的關鍵組件。團隊該做什麼？ A.回到客戶那裡並解釋他們無法在一次迭代中完全實現該功能。 B.將功能分割為更小的子功能，實現它們，然後在多次迭代中逐步交付它們。 C.要求客戶簡化該功能，以便可以在一次迭代中實現。 D.縮小功能範圍以適應一次迭代並將其交付給客戶。

B.將功能分割為更小的子功能，實現它們，然後在多次迭代中逐步交付它們。

QUESTION NO: 477 在一次衝刺期間，團隊成員之一發現了一個問題。根據團隊成員和產品所有者的說法，該問題的重要性等級高於衝刺的其他特性，但並不是完成衝刺的障礙。專案負責人應該要求專案團隊做什麼？ A.避免任何改變的誘惑，並在下一個衝刺中解決問題。 B.將問題提交給變更控制委員會 (CCB) 進行評估並正式批准解決方案。 C.僅解決此問題，因為它比同一衝刺的其餘功能具有更高的優先權。 D.遵循衝刺計劃，交付為衝刺建立的功能，並按待辦事項中的優先順序排列問題。

D.遵循衝刺計劃，交付為衝刺建立的功能，並按待辦事項中的優先順序排列問題。

QUESTION NO: 478 團隊正在研究一個關鍵的專案交付成果，專案經理擔心能否準時完成任務。一些利害關係人對一些團隊成員的表現提出了抱怨。專案經理希望盡快了解情況並向團隊提供回饋。專案經理應該採取哪三項行動來解決這種情況？（選擇三項。） A.定義團隊基本規則 B.執行回顧會議 C.實施每日團隊會議 D.請經理績效評估 E.進行年度審核

A.定義團隊基本規則 B.執行回顧會議 C.實施每日團隊會議

QUESTION NO: 479 一位專案經理正在管理牙科絲彎曲機的開發。這台機器相容於市場上最受歡迎的三種牙科線，涵蓋了 90% 的市場。該原型目前正在接受認證測試。其中一家電線製造商宣布，他們將生產一種與該機器不相容的不同電線墊。這將導致市場覆蓋率從最初預測的 90% 下降 25%。專案經理該做什麼？ A.與團隊一起調查此問題的影響，並調查市場上是否有具有類似特徵的替代電線 B.停止該項目並啟動另一個項目，為機器應用替代電線 C.與銷售和行銷代表會面，請他們說服製造商重新考慮 D.與電線製造商會面，確保機器有足夠的現有庫存

A.與團隊一起調查此問題的影響，並調查市場上是否有具有類似特徵的替代電線

QUESTION NO: 480 產品負責人向團隊展示了待辦事項列表，團隊由於各種障礙而對某些功能的實現提出了擔憂。專案經理應該建議產品負責人下一步要做什麼？ A.確保根據最高價值的功能捕獲障礙並確定優先級 B.估計障礙的財務影響並要求額外資金 C.開始消除障礙，先從最簡單的障礙開始，以培養團隊成就 D.捕捉障礙並通知管理層需要他們的幫助來解決障礙

A.確保根據最高價值的功能捕獲障礙並確定優先級

QUESTION NO: 481 在專案執行期間，財務團隊發現他們沒有參與制定專案的業務案例，也不會批准預期的投資報酬率 (ROI)。專案經理該做什麼？ A.重新檢視溝通管理計畫並做出必要的調整。 B.重新檢視範圍管理計畫並將此視為風險。 C.根據專案管理計畫繼續開發，並在交付後解決問題。 D.安排與產品所有者和財務團隊的會議，就課程修正達成協議。

D.安排與產品所有者和財務團隊的會議，就課程修正達成協議。業務案例在項目章程中已有說明。溝通計劃是在章程制定之後制定的，因此重新審視章程不會對該問題的根本原因產生任何影響。您需要與他們會面，了解他們的意見，這才是問題的根本原因。 Explanation: The business case is presented in the project charter. The communications plan is developed after the charter, so revisiting it won't have any impact on the root cause of this issue. You would want to meet with them and get their input, which is the root cause.

QUESTION NO: 482 一家銀行啟動了一個項目，用新的核心系統取代現有的核心系統。在每個專案交付成果完成後，系統將分幾個階段啟動，並須得到主要利害關係人的批准。專案經理首先該做什麼？ A.讓經驗豐富的關鍵利害關係人參與專案實施。 B.與主要利害關係人一起檢視測試和檢查計畫。 C.與主要利害關係人就品質標準達成協議。 D.制定需求可追溯性矩陣。

C.與主要利害關係人就品質標準達成協議。

QUESTION NO: 483 敏捷專案團隊正在尋求為專案製定品質標準。專案經理該如何指導團隊？ A.確定適合專案的工具和技術，並確保儘早並持續地進行測試。 B.當產品所有者同意使用者故事的所有驗收標準均已滿足時，請確保提供完成的定義 (DoD)。 C. 堅持測試驅動開發與自動化測試一起實施。 D.通知團隊需要進行使用者驗收測試以確保產品擁有者接受該解決方案。

A.確定適合專案的工具和技術，並確保儘早並持續地進行測試。

QUESTION NO: 484 一個專案團隊正在執行一個由眾多內部和外部利害關係人組成的大型監管專案。初步影響分析發現了幾個系統，包括對現有模組的增強以及新建置。初步設計研討會結束後，團隊進行了腦力激盪會議，以便更好地了解潛在用戶的類型。哪種技術最適合實現此目的？ A.進階使用者網格 B.角色 C. 權力影響網格 D.顯著性模型

B.角色

QUESTION NO: 485 混合專案在產品的敏捷交付以及行銷策略的預測發展方面遇到了一些問題。專案經理應該怎麼做才能收到位於不同時區的利害關係人的回饋？ A.向所有利害關係人發送電子郵件。 B.請參閱利害關係人參與計畫。 C.為所有利害關係人安排電話會議。 D.請參閱溝通管理計畫。

D.請參閱溝通管理計畫。

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