PMP-CN V23.95 F2 (486) Flashcards
(151 cards)
1
Q
QUESTION NO: 486
一個專案團隊正在完成設計，而另一個國家的團隊正在進行實施。
專案經理應如何向實施團隊傳達設計？
A.將設計文件上傳到專案倉庫。
B.與所有利害關係人一起舉辦研討會。
C.傳送包含已完成設計文件的詳細電子郵件。
D.與兩個團隊一起舉辦研討會。
A
D.與兩個團隊一起舉辦研討會。
2
Q
QUESTION NO: 487
一位專案經理被指派負責一個專案，其中與業務部門的合作是關鍵因素。專案經理不確定要使用哪種方法。已指派一位高階專案經理來協助專案經理。
高階專案經理應該提供什麼建議？
A.與專案經理合作開發能為專案帶來好處的新方法
B.建議使用敏捷方法，因為客戶和團隊協作對於專案成功至關重要
C.建立專案管理方法，要求客戶提供團隊每日更新
D.為專案經理提供專案管理範本作為指導
A
B.建議使用敏捷方法，因為客戶和團隊協作對於專案成功至關重要
3
Q
QUESTION NO: 488
專案經理正在使用混合方法來遵守監管要求。規劃和收尾階段將使用預測方法，執行階段將使用迭代方法。在第二次衝刺審查期間，專案發起人要求更改某些產品積壓專案的優先順序。
身為僕人式領導，專案經理該做什麼？
A.請發起人向變更控制委員會 (CCB) 提交變更請求
B.支援產品擁有者更改產品待辦事項優先順序的決定
C.接受請求並將產品待辦事項清單項目包含在下一個衝刺中
D.檢查變更對進度管理計畫基準的影響
A
B.支援產品擁有者更改產品待辦事項優先順序的決定
4
Q
QUESTION NO: 489
一個團隊在正在進行的專案中出現了行為問題，這導致了衝突。結果，團隊失去了動力，在衝刺中落後了。
專案經理該如何處理這種情況？
A.聘請顧問來協調受影響團隊成員之間的情況。
B.控制待辦事項分配並減少團隊成員之間的直接溝通。
C.重新檢視基本規則和團隊溝通協議，並討論正在發生的事情。
D.請遇到衝突的團隊成員請一天假。
A
C.重新檢視基本規則和團隊溝通協議，並討論正在發生的事情。
5
Q
QUESTION NO: 490
在專案開始時，專案經理需要向人力資源 (HR) 提供每個團隊成員績效的評估。該評估將在專案結束時進行。
專案經理應如何處理這個請求？
A.建立一套客觀、可衡量的績效指標，用於評估團隊成員，並與團隊分享。
B.在專案結束時與人力資源部會面，對每位團隊成員的表現提供保密評估。
C.詢問專案團隊他們希望如何評估，並使用這些標準與人力資源分享結果。
D.根據已完成的專案是否達到預期目標來評估專案團隊成員的績效。
A
A.建立一套客觀、可衡量的績效指標，用於評估團隊成員，並與團隊分享。
6
Q
QUESTION NO: 491
在每日站立會議中，專案經理注意到團隊成員的報告包含未完成且沒有任何障礙的任務。一位同事通知專案經理，團隊成員遇到了個人問題。
專案經理該做什麼？
A.請人力資源（HR）經理與該團隊成員交談。
B.指導團隊成員如何將工作與個人問題分開。
C.在不久的將來將該團隊成員的任務重新分配給其他人。
D.了解團隊成員的個人問題並提供支援。
A
D.了解團隊成員的個人問題並提供支援。
7
Q
QUESTION NO: 492
專案經理正在審查一個大型專案的要求。
專案團隊應優先考慮哪些要求以避免被罰款？
A.認證永續產品
B.建立公司流程
C.遵守新法規
D.開發新的產品線
A
C.遵守新法規
8
Q
QUESTION NO: 493
專案經理定期發送專案進度報告。然而，也有少數利害關係人抱怨稱，這種溝通方式未能滿足他們的需求。
專案經理該做什麼？
A.向利害關係人傳達專案細節。
B.引入單獨的利害關係人參與會議。
C.分析利害關係人的溝通需求。
D.更頻繁地向利害關係人溝通進度。
A
C.分析利害關係人的溝通需求。
9
Q
QUESTION NO: 494
在建置結束之前，三名測試人員加入了專案團隊。在專案組會議上，測試人員表示專案品質很差，在所有缺陷都修復之前，他們不應該繼續測試。
專案經理應該採取哪三項行動？ （選三個。）
A.停止項目並檢查輸出。
B.請測試人員提供更多資訊。
C.與專案團隊一起集思廣益解決這個問題。
D.依照計畫繼續測試。
E.向贊助商尋求幫助和指導。
A
B.請測試人員提供更多資訊。
C.與專案團隊一起集思廣益解決這個問題。
D.依照計畫繼續測試。
10
Q
QUESTION NO: 495
一個敏捷團隊正在開發一個新的內容管理系統。由於一些團隊成員從未研究過此類解決方案，因此他們很難提供某些功能。
專案經理該做什麼？
.請團隊閱讀所有可用的系統文件。
B.鼓勵團隊在每次迭代中舉行一次知識分享會議。
C.鼓勵團隊成員直接在系統中進行更改。
D.以了解系統的新成員取代現有成員。
A
B.鼓勵團隊在每次迭代中舉行一次知識分享會議。
11
Q
QUESTION NO: 496
一個組織正在將敏捷引入其專案。在一次非正式討論中，專案經理了解到，目前在不同團隊工作的團隊成員正在討論他們希望如何在同一個團隊中一起工作。
專案經理該做什麼？
A.專案經理不應允許資源選擇團隊，因為專案經理根據專案需求分配資源
B.專案經理不應該允許資源選擇他們想要在哪個團隊工作，因為他們總是會選擇他們最喜歡的團隊
C.專案經理應允許資源定期選擇他們想要在哪個團隊工作
D.專案經理應表明團隊成員已透過勞動力最佳化分配到團隊
A
D.專案經理應表明團隊成員已透過勞動力最佳化分配到團隊
12
Q
QUESTION NO: 497
在專案狀態會議之後，專案經理意識到該專案低於預算，品質檢查結果為陽性，且進度差異為負數。專案經理應如何確認專案狀態？
A.提前完成
B.依計畫進行
C.落後於計劃
D.已停止
A
C.落後於計劃
13
Q
QUESTION NO: 498
兩個團隊成員正在爭論在執行迭代任務時應該使用哪種技術。預測方法被分成幾個迭代，需要按時完成，以免危及專案的及時完成。
專案經理應該做什麼來解決這個問題並幫助團隊進入下一個迭代？
A.允許團隊決定，因為團隊應該是自主的。
B.建議他們自己的解決問題的方法並要求團隊遵循。
C.呼籲進行公開對話，團隊將達成共識。
D.延遲選擇所用技術，直到收集到更多資訊。
A
C.呼籲進行公開對話，團隊將達成共識。
14
Q
QUESTION NO: 499
一家銀行決定啟動一個項目，從服務小型企業和企業家轉型到服務中型和大型企業。該國經濟陷入困境，一些利害關係人無法就這一轉型需求達成一致。
專案經理該做什麼？
A.向發起人回報問題並請求利害關係人參與。
B.檢視專案業務案例並定期更新。
C.實施溝通管理計畫。
D.策略專案管理規劃。
A
A.向發起人回報問題並請求利害關係人參與。
15
Q
QUESTION NO: 500
一位專案經理正在領導組織的第一個敏捷專案。在啟動會議期間，專案經理注意到團隊對敏捷方法的理解並不相同。專案經理擔心這種混亂的影響。
專案經理該怎麼做才能解決這種情況？
A.評估使用預測方法管理該專案的可能性。
B.指導團隊解釋敏捷原則並達成共識。
C.聘請一位熟悉敏捷方法的職能經理。
D.向具有敏捷經驗的新團隊提交變更要求。
A
B.指導團隊解釋敏捷原則並達成共識。
16
Q
QUESTION NO: 501
由於組織變革，專案中期幾個關鍵利害關係人被新的利害關係人取代。因此，提出了許多新的要求。
專案經理應該做什麼來確保專案成功？
A.與利害關係人一起審查新需求並確定其優先順序，以確定需要哪些變更要求。
B.尋求立即批准修改專案時間表和預算，以滿足所有新要求。
C.將問題上報給專案發起人並尋求支援以保留原始要求。
D.向新的利害關係人強調，專案的這個階段不允許提出新的要求。
A
A.與利害關係人一起審查新需求並確定其優先順序，以確定需要哪些變更要求。
17
Q
QUESTION NO: 502
專案發起人指示專案經理起草專案章程。專案發起人要求專案經理讓特定的利害關係人參與進來，以提供必要的資源。然而，利害關係人拒絕參與，因為利害關係人認為使用該專案可交付成果沒有任何好處。
專案經理該怎麼做才能解決這個問題？
A.將利害關係人視為風險，並與專案團隊評估可能的解決方案。
B.由於該問題的政治性質，請上報給專案發起人。
C.改善與利害關係人的溝通，以便將來獲得他們的幫助。
D.與利害關係人會面，討論可交付成果的影響。
A
D.與利害關係人會面，討論可交付成果的影響。
18
Q
QUESTION NO: 503
在專案會議上，業務分析師需要行銷顧問的意見才能繼續完成任務。業務分析師試圖聯繫顧問
，但被告知顧問沒有時間討論該專案。
專案經理該做什麼來推動專案前進？
A.將有關顧問的問題上報給職能經理，以便顧問將必要的時間投入專案。
B.將新專案風險納入風險登記冊，並將顧問指定為風險負責人，因為他們有責任提供意見。
C.與顧問討論請求，並安排時間與業務分析師和顧問討論專案要求。
D.敦促業務分析師繼續聯繫顧問討論該項目，因為這是業務分析師的職責。
A
C.與顧問討論請求，並安排時間與業務分析師和顧問討論專案要求。
19
Q
QUESTION NO: 504
在與利害關係人會面後，一家電腦遊戲公司的專案經理正在為該公司的最新產品製定專案管理計劃。專案經理了解到，該公司的主要競爭對手計劃利用最新技術發布類似產品。專案經理擔心競爭對手的產品在多個方面都比自己的專案更勝一籌。
專案經理該做什麼？
A.與專案團隊會面討論關注點並確定如何確保專案的交付成果能夠與競爭對手相媲美。
B.在風險登記冊中記錄此問題，並與銷售團隊會面，確定考慮到競爭對手產品的緩解選項。
C.執行考慮競爭對手產品的 Kano 分析並將其呈現給利害關係人。
D.與開發團隊會面，了解與競爭對手的交付成果相比，哪些變更可以改善專案。
A
A.與專案團隊會面討論關注點並確定如何確保專案的交付成果能夠與競爭對手相媲美。
20
Q
QUESTION NO: 505
客戶發現最新交付的產品有品質問題。但專案組很快就解決了這些問題。
現在專案已經重回正軌，專案經理下一步該做什麼？
A.吸取教訓，確保問題不再發生。
B.重新評估風險日誌以確保其是最新的。
C.安排團隊會議來檢視該問題。
D.監控品質指標以確保專案按計畫繼續進行。
A
A.吸取教訓，確保問題不再發生。
21
Q
QUESTION NO: 506
在定期的專案進度審查會議上，一位團隊成員分享了對專案進度有重大影響的壞消息。專案經理應如何回應以確保專案繼續成功？
A.感謝團隊成員提出此問題，記錄下來，然後轉到下一個主題。
B.懲罰提供負面數據影響團隊士氣的團隊成員。
C.著重在恢復和重回正軌的方法。
D.採取行動強調情況的危急性。
A
C.著重在恢復和重回正軌的方法。
22
Q
QUESTION NO: 507
口頭宣布加入 Scrum 團隊的新成員流動性有限。scrummaster 意識到一些團隊成員不確定團隊的動態將如何變化。
Scrum Master 該做什麼？
A.制定利害關係人參與計劃。
B.設計溝通管理計畫。
C.相應地更新團隊章程。
D.召開會議討論團隊必須做出的調整。
A
D.召開會議討論團隊必須做出的調整。
23
Q
QUESTION NO: 508
一個專案需要在每週的交付週期內採購大量電力供應。有許多供應商有興趣合作，因此專案經理相信他們可以協商出一個好價格。
為了確保未來合約中的最佳整體價值，專案經理首先應該做什麼？
A.與專案發起人會面，以了解更多有關過去電力供應承包工作的資訊。
B.聯絡每個潛在供應商，以了解他們所需供應品的價格表。
C.確定合約中所需的政策、程序、指南和法律參數。
D.建立一份基於時間的物料清單，其中包含每週需要交付的物資。
A
C.確定合約中所需的政策、程序、指南和法律參數。
24
Q
QUESTION NO: 509
組織政策要求專案經理每月進行兩次審計：一次針對他們自己的項目，一次針對另一個專案經理的專案。在最近的審計審查之後，團隊成員表示，讓他們的交付成果接受同儕的審計是不公平的。
專案經理該怎麼做才能避免這種情況？
A.要求組織提醒員工審計是一項要求。
B.使用非正式會議代替審計。
C.較少頻率地完成審核。
D.在範圍管理計畫中設定稽核策略。
A
D.在範圍管理計畫中設定稽核策略。
25
QUESTION NO: 510
在一次團隊會議期間，新任敏捷專案經理意識到客戶對專案穩定性和其他關鍵問題有很多抱怨。一名團隊成員表示，交付成果是由經驗豐富的員工開發的，他們確認專案是穩定的。
新專案經理應如何解決這些問題？
A.讓敏捷團隊決定在每次迭代中能夠交付什麼
B.向團隊尋求更多回饋並將任務新增至任務板
C.在問題日誌中記錄客戶的投訴和關鍵問題
D.召開腦力激盪會議，找出申訴的根本原因
D.召開腦力激盪會議，找出申訴的根本原因
26
QUESTION NO: 511
專案經理在混合環境中領導軟體開發專案。在專案規劃期間，專案經理發現了一個風險，即關鍵路徑專案的技術資源可能無法在需要時提供。在需要該資源的一週前，技術工程師出現個人緊急情況，必須休假。
專案經理下一步該做什麼？
A.查閱風險登記冊，制定適當的計畫風險因應措施並實施。
B.修改專案管理計畫並將任務移至技術資源可用的時間。
C.與利害關係人一起審查業務需求並排除分配給技術資源的任務。
D.更新經驗教訓報告和風險日誌以反映該風險已實現。
A.查閱風險登記冊，制定適當的計畫風險因應措施並實施。
27
QUESTION NO: 512
一位新的團隊成員被分配到一個持續交付每次迭代的團隊。新團隊成員不了解所遵循的許多流程並開始對計劃產生負面影響。
專案經理該做什麼？
A.在迭代中分配時間來指導新團隊成員。
B.將更簡單的活動分配給新團隊成員。
C.將新團隊成員納入績效改善計畫。
D.請另一位團隊成員接手新團隊成員的一些工作。
A.在迭代中分配時間來指導新團隊成員。
28
QUESTION NO: 513
在執行階段，專案經理審查問題日誌並發現仍有未解決的高優先級問題。大多數未解決的問題都需要專案團隊以外的外部領域專家的努力。
專案經理該做什麼？
A.請專案團隊成員在短時間內學習所需的領域知識並解決未解決的問題。
B.與問題報告者一起審查未解決的問題，並發出變更請求以聘請外部領域專家。
C.請問題報告者關閉問題，因為沒有專案團隊成員具備所需的領域知識。
D.縮小專案範圍，確保專案團隊擁有準時交付系統的知識。
B.與問題報告者一起審查未解決的問題，並發出變更請求以聘請外部領域專家。
29
QUESTION NO: 514
在專案完成期間，專案經理收到客戶降低貨物成本的請求。客戶的要求將影響銷售部門的預算和預測。
為了達成共識，順利完成專案，專案經理首先該做什麼？
A.發起變更請求以適應修改後的商品成本。
B.辨識並滿足雙方的潛在需求。
C.分析談判的界限，以便雙方達成協議。
D.遵從客戶的要求，完成專案任務。
C.分析談判的界限，以便雙方達成協議。
30
QUESTION NO: 515
儘管之前從未合作過，但新 Scrum 團隊的成員都很熟練，並且對專案充滿熱情。專案負責人要求舉行場外團建活動來討論專案並相互熟悉，但試圖節省資金的贊助商並未批准活動。專案負責人認為舉辦團隊建立活動對於增強團隊凝聚力十分重要。
專案負責人該怎麼辦？
A.告訴團隊，由於目前的財務限制，活動將在專案結束時處理
B.繞過活動，因為團隊成員的資歷足以參與，無需進一步的活動
C.解釋財務限制並要求每位團隊成員支付活動費用
D.利用辦公室設施和支援為內部團隊成員組織互動活動
D.利用辦公室設施和支援為內部團隊成員組織互動活動
31
QUESTION NO: 516
在一個有多家分包商的複雜專案中，一家分包商報告稱，專案進度可能會延遲。這可能會影響其他分包商並影響他們按時交貨的能力。
專案經理首先該做什麼？
A.評估時間表並更新風險登記冊。
B.向所有其他分包商報告延誤。
C.更改里程碑和工作順序。
D.上報至高階管理層及利害關係人。
A.評估時間表並更新風險登記冊。
32
QUESTION NO: 517
專案經理制定了與風險相關的應急計劃。風險已經意識到，但客戶堅持使用新的解決方法。所要求的解決方法將導致延誤並需要額外的預算。
專案經理該做什麼？
A.請求使用管理儲備來保留該計劃。
B.作為變更控管流程的一部分，與客戶討論選項。
C.繼續執行已核准的風險因應計畫。
D.減輕與解決方法相關的風險以避免專案延遲。
B.作為變更控管流程的一部分，與客戶討論選項。
33
QUESTION NO: 518
專案經理正在管理向營運的過渡。專案發起人希望確保為最終用戶提供良好的支援。
專案經理該做什麼？
A.確保移交全面的文件。
B.請專案團隊提供1年的營運支援。
C.確保知識傳遞給營運團隊。
D.確保使用者指南詳細且說明清晰。
C.確保知識傳遞給營運團隊。
34
QUESTION NO: 519
一個專案團隊分佈在全球，團隊成員生活和工作在不同的時區。專案經理正在嘗試讓團隊有效地合作。專案經理應採取哪三項行動來實現這一目標？ （選三個。）
A.發送問卷調查來審查首選的溝通方式、時間和頻率。
B.定期與團隊檢視溝通策略，以期不斷改進。
C.編制一份涵蓋所有利害關係人意見的溝通管理計劃，並分發以供審查和批准。
D.請團隊每天與專案管理辦公室（PMO）舉行強制性會議。
E.建議在所有專案溝通中使用正式書面文件。
A.發送問卷調查來審查首選的溝通方式、時間和頻率。
B.定期與團隊檢視溝通策略，以期不斷改進。
C.編制一份涵蓋所有利害關係人意見的溝通管理計劃，並分發以供審查和批准。
35
QUESTION NO: 520
某個小鎮工廠建設專案的專案經理正在評估吸引利害關係人參與的必要行動。當地社區正在猜測該設施的影響。
有關於就業機會和環境影響的傳言，這些都列在專案風險矩陣中。
在這種情況下，專案經理應該如何參與社區事務？
A.建立管道，將溝通工作延伸至當地社區。
B.只關注側面利害關係人，讓組織管理社群。
C.利用城市管理來解決與社區的溝通。
D.將當地工會代表納入高權力、高影響力的利害關係人群體。
A.建立管道，將溝通工作延伸至當地社區。
36
QUESTION NO: 521
一名專案經理已被任命負責一個價值數百萬美元的專案。由於之前沒有開展過類似項目，也沒有歷史數據，因此該項目被認為是高風險項目。一些外部利害關係人不願意提供支援。
專案經理應該採取什麼方法？
A.檢視特定於開展專案的組織的計劃、流程、政策和知識
B.與利害關係人就專案限制、假設和關鍵投入建立對話
C.說服高階管理層關閉該項目，因為該項目缺乏贊助並被認為風險較高
D.主持專案團隊會議，然後更新風險登記冊和專案管理計劃
B.與利害關係人就專案限制、假設和關鍵投入建立對話
37
QUESTION NO: 522
一位專案經理正在管理一個混合專案。利害關係人已直接聯繫團隊成員並要求做出變更。由於該請求，團隊成員的工作注意力分散，導致生產力損失。
A.通知 Scrum Master，以便可以直接與利害關係人討論變更。
B.通知 Scrum Master 有關利害關係人的變更請求及其對生產力的影響
C.告知利害關係人，新需求的正確程序是將其直接提供給專案經理。
D.告知利害關係人，新需求的正確程序是將其直接提供給變更控制委員會（CCB）。
C.告知利害關係人，新需求的正確程序是將其直接提供給專案經理。
38
QUESTION NO: 523
A 公司和 B
公司正在共同開發一款尖端技術產品。根據客戶回饋，市場部門緊急要求在2週內推出一項新功能。
A公司的前端已經準備就緒，但B公司需要4週時間才能交付完整的後端，並且正忙於當前版本。
專案經理應該怎麼做才能獲得兩家公司的同意和行銷部門的認可？
A.計劃在 2 週內交付最小可行功能，以便儘早展示商業價值。
B.停止目前發布工作 4 週，以便完整地運行和交付新功能。
C.在目前版本發布 4 週後建立一個特殊版本，以完整地提供新功能。
D.將新功能加入到下一版本的清單中，並繼續處理目前版本。
A.計劃在 2 週內交付最小可行功能，以便儘早展示商業價值。
39
QUESTION NO: 524
一位高技能的團隊資源收到了工作邀請，並將很快離開該專案。在新團隊成員加入期間，專案經理應該做些什麼來維持專案績效？
A.與新團隊成員共用專案文件。
B.為新團隊成員提供交叉訓練和指導。
C.激勵新團隊成員表現優異。
D.在風險登記冊中記錄風險並與新團隊成員合作減輕風險。
B.為新團隊成員提供交叉訓練和指導。
40
QUESTION NO: 525
一位專案經理剛被指派到一個正在開發新設計產品的團隊。
工作分解結構（WBS）已創建，並且活動已指派給團隊成員。專案經理發現有些活動可以由其他團隊成員更快完成。如果目前的任務保持不變，該項目可能會延遲兩週。
在這種情況下專案經理該怎麼辦？
A.請團隊成員加班，依照計畫準時完成任務
B.檢視工作分配並重新分配一些任務以縮短關鍵路徑
C.保持任務分配按計畫進行，並壓縮其他任務，以確保專案按計畫進行
D.自專案管理計畫獲得批准以來，保持任務分配不變
B.檢視工作分配並重新分配一些任務以縮短關鍵路徑
41
QUESTION NO: 526
一位專案經理正在管理一款創新產品的全國推廣，該產品在預計會發生變化的受監管環境中推出。專案管理辦公室 (PMO) 需要了解監管限制，同時保持一定程度的靈活性。專案經理可以使用哪種工具？
A.使用燃盡圖提供透明度
B.使用燃盡圖提供透明度
C.使用看板來提升責任感
D.使用產品待辦事項來管理變更
D.使用產品待辦事項來管理變更
42
QUESTION NO: 527
專案經理希望確保未來的類似專案使用該專案的績效數據作為參考。然而，專案經理不確定如何實現這一目標。
專案經理該做什麼？
A.保持專案成果為最新，並可供所有利害關係人訪問
B.在具有獨佔存取權限的儲存庫中共用專案文檔
C.安排每週與主要利害關係人進行知識共享會議
D.定期向高階主管發送包含最新專案更新的電子郵件
B.在具有獨佔存取權限的儲存庫中共用專案文檔
43
QUESTION NO: 528
一位專案經理正在管理一個面臨挑戰的建築專案。進度超出預期，成本超出預算，客戶對具體範圍的進度也不滿意。
專案經理首先該做什麼？
A.檢視範圍和專案目標。
B.對供應商強制執行懲罰條款。
C.採取行動減少成本超支。
D.與客戶合作完成範圍。
Answer: A
A.檢視範圍和專案目標。
44
QUESTION NO: 529
一名實習生正在衝刺中途替換關鍵資源。為了幫助實習生快速適應工作，專案經理指派團隊中的一位資深工程師作為實習生的導師。兩個月後，專案進入關鍵狀態，發布里程碑延遲了一個月。
專案經理應該做些什麼來避免這種情況？
A.請求經驗豐富的資源作為替代
B.協商額外時間來完成項目
C.分配額外時間進行指導
D.說服關鍵資源繼續留在專案中
A.請求經驗豐富的資源作為替代
45
QUESTION NO: 530
一個大型建築專案的專案經理發現從客戶收到的藍圖不完整。專案經理首先該做什麼？
A.使用客戶端目前的藍圖繼續執行專案。
B.將此問題回報給專案發起人。
C.與客戶協商決定是否應繼續執行專案。
D.重新安排專案執行日期。
C.與客戶協商決定是否應繼續執行專案。
46
QUESTION NO: 531
由於某些活動的延遲，專案團隊的一名成員未經批准就擴大了範圍。
專案經理下一步該做什麼？
A.刪除變更以符合原始要求。
B.在專案中新增團隊成員，以避免更多進度延遲。
C.使用新的範圍更新專案文件。
D.評估項目所做更改的影響。
D.評估項目所做更改的影響。
47
QUESTION NO: 532
一位專案經理正在管理一個大型專案。在一次審查會議上，專案經理發現，曾經表現出色的團隊成員之一未能按時完成工作。
專案經理該做什麼？
A.與團隊成員交談以確定他們的表現變化的原因。
B.與團隊成員的經理交談以提供更多培訓。
C.與團隊成員和人力資源 (HR) 代表交談。
D.與專案負責人交談並要求他們分配要求不高的任務。
A.與團隊成員交談以確定他們的表現變化的原因。
48
QUESTION NO: 533
一家公司在預測專案方面擁有豐富的經驗。專案管理辦公室（PMO）一直在嘗試在專案管理框架內實施迭代工具，並要求專案經理在他們目前的專案中使用這些工具。在迭代工具成功實施後，PMO要求專案經理確定這些工具為專案帶來的好處。
專案經理該做什麼？
A.確定專案期間需要監控的資料以及預期的績效和目標。
B.更新溝通管理計劃，考慮與專案利害關係人舉行績效審查會議。
C.準備並提交狀態報告給指導委員會以更新績效監控。
D.與利害關係人進行審查，討論該方法可能為專案帶來的潛在好處。
D.與利害關係人進行審查，討論該方法可能為專案帶來的潛在好處。
49
QUESTION NO: 534
一位專案經理正在管理一個項目，該項目有一位新贊助商，但該贊助商正在削減預算。
身為僕人式領導者，專案經理應如何與團隊一起處理預算削減問題？
A.通知專案發起人，預算削減將導致進度延誤和範圍縮小。
B.與團隊合作評估變更對專案的影響並建議更新的專案計劃。
C.通知每個團隊成員，他們必須釋放部分預算，但必須按計劃進行，並且範圍不得改變。
D.與計畫協調員和財務分析師會面，告訴他們減少哪些預算項目以及在哪些方面釋放冗餘。
B.與團隊合作評估變更對專案的影響並建議更新的專案計劃。
50
QUESTION NO: 535
專案經理擁有技術領域的專業知識。專案經理經常對其他團隊成員表現出不可接受的行為；然而，當被質問時，專案經理否認了這種行為。
專案經理的這項行為的原因是什麼？
A.專案經理缺乏必要的同理心。
B.專案經理缺乏情緒智商（EI）。
C.專案經理未接受適當的訓練。
D.專案經理擔任了錯誤的專案角色。
B.專案經理缺乏情緒智商（EI）。
51
QUESTION NO: 536
敏捷專案將根據加密貨幣的固定價格交付給客戶。由於加密貨幣的波動性，雙方同意在每次迭代結束時將範圍調整為加密貨幣的價值，並在達到約定價格時停止專案。
在這種情況下應該使用哪一種方法？
A.基於流程的方法，從最小的故事開始。
B.從最高價值的史詩開始的迭代方法。
C.一種短階段的預測方法。
D.採用最小可行產品 (MVP) 的增量方法。
B.從最高價值的史詩開始的迭代方法。
52
QUESTION NO: 537
一家公司正在從預測方法轉向敏捷方法。一位專案經理被指派負責第一個試點項目，帶領一個缺乏經驗的團隊。由於意外事件，整個團隊被要求遠端工作。在第二次衝刺期間，專案經理開始注意到團隊成員缺乏承諾。
在這種情況下，身為僕人式領導者，專案經理該做什麼？
A.指導團隊成員提升他們的參與度和協作能力。
B.請求例外以允許團隊返回現場工作。
C.強制團隊參加每日站立會議以收集專案狀態。
D.允許團隊以自組織團隊的形式解決問題。
A.指導團隊成員提升他們的參與度和協作能力。
53
QUESTION NO: 538
專案經理正在參加團隊會議，由於潛在範圍變化的影響，專案團隊需要就新的建議時間表做出決定。專案經理該做什麼？
A.遵循利害關係人參與計劃。
B.檢視利害關係人圖以及組織架構圖，並委派最資深的人員來做決策。
C.安排與所有利害關係人進行專案決策會議，討論此決策。
D.代表組織做決定。
A.遵循利害關係人參與計劃。
54
QUESTION NO: 539
敏捷團隊一直在努力跟上計劃的步伐，這經常導致衝刺失敗。
專案經理該怎麼做才能避免將來再次出現這種情況？
A.切換到看板方法，依照先到先得的原則實施功能，促進永續發展。
B.以更有經驗的團隊成員取代初級團隊成員，並協商專案範圍以彌補預算缺口。
C.請專案發起人批准加班，以彌補績效的不足，同時調整計畫。
D.回顧過去幾次衝刺中團隊的速度並相應地調整計劃。
D.回顧過去幾次衝刺中團隊的速度並相應地調整計劃。
55
QUESTION NO: 540
一位擁有多年經驗的高階業務利害關係人正在向敏捷團隊施壓，要求他們在未來 18 個月內向客戶交付大部分承諾的功能，而不是在 18 個月內分多次逐步交付。
專案負責人下一步該做什麼？
A.與敏捷團隊合作安排漸進式交付，以便更快地向客戶交付商業價值。
B.與利害關係人合作，了解他們關注的問題，同時傳達增量交付的好處。
C.安排與客戶會面以確定他們支援多次增量交付的能力。
D.向敏捷團隊提供關注的詳細信息，並調整他們的目標和發布計劃以符合利益相關者的要求。
B.與利害關係人合作，了解他們關注的問題，同時傳達增量交付的好處。
56
QUESTION NO: 541
一個複雜的專案正處於執行階段。一位新加入專案的關鍵利害關係人尚未批准專案交付成果，這可能會影響整體進度。
專案經理下一步該做什麼？
A.將其記錄在問題日誌中並回報給專案發起人。
B.與發起人討論影響該利害關係人的必要性。
C.與利害關係人會面，了解延誤的原因。
D.促進腦力激盪會議以尋找潛在的解決方法。
C.與利害關係人會面，了解延誤的原因。
57
QUESTION NO: 542
一個專案團隊正在識別建造一座跨河大橋的專案風險。團隊需要發出風險研討會的邀請，以便更好地了解所涉及的風險。
專案經理發出邀請時應使用哪個分發清單？
A.團隊成員、具有該領域經驗的專案外部顧問以及客戶
B.具有該領域經驗的職能經理、團隊成員和外部顧問
C.氣象專家、職能經理與團隊成員
D.團隊成員、工程師和氣象專家
A.團隊成員、具有該領域經驗的專案外部顧問以及客戶
Explanation:
Based on the information provided by PMI-PMP, the project manager should use distribution list A when sending out invitations for the risk workshop. This distribution list includes team members, consultants from outside the project with experience in the field, and the customer.
Including these stakeholders in the risk workshop will help ensure that all potential risks are identified and addressed in a timely manner.
58
QUESTION NO: 543
專案發起人要求提供與專案相關的組件的技術規格。專案發起人沒有查看規範的權限，但堅持要查看。
在這種情況下專案經理首先應該做什麼？
A.提供專案發起人規範，但刪除一些資訊。
B.更新問題日誌以使專案團隊了解並制定策略。
C.創建利害關係人參與計畫以幫助團隊制定應對措施。
D.盡快與專案發起人會面，進一步討論此事。
D.盡快與專案發起人會面，進一步討論此事。
59
QUESTION NO: 544
在開發新醫藥產品的專案期間，專案經理獲悉政府關於該專案資料的規定發生了變化。
專案經理該做什麼？
A.更新應急計劃以考慮到此問題。
B.與利害關係人會面，更新風險登記冊和風險管理計畫。
C.與團隊一起研究新規定，並評估是否會對專案變數產生任何影響。
D.審查採購文件並根據需要修改要求。
C.與團隊一起研究新規定，並評估是否會對專案變數產生任何影響。
60
QUESTION NO: 545
行銷團隊正在開發創意以改進現有產品。行銷主管與專案經理聯繫，以確保採取必要的措施來成功啟動。
專案經理應該關注什麼？
A.確保團隊也專注於整體變革管理計劃
B.確定和調整有助於評估成功交付的績效指標
C.規劃定期專案更新以涵蓋關鍵可交付成果的狀態
D.確保範圍管理計畫到位以涵蓋所有相關目標
B.確定和調整有助於評估成功交付的績效指標
61
QUESTION NO: 546
一家公司一直遵循預測方法，總是等待前一個階段完成後再評估其產品品質。我們已任命一位具有混合方法經驗的新專案經理來幫助提高公司品質管理流程的效率。
新專案經理應該做什麼來解決流程改善？
A.與專案管理辦公室 (PMO) 負責人討論流程改進，以更新專案交付框架。
B.定義一條符合品質標準的基本規則並要求團隊成員應用它。
C.從團隊成員的角度了解流程的背景和相互依賴性，然後定義改進措施。
D.繼續按原樣進行此流程，並等到下一階段再提出任何改進建議。
C.從團隊成員的角度了解流程的背景和相互依賴性，然後定義改進措施。
62
QUESTION NO: 547
一位熱情的新聘副總裁被任命為數位轉型專案的產品負責人。專案經理建議產品所有者某些功
能需求與首席資訊技術長 (CTO) 的策略不一致。產品負責人告訴專案經理，CTO 不是專案的一部分，此時不應該參與其中。
專案經理該做什麼？
A.向 CTO 提供有關項目可能造成的影響的建議。
B.影響產品負責人審查其他利害關係人所需的參與。
C.繼續建構積壓工作，因為它們是功能需求。
D.查看組織流程資產 (OPA) 以取得類似專案的歷史資訊。
B.影響產品負責人審查其他利害關係人所需的參與。
63
QUESTION NO: 548
一個團隊正在使用混合方法進行一個項目，他們面臨著來自一些利益相關者的許多障礙和阻礙。專案經理應該做什麼來提升專案績效？
A.要求利害關係人直接與團隊溝通。
B.授權團隊成員消除障礙和阻礙。
C.將阻止程式新增至問題日誌和風險管理計畫。
D.解決並消除團隊的障礙和阻礙。
D.解決並消除團隊的障礙和阻礙。
64
QUESTION NO: 549
一位新的專案經理正在為一家位於不同國家/地區的公司規劃一個資訊安全專案。
專案經理收集客戶需求時應該採取的第一步是什麼？
A.進行利害關係人分析，以確定區域政策如何影響需求
B.請相關利害關係人獨立進行分析並達成共識
C.與相關利害關係人一起舉辦專案範圍檢討研討會
D.與相關利害關係人在一個地點召開專案規劃會議
A.進行利害關係人分析，以確定區域政策如何影響需求
65
QUESTION NO: 550
一個在偏遠農村地區建設的計畫即將完工。專案經理願意與利害關係人分享這個好消息。
專案經理應如何與當地社區溝通？
A.電子郵件
B.會議
C.報紙
D.社群媒體
B.會議
Answer: B
Explanation:
It's important for the project manager to meet with the local community in person to share the good news and address any concerns they may have. This will help to build trust and strong relationship with the community. Additionally, some people in rural areas may not have regular access to email or internet, so it's important to consider other means of communication. And holding a meeting will be the best option to reach all stakeholders.
66
QUESTION NO: 551
一位高級專案經理正在為一家尚未盈利的公司工作。然而，該公司有許多創新項目正在開發中。大多數專案時程都已延誤，工作人員不堪負荷。專案經理應該做些什麼來幫助公司實現財務目標？
A.對項目進行優先排序，優先考慮那些能增加利潤的項目
B.確保所有專案都是高品質的並且準時交付
C.請高階主管僱用更多員工來支援項目
D.確保專案快速推進，以便彌補延誤的時間線
A.對項目進行優先排序，優先考慮那些能增加利潤的項目
67
QUESTION NO: 552
一家公司正在從預測方法轉向敏捷方法。團隊成員遠距工作，有些人因為個人衝突而無法參加一些專案儀式。產品負責人明確表示，議程非常緊湊，團隊應盡一切努力參與所有儀式。
身為僕人式領導者，專案經理該做些什麼來解決這種情況呢？
A.評估替代方案並嘗試尋找具有類似技能的資源。
B.與這些團隊成員舉行單獨的儀式，以允許他們繼續留在專案中。
C.請團隊成員集體決定如何支援團隊。
D.在沒有團隊成員的情況下舉行儀式並透過電子郵件向他們發送通知。
C.請團隊成員集體決定如何支援團隊。
68
QUESTION NO: 553
一個項目正在開始其六次迭代中的第二次。在每日會議期間，一名團隊成員尋求協助。為了完成可交付成果，需要獲得設計部門的批准。
專案經理該做什麼？
A.與設計經理會面，請求必要的批准。
B.邀請設計團隊成員參加下一次每日會議。
C.更新問題日誌並回報給專案發起人。
D.將此迭代交付替換為沒有任何阻礙的迭代交付。
A.與設計經理會面，請求必要的批准。
69
QUESTION NO: 554
目前正在與多個交付團隊一起執行的專案的團隊負責人正在發布狀態更新。沒有與專案經理討論此溝通，並且專案利害關係人擔心由於其他團隊沒有提供這些更新而導致不一致。
專案經理該做什麼？
A.指示團隊負責人停止發送更新報告。
B.與團隊負責人討論，了解報告的原因。
C.與利害關係人一起檢視專案報告要求。
D.告訴其他團隊負責人提供類似的更新報告。
B.與團隊負責人討論，了解報告的原因。
70
QUESTION NO: 555
一位專案經理已被指派負責一個新專案。該項目工期極為迫切。
在迭代審查會議期間。主要利害關係人提到，他們的工作流程中存在一些效率低下的問題。
專案經理該做什麼？
A.與團隊一起執行進度影響分析。
B.請團隊評估他們的流程
C.與主要利害關係人一起檢視可交付成果。
D.尋求專案發起人的支持。
B.請團隊評估他們的流程
71
QUESTION NO: 556
在專案實施期間，一個團隊發現一個關鍵專案交付成果沒有被列入預算。專案經理首先該做什麼？
A.將問題上報給專案發起人以尋求解決。
B.讓團隊承擔責任並要求立即解決問題。
C.與團隊會面討論替代方案。
D.從專案範圍中刪除可交付成果。
C.與團隊會面討論替代方案。
72
QUESTION NO: 557
一家運輸公司正在轉變其營運流程和該公司用於運輸貨物的主要係統。範圍說明已到位。所有利害關係人同意採用迭代交付方法。
專案經理下一步需要做什麼來幫助團隊了解需要做的工作？
A.建立需求管理計劃，概述如何收集、分析和記錄專案需求，然後將需求分配給團隊成員。
B.與團隊合作將範圍分解為 WBS 和工作包，以創建所需的可交付成果和時間表。
C.開始製定專案管理計劃，其中包括工作包、詳細時間表以及團隊成員的工作分配。
D.直接與利害關係人合作制定工作分解結構
(WBS)，並為每個團隊成員分配任務以及開始工作所需的時間表。
B.與團隊合作將範圍分解為 WBS 和工作包，以創建所需的可交付成果和時間表。
Answer: B
Explanation:
Since the scope is available, decomposing the scope by working along with the team is the best way to help them understand their work.
73
QUESTION NO: 558
在敏捷專案建立期間，產品所有者明確表示有興趣在產品開發期間發布功能，而不是在一年內完成產品。專案經理該做什麼？
A.促進衝刺規劃會議，重點在於定義最小可行產品（MVP）。
B.設計一組包含速度在內的指標，這是衡量所交付價值的良好標準。
C.營造高效率的環境，讓每個人都能不受團隊其他成員幹擾地工作。
D.創造一個認可團隊貢獻的獎勵制度，以激勵人們並提高績效。
A.促進衝刺規劃會議，重點在於定義最小可行產品（MVP）。
74
QUESTION NO: 559
專案發起人已批准專案章程和商業案例。專案經理已審查了啟動專案的工件，但不清楚專案預期的收益是否與業務的策略目標相符。
專案經理首先該做什麼？
A.由於領導層負責業務策略，因此開始執行該專案。
B.提出更符合商業策略的更新的商業案例和專案章程。
C.進行定性和定量風險分析，並將結果記錄在風險登記冊中。
D.與專案發起人會面，以便更了解專案的策略優勢。
D.與專案發起人會面，以便更了解專案的策略優勢。
75
QUESTION NO: 560
在專案設計階段，專案經理注意到進度績效指數（SPI）為 1.8，成本績效指數（CPI）為
0.1。在與高階主管的每週會議上，專案經理報告了對這些指標的擔憂。然而，最擔心的是專案發起人，他表示，如果這種趨勢持續下去，他們將被迫提前關閉該專案。專案經理該做什麼？
A.監督專案發起人，但要理解在專案設計階段花費更多資金是正常的
B.不要再打亂計畫了
C.密切管理專案發起人，修改專案的資源管理計劃，以改善指標
D.使用資源平衡技術
B.不要再打亂計畫了
76
QUESTION NO: 561
在專案即將結束時，專案經理沒有收到主要利害關係人的批准，因為必要的交付成果沒有如預期發揮作用。專案經理下一步該做什麼？
A.審查利害關係人參與計劃。
B.檢討需求可追溯性矩陣。
C.檢討品質管理計畫。
D.檢討工作分解結構（WBS）。
B.檢討需求可追溯性矩陣。
77
QUESTION NO: 562
一名專案團隊成員向專案經理抱怨說，他們不確定自己是否正在處理最新的需求文檔，因為該文檔大約一周前才透過電子郵件發送給他們。他們提到，過去他們花了 20 多個小時編寫一份文檔，後來才發現另一個學習成員已經更新了同一份文檔，但並沒有向他們發送最新的修訂版本。
專案經理該怎麼做才能避免將來再次出現這種情況？
A.透過讓團隊成員更緊密地聯繫在一起來促進更好的團隊溝通。
B.實施專案管理資訊系統 (PMIS)。
C.更新溝通管理計劃，以確保正確交付最新版本。
D.限制團隊成員透過電子郵件傳送需求文件。
B.實施專案管理資訊系統 (PMIS)。
78
QUESTION NO: 563
一個專案團隊正在研究一種相對加權方法來評估產品特性。將優先考慮產品功能，以突出優勢並為客戶帶來價值。
專案經理應該要求團隊做什麼？
A.使用以市場為基礎的策略。
B.依賴產品擁有者的專家判斷。
C.執行由專案經理協調的協作工作。
D.吸引專案發起人。
C.執行由專案經理協調的協作工作。
79
QUESTION NO: 564
指導委員會已要求一位在敏捷方面經驗豐富的專案經理提供中型專案剩餘時間的指示。
可以使用哪些工具來提供這些資訊？
A.發布燃盡圖
B.業務需求文件分析
C.剩餘使用者故事的故事點
D.替代測量值
A.發布燃盡圖
80
QUESTION NO: 565
在固定時間和預算的專案中，客戶希望核心組件的開發是基於敏捷實踐，因為需求的最終範圍尚未完全開發。專案經理正在與銷售團隊一起參與合約開發，並希望確保開發成本不會影響專案的獲利能力。
專案經理應將哪兩項控制納入合約以專門解決核心組件的開發？ （選兩個。）
A.建立治理委員會來檢討合約交付情況。
B.提供合約中特定專案階段範圍變更的替代方案。
C.對固定和敏捷組件的合約進行分層。
D.限制合約中開發的迭代次數。
E.要求該項目僅使用內部資源。
C.對固定和敏捷組件的合約進行分層。
D.限制合約中開發的迭代次數。
Explanation:
Tiering the contract for fixed and agile components (Option C) and limiting the number of iterations for development (Option D) are the most effective controls for managing development costs and ensuring the profitability of the project while allowing for the flexibility needed in agile practices.
81
QUESTION NO: 566
專案團隊成員通知專案經理，利害關係人正在聯繫團隊成員以請求狀態更新。這些重複的請求分散了團隊成員的注意力，幹擾了指派的任務的完成。
專案經理該做什麼？
A.審查此利害關係人的溝通要求。
B.通知團隊成員停止向利害關係人發送任何進一步的更新。
C.增加提供該利害關係人更新的頻率。
D.在下次專案狀態審查會議上向專案發起人提出此問題。
A.審查此利害關係人的溝通要求。
82
QUESTION NO: 567
一家設備供應商將為客戶公司實施一條新的生產線。這個為期一年的計畫將包括 2 到 4 個月的迭代；但客戶的專案經理沒有敏捷經驗。
專案經理應如何確保客戶在日常會議中得到有效代表？
A.推薦最適合客戶專案經理行程的敏捷培訓計畫。
B.提議為客戶團隊舉辦一次必要的敏捷知識轉移會議，以與每日會議目標保持一致。
C.將專案重新調整為預測方法，以確保團隊之間的最佳協作。
D.為客戶專案經理提供敏捷最佳實務文件和網路資源。
B.提議為客戶團隊舉辦一次必要的敏捷知識轉移會議，以與每日會議目標保持一致。
83
QUESTION NO: 568
對於擁有大量團隊成員的複雜技術專案來說，知識共享一直是關鍵優先事項。在專案執行階段，專案經理收到來自所有團隊成員的大量投訴，表示他們的知識共享電子郵件過多，其中包含有用的信息，但由於數量過多而難以管理。專案經理應該怎麼做才能解決這個問題呢？
A.為團隊建立非正式的溝通方式來分享知識和經驗教訓。
B.建立拉式通訊方法來存取知識庫和經驗教訓。
C.在利害關係人之間建立互動溝通方法，以分享知識和經驗教訓。
D.為團隊建立推播溝通方法來分享知識和經驗教訓。
B.建立拉式通訊方法來存取知識庫和經驗教訓。
84
QUESTION NO: 569
一名專案團隊成員提出了一個風險，即全國停電的威脅可能會影響軟體開發專案的專案時間表
。上個月，這種風險變成了現實，專案時間表不得不延長 2 個月。
專案經理應採取哪兩項行動？ （選兩個。）
A.請團隊成員加班彌補損失的時間，以免影響專案進度。
B.將其記錄在風險登記冊中，並與相關所有者合作實施緩解行動計劃。
C.分析問題的影響並提交變更請求以更新專案進度。
D.通知專案發起人風險已實現，並要求增加專案預算。
E.延長專案截止日期並更新專案計劃以反映延遲。
B.將其記錄在風險登記冊中，並與相關所有者合作實施緩解行動計劃。
C.分析問題的影響並提交變更請求以更新專案進度。
85
QUESTION NO: 570
專案經理在不斷變化的商業環境中工作。為了解決這種情況，專案經理決定採用協作領導風格。
哪種景觀描述了專案環境？
A.責任感強，權力小
B.路線圖不錯，但責任不大
C.可用資源，糟糕的路線圖
D.權限足夠，資源不足
A.責任感強，權力小
86
QUESTION NO: 571
敏捷專案的專案經理被要求減少 30% 的預算。由於這是一個小型專案團隊，因此預算主要分配給資源。
專案經理應該使用什麼策略才能在受限的環境中繼續交付價值？
A.減少專案人員並相應調整範圍和時間表，以支援預算削減
B.平衡專案團隊以應對預算挑戰，並提供培訓以減輕低績效風險
C.優先考慮尋求高商業價值和低工作量的產品待辦事項，並調整專案預算和人員配置以考慮這些項目
D.將項目範圍僅限於基本關鍵功能，並以當前人員配置水平運行項目，直到用完所有預算
C.優先考慮尋求高商業價值和低工作量的產品待辦事項，並調整專案預算和人員配置以考慮這些項目
87
QUESTION NO: 572
幾年前採用敏捷方法的組織正在尋找一種更有效的方法來確保每個衝刺中產生的增量滿足最終用戶的品質要求。
專案負責人應該提出什麼建議？
A.為完成（DoD）的定義制定更全面的範本。
B.建立一個獨立於開發團隊的品質保證（QA）團隊。
C.組織更頻繁的 Sprint 評審，覆蓋更廣泛的受眾。
D.增加分配給測試每個積壓項目的百分比。
A.為完成（DoD）的定義制定更全面的範本。
88
QUESTION NO: 573
一位專案經理被指派負責一個多年期企業資源規劃 (ERP) 解決方案專案。
在規劃過程中，業務發起人強調在整個過程中展現價值的重要性，同時保持最終產品的完整性。
專案經理應如何建立該專案的交付模式？
A.向指導委員會傳達最新狀態並提供已完成功能的演示。
B.將該專案重新建立為包含多個小型專案的計劃，因為每個專案都將作為自己的產品進行交付。
C.安排已完成功能的例行演示，並在所有功能完成後交付單一產品。
D.根據業務功能將專案組織為多個子集，並將每個子集作為最終產品的元件交付。
D.根據業務功能將專案組織為多個子集，並將每個子集作為最終產品的元件交付。
89
QUESTION NO: 574
在敏捷環境中，專案正在運行六次迭代中的第四次。一名團隊成員離開公司且無人取代。
專案經理該做什麼？
A.請發起人提供公司內一位經驗豐富的團隊成員來協助專案團隊。
B.縮小專案範圍並告知利害關係人。
C.要求團隊額外工作以履行專案承諾。
D.更新問題日誌並參考資源管理計畫來解決問題。
D.更新問題日誌並參考資源管理計畫來解決問題。
90
QUESTION NO: 575
該項目目前正處於八次迭代中的第二次。經過幾次日常會議後，專案經理注意到總有一位團隊成員在主持會議。團隊對這種情況感到不舒服，因此活動受到阻礙。
專案經理該做什麼？
A.召開一次會議來幫助團隊改善他們的互動。
B.更新風險登記冊並制定緊急應變計畫。
C.主持日常會議，幫助團隊感覺更舒適。
D.與團隊成員會面，展示他們的行為的影響。
C.主持日常會議，幫助團隊感覺更舒適。
91
QUESTION NO: 576
專案經理向主要利害關係人介紹了專案進度表。他們要求該項目比預定日期提前兩個月完成。
專案經理該做什麼？
A.召開利害關係人會議以調整時間表和範圍期望
B.破壞計畫以縮短時間線，同時保持範圍不變
C.更新成本管理計劃，為專案分配更多資源，以提前完成範圍
D.透過刪除活動和縮短時間軸來縮小專案範圍
A.召開利害關係人會議以調整時間表和範圍期望
92
QUESTION NO: 577
一位專案經理接手了一個敏捷專案。由於產品需求不明確，產品開發過程中出現了一些問題。
專案經理應如何解決這個問題？
A.協助團隊評估專案任務，例如里程碑和故事點。
B.召集專案團隊和產品擁有者來尋找解決方案設計。
C.檢視問題並找出可以增加產品價值的改善機會。
D.請團隊重新制定完成（DoD）的定義，然後才能將專案放入待辦事項中。
C.檢視問題並找出可以增加產品價值的改善機會。
93
QUESTION NO: 578
一個中型資本項目共享公司合約部門的資源。在執行階段，專案團隊發現簽約出現延遲。與合約部門溝通後，專案經理發現合約團隊優先考慮其他承包工作，因為他們不屬於專案團隊。
遇到這種情況，專案經理首先該做什麼？
A.向上級管理層報告問題並尋求他們的直接參與以完成合約部門的工作。
B.安排與合約部門的會議，透過認可他們對專案的關鍵支持來建立信任和承諾。
C.安排與合約部門的多次會議，並要求他們簽訂專案合同，因為這對於專案成功至關重要。
D.與合約經理溝通，承諾專案執行所需資源的預算。
B.安排與合約部門的會議，透過認可他們對專案的關鍵支持來建立信任和承諾。
94
QUESTION NO: 579
如果最終結果與預期不符，敏捷測量如何改善預測測量？項目的 10％ 耗時比計劃的要長？
A.透過專注於向客戶交付增量工作產品
B.透過每日站立會議更準確地追蹤專案交付成果
C.透過查看燃盡圖來確定根據估計的掙值所需的工作量
D.透過安排與產品所有者的迭代會議來改善專案追蹤
A.透過專注於向客戶交付增量工作產品
95
QUESTION NO: 580
一位專案經理被指派領導政府機構的一個重大專案。
由於沒有專案管理辦公室
(PMO)，因此沒有專案管理政策和程序。參與的經理並不清楚自己對該專案所負有的職責。
專案經理該做什麼？
A.為利害關係人提供專案管理培訓並解釋他們的職責。
B.開始規劃項目，然後請求在組織中實施 PMO。
C.請求與專案同時執行 PMO 的實施。
D.僅為參與專案的內部團隊提供專案管理培訓。
A.為利害關係人提供專案管理培訓並解釋他們的職責。
96
QUESTION NO: 581
該專案團隊已吸收來自世界各地的成員，目前他們將以虛擬方式開展工作以創造專案可交付成果。這個專案團隊面臨語言和時區的挑戰，但每個團隊成員都是各自領域的專家。
為因應這些挑戰，專案經理首先該做什麼？
A.依照時區安排所有成員均可參加的會議。
B.與人力資源部 (HR) 接洽，確定是否可以重新安置部分團隊成員。
C.檢視溝通管理計畫以便為協調人分配資源。
D.調查虛擬會議時間和書面溝通方法的替代方案。
D.調查虛擬會議時間和書面溝通方法的替代方案。
97
QUESTION NO: 582
一位專案經理注意到新來的初級團隊成員的建議不斷遭到資深團隊成員的拒絕。高階團隊成員認為這些建議有效且具創新性，但不切實際。在完成幾個專案任務後，資深成員要求將初級團隊成員移除。
專案經理下一步該做什麼？
A.消除未來專案分配可能出現的衝突。
B.接受要求並移除初級團隊成員。
C.將新團隊成員分組在一起以進行訓練目的。
D.鼓勵團隊成員進行進一步更深入的討論。
D.鼓勵團隊成員進行進一步更深入的討論。
98
QUESTION NO: 583
專案團隊正處於規劃階段，已經準備好活動清單並完成了活動排序。在審查過程中，團隊注意到以下兩者之間缺乏依賴關係：
- 測試產品
- 發布給客戶
根據品質管理計劃，產品放行前必須經過測試。
專案經理應如何輸入這種依賴關係？
A.開始到開始
B.完成到開始
C.完成到完成
D.從開始到結束
B.完成到開始
99
QUESTION NO: 584
專案經理發現專案團隊在交付預期結果所需的核心能力方面存在知識差距。專案經理應
該怎麼做才能達到預期的結果？
A.向團隊傳達情況並規劃必要的訓練和輔導安排
B.向上級管理層報告情況並要求更改範圍
C.計劃僱用更有經驗的團隊成員並解僱一些現有團隊成員。
D.向客戶傳達情況並告知他們可能的交貨延遲。
A.向團隊傳達情況並規劃必要的訓練和輔導安排
100
QUESTION NO: 585
一位專案經理正在管理一些不確定性較高的創新專案。由於專案的性質，專案經理面臨發出大量變更請求的挑戰。
專案經理該做什麼？
A.減少實施變更請求所需的審核者數量
B.請求發起人批准所有變更請求，以減少變更數量
C.啟動迭代次數，以減少變更要求的數量
D.在專案基準上新增客戶允許的固定數量的變更請求
C.啟動迭代次數，以減少變更要求的數量
101
QUESTION NO: 586
一家公司已簽訂了一份合同，用於維護和增強客戶的客戶資料庫。該公司的法律部門通知專案經理，一項要求更嚴格保護客戶資訊的新立法可能很快就會被簽署成為法律。法律將要求在專案經理維護的資料庫中實現額外的安全功能。這些功能不包含在目前合約範圍內。
專案經理該做什麼？
A.更新風險登記冊以包含此問題，並與專案發起人和客戶討論適當的風險因應計畫。
B.要求法律部門下次與客戶進行合約談判時提出此問題。
C.尋求專案發起人的支持，影響客戶立即修改合約。
D.等到法律要求最終確定後，才能具體定義範圍的變化。
A.更新風險登記冊以包含此問題，並與專案發起人和客戶討論適當的風險因應計畫。
102
103
QUESTION NO: 587
一家公司總是從當地公司為其專案獲得非常專業的服務。
在監管專案的規劃階段，專案經理被告知由於意外重大事件，當地供應商將無法運作。您可以選擇從其他國家的公司聘請相同的服務。
在這種情況下專案經理該怎麼辦？
A.檢視類似專案的組織流程資產 (OPA)。
B.建立變更請求以延長專案持續時間。
C.計畫在虛擬環境中執行採購任務。
D.請專案發起人暫停專案。
C.計畫在虛擬環境中執行採購任務。
104
QUESTION NO: 588
一位專案經理被指派負責客戶的一個分析專案。專案經理需要確保團隊的績效領先於預計的交付時間表。
專案經理應該做什麼來影響專案未來的衝刺週期？
A.建立團隊的能力以改善衝刺週期並提供每週趨勢報告。
B.聘請專案管理專家向團隊解釋如何快速完成衝刺週期。
C.與團隊合作如何只專注於預先溝通的專案結果。
D.培訓團隊分析數據並在計畫內完成使用者故事。
A.建立團隊的能力以改善衝刺週期並提供每週趨勢報告。
105
QUESTION NO: 589
一位敏捷高階專案團隊成員突然從組織辭職。這次離開後，剩餘的團隊成員難以獲取訊息，也無法完成交付。
專案經理應該做些什麼來避免這種情況？
A.確保專案儲存庫是最新的。
B.努力重新僱用高階專案團隊成員。
C.更新了所有團隊角色的職務描述。
D.為所有團隊成員提供專業訓練。
A.確保專案儲存庫是最新的。
106
QUESTION NO: 590
一家公司正在推出一款新產品，必須在夏季開始前準備好。
經過發現過程後，團隊意識到需求非常不確定。
專案經理該做什麼？
A.要求在團隊中納入一些商業主題專家（SME）。
B.註冊風險並制定應急計劃以按時完成專案。
C.協助團隊提出最小可行產品（MVP）。
D.邀請利害關係人討論專案需求優先順序。
C.協助團隊提出最小可行產品（MVP）。
107
QUESTION NO: 591
一家公司希望在競爭激烈的市場中提高其產品的商業價值。為了做到這一點，該公司委託了一個創建原型的專案。團隊逐步建立原型。
專案經理應該優先採取哪一項行動？
A.強調看板方法的使用
B.確保專案發起人了解上市日期
C.盡快交付商業價值
D.實施計畫-執行-檢查-行動 (PDCA) 循環
D.實施計畫-執行-檢查-行動 (PDCA) 循環
108
QUESTION NO: 592
團隊成員在未經批准的情況下錯過了專案會議，並根據基本規則受到了處罰。該團隊成員以及其他團隊成員堅稱，這是他們第一次看到該項目的這條規則，他們不同意處罰。
專案經理應該怎麼做才能避免這種情況？
A.確保團隊章程由團隊成員制定
B.確保團隊成員完全支持所有決定
C.將專案章程分發給所有團隊成員
D.運用魅力型領導風格
A.確保團隊章程由團隊成員制定
109
QUESTION NO: 593
產品正在進行最後一次迭代增量，專案團隊準備進行最終部署。該公司的財務經理要求專案團隊盡快完成部署並關閉項目，以便將其資本化。
專案經理該做什麼？
A.加快最終部署並結束專案。
B.由於已有明確計劃，因此忽略利害關係人的請求。
C.更新迭代的驗收標準。
D.檢查項目的完成（DoD）定義。
D.檢查項目的完成（DoD）定義。
110
QUESTION NO: 594
專案經理是跨職能敏捷團隊的一部分。在整個專案過程中，很明顯來自不同職能部門的團隊成員對於結果應該是什麼有不同的看法。
專案經理該怎麼做才能解決這個問題？
A.檢查以確保專案結果與專案章程和工作說明 (SOW) 一致。
B.邀請專案發起人參加衝刺評審，以明確衝刺成果。
C.請產品所有者在 Sprint 回顧期間解決對專案結果的擔憂。
D.安排與利害關係人的會議，就結果達成共識。
A.檢查以確保專案結果與專案章程和工作說明 (SOW) 一致。
111
QUESTION NO: 595
最近，一名初級工作人員被分配到該團隊。新團隊成員告訴專案經理，他們很困惑，因為他們不熟悉專案對他們的期望。
專案經理該做什麼來協助新團隊成員？
A.建議新團隊成員參加專案管理培訓
B.指示新團隊成員在尋求協助之前查看負責、負責的諮詢和通知 (RACI) 矩陣
C.建議新團隊成員審查專案章程和利害關係人參與計劃
D.檢視資源管理計畫並在必要時為新團隊成員提供指導
D.檢視資源管理計畫並在必要時為新團隊成員提供指導
112
QUESTION NO: 596
在專案過程中，專案經理的直接主管在專案經理不知情的情況下直接與客戶溝通以批准變更。
這會在專案團隊中造成混亂，範圍在後台發生變化，但僅在專案會議中提及。
專案經理應該如何處理這個問題？
A.直接與總監溝通，告知他們溝通管理計劃
B.直接與客戶溝通，聲明任何範圍變更都必須透過專案經理
C.審查利害關係人參與計畫並相應地採取任何現有行動
D.與專案團隊討論問題並讓他們知道專案經理將處理範圍變更
A.直接與總監溝通，告知他們溝通管理計劃
113
QUESTION NO: 597
一位專案經理被調往另一個國家負責一個重點專案。專案經理成功完成了規劃階段並已開始執行階段，報告進展良好。在與專案發起人的最後一次會議上，專案經理被告知，一些利害關係人抱怨專案經理的電子郵件非常苛刻。
專案經理該怎麼做來解決這種情況？
A.確定申訴的利害關係人的影響程度。
B.將溝通模式從電子郵件轉變為會議，以減少利害關係人的投訴。
C.調整溝通管理計畫以獲得利害關係人的信任。
D.向發起人解釋正在使用的溝通模式來自公司總部。
C.調整溝通管理計畫以獲得利害關係人的信任。
114
QUESTION NO: 598
客戶支援團隊已規劃出簡短、迭代的周期來處理客戶報告的問題。最近，大量高優先級問題打亂了原定計劃，團隊經理發現很難管理進度。
專案經理應該建議使用哪一種方法？
A. 敏捷 Scrum 方法
B. 敏捷看板方法
C. 螺旋式方法
D. 快速應用程式開發方法
B. 敏捷看板方法
115
QUESTION NO: 599
專案範圍的製定基於多種假設。在執行階段，假設發生了變化，這危及了專案計劃的商業價值。
專案經理下一步該做什麼？
A.依照規範交付專案管理文件中計畫的內容
B.更新假設日誌和變更日誌，並實施變更控制流程
C.通知客戶該項目無法滿足專案時間表，並將產生額外費用
D.向專案發起人報告變更的假設，並尋求支援以確定變更請求的優先順序
B.更新假設日誌和變更日誌，並實施變更控制流程
116
QUESTION NO: 600
一名專案經理收到職能經理對一名團隊成員的嚴重投訴。專案經理該做什麼？
A.支援團隊成員並向職能經理提供證明其表現的文件。
B.立即替換該團隊成員，以與職能經理保持良好的關係。
C.保護團隊成員並要求專案發起人盡量減少任何外部幹擾。
D.與職能經理討論此問題以了解申訴的原因。
D.與職能經理討論此問題以了解申訴的原因。
117
QUESTION NO: 601
專案經理被指派負責時間較長、範圍複雜的專案。客戶需要一個高水準的長期計劃，以及可以立即發揮作用的東西，隨著專案的進展為產品添加功能。
專案經理應該如何規劃和交付這個專案？
A.使用具有工作分解結構 (WBS) 的預測方法來規劃項目，然後使用敏捷方法執行該項目以增量交付價值。
B.使用預測方法和遵循計劃的工作分解結構 (WBS) 來規劃項目，並在項目結束時交付價值。
C.首先與客戶商定立即交付的最小可行產品 (MVP)，然後在專案結束時發布範圍的其餘部分。
D.選擇敏捷方法並根據最佳實踐管理項目，以確保向客戶交付價值。
A.使用具有工作分解結構 (WBS) 的預測方法來規劃項目，然後使用敏捷方法執行該項目以增量交付價值。
118
QUESTION NO: 602
一位專案經理被指派負責一個新專案。該項目針對的是公司希望盡快推出的新產品，以測試市場準備。該專案是大型業務轉型的一部分，目標是為新產品開闢交付管道。
專案經理應該推薦哪種交付方法？
A.由經驗豐富的專案團隊所採用的預測方法。
B.一種具有明確定義使用者故事的自適應方法。
C.一種具有鬆散定義大型史詩的自適應方法。
D.有明確接受標準的預測方法。
B.一種具有明確定義使用者故事的自適應方法。
119
QUESTION NO: 603
一位專案經理剛結束會議，確定了專案的主要利害關係人。專案經理下一步該做什麼？
A.分析利害關係人。
B.監控所有利害關係人。
C.讓所有利害關係人了解情況。
D.讓利害關係人參與其中。
A.分析利害關係人。
120
QUESTION NO: 604
由於地方政府的政治變動，一座橋樑建設工程被暫停。
時隔近5年，新政府希望重啟該項目，並任命了一名專案經理。
專案經理首先該做什麼？
A.準備一份完成該專案所需的時間和成本的估算。
B.研究該專案的經驗教訓，以了解其暫停的原因。
C.與新的利害關係人會面並了解他們的期望。
D.檢查專案的業務案例以復原該專案。
C.與新的利害關係人會面並了解他們的期望。
121
QUESTION NO: 605
在敏捷專案的設定過程中，產品負責人明確表示更願意在產品開發期間發布功能，而不是在一年內完成產品。專案經理該做什麼？
A.設計一組指標，包括速度，這是衡量交付價值的良好指標。
B.促進衝刺計畫會議，重點在於定義最小可行產品 (MVP)
C.促進高效率的環境，讓每個人都可以在不受其他團隊成員幹擾的情況下工作
D.創造獎勵制度，表彰團體貢獻，以激勵人們並提高績效
B.促進衝刺計畫會議，重點在於定義最小可行產品 (MVP)
122
QUESTION NO: 606
專案發起人已與專案經理聯繫，討論擴大專案範圍的問題。專案經理應如何滿足這個請求？
A.由於項目範圍已確定，因此忽略該請求
B.調整專案進度以適應新的專案範圍需求。
C.建立變更請求，供變更控制委員會 (CCB) 審查。
D.向專案團隊更新變更要求。
C.建立變更請求，供變更控制委員會 (CCB) 審查。
123
QUESTION NO: 607
一個新的敏捷專案正在啟動。請專案經理確認範圍以解決其中一位利害關係人的疑慮。
專案經理應該用什麼來解釋專案範圍？
A.使用者故事
B.產品待辦事項
C.產品路線圖
D.業務需求文檔
B.產品待辦事項
124
QUESTION NO: 608
有一個項目即將啟動。專案經理發現客戶沒有合適的知識管理系統，也沒有對此的要求。
專案經理該做什麼？
A.根據要求向客戶提供即時知識。
B.利用雲端維基收集必要的知識。
C.請團隊在本地收集知識並在專案結束時分享。
D.與團隊和專案利害關係人協調以收集知識。
D.與團隊和專案利害關係人協調以收集知識。
125
QUESTION NO: 609
一位經驗豐富的專案經理正在管理一個價值數百萬美元的敏捷專案。專案經理向團隊傳達了基本規則，但經過 12 次迭代後，專案經理開始注意到一些團隊成員沒有遵守基本規則。
專案經理首先應該做什麼來確保團隊遵守基本規則？
A.請職能經理替換不遵守基本規則的團隊成員。
B.安排與專案團隊舉行會議，以強化基本規則。
C.將此行為通知專案發起人，並要求發起人採取紀律處分。
D.聯絡人力資源部，要求向不遵守基本規則的團隊成員發送書面警告信。
B.安排與專案團隊舉行會議，以強化基本規則。
126
QUESTION NO: 610
一位專案經理正在與團隊合作，在使用不同交付方法的公司中交付一個專案。專案經理擔心專案管理辦公室（PMO）目前建議的溝通管道，因為某些資訊需要花費太長時間才能傳達給團隊成員，從而對交付造成負面影響。專案經理將來該如何避免這種情況？
A.與專案團隊就合適的合作達成一致，並確保始終共享資訊。
B.使用相同的方法直到目前交付結束，並在回顧期間提出新的方法。
C.參考公司企業層級所使用的政策和框架，並告知專案團隊成員。
D.告訴發起人，專案經理將使用自己的溝通模式來確保按時交付。
A.與專案團隊就合適的合作達成一致，並確保始終共享資訊。
127
QUESTION NO: 611
專案經理意識到專案正在延遲，因為一些關鍵決策受到組織高階管理層和外部利害關係人之間相互矛盾的觀點的影響。
專案經理該做什麼？
A.檢視利害關係人登記冊並確保依照溝通管理計畫進行溝通。
B.將專案團隊與高階管理層和利害關係人等外部因素隔離，以便更快地做出決策
C.檢視剩餘範圍並重新確定專案時程的基準，以考慮決策中的延遲
D.檢視專案治理的充分性並確保適當的結構到位
D.檢視專案治理的充分性並確保適當的結構到位
128
QUESTION NO: 612
系統遷移專案正處於收尾階段。專案經理面臨著結束專案的壓力。專案經理與所有利害關係人溝通；但最後遷移的部門表示尚未收到通知。
專案經理該做什麼？
A.結束專案並告訴經理開立服務台票據。
B.記錄問題並指派給專案團隊成員。
C.將問題回報給專案發起人和高階主管。
D.在本週末的下一次狀態會議期間報告該問題。
B.記錄問題並指派給專案團隊成員。
129
QUESTION NO: 613
一位專案經理正在管理一個混合專案。有軟體可以存取專案工件的儲存庫。然而，一些利害關係人報告說，他們無法找到最新的專案進度表。
專案經理該做什麼？
A.告知專案管理辦公室 (PMO) 在有效共享專案成果方面存在資源缺口。
B.確保所有利害關係人都可以存取系統並知道在哪裡可以找到專案工件。
C.將問題上報給指導委員會並要求他們處理利害關係人缺乏訓練的問題。
D.透過電子郵件將專案計畫發送給需要該資訊的利害關係人。
B.確保所有利害關係人都可以存取系統並知道在哪裡可以找到專案工件。
130
QUESTION NO: 614
一位專案經理正在領導一個由各個年齡層的不同人員組成的團隊。專案的工作時間在專案開始時就已確定，並且所有團隊成員都同意這些時間。
然而，在專案進行到後期，一名團隊成員通知專案經理，由於該團隊成員的個人承諾，先前商定的工作時間不再有效。
專案經理該做什麼？
A.與團隊成員及其職能經理討論缺乏奉獻精神的問題
B.讓最資深的團隊成員決定適合團隊的時間
C.從專案團隊移除該團隊成員，以對其他成員公平
D.重新評估團隊的工作時間，以免問題阻礙團隊
D.重新評估團隊的工作時間，以免問題阻礙團隊
131
QUESTION NO: 615
專案團隊正處於產品遷移專案的規劃階段。專案經理安排與專案團隊、電信團隊以及集團產品帳戶的部門領導開會。會議的目的是根據需要轉移到新系統或在新系統中創建的內容量以及處理程序和時間框架來確定專案時間表。
專案經理還應該邀請誰來參加會議？
A.來自設定團隊的代表
B.網路團隊代表
C.報銷團隊代表
D.服務台團隊代表
B.網路團隊代表
132
QUESTION NO: 616 拖放問題
一位專案經理正在領導一個項目，該專案透過掙值管理 (EVM) 來衡量關鍵績效指標 (KPI)。
將左側的每個測量值與右側的正確類別進行配對。
Nil
133
QUESTION NO: 617
團隊啟動後進入形成階段，專案目標已確定，團隊成員也被分配了角色和職責。然而，在團隊會議期間，一名團隊成員未能就專案文件達成一致，並發表了可能影響其他團隊成員績效的評論。
專案經理該做什麼？
A.與團隊合作制定團隊基本規則並將規則發佈給團隊。
B.請團隊成員獨立記錄他們的決定並互相分享。
C.向其職能經理報告團隊成員的破壞性行為。
D.觀察以確保這種典型的形成階段行為不會超出可接受的範圍。
A.與團隊合作制定團隊基本規則並將規則發佈給團隊。
134
QUESTION NO: 618
一位專案經理正在管理一個項目，旨在每三個月向市場提供增量交付。已分配團隊，產品待辦事項已由產品所有者建立並確定優先順序。經過四次迭代後，產品所有者向執行長提出投訴，因為產品沒有滿足產品所有者的期望。
專案經理應該做什麼來防止這種情況發生？
A.檢視了組織過程資產 (OPA) 以及從類似專案中學到的經驗教訓
B.在每日例會期間執行風險管理分析
C.執行積壓整理以確保滿足驗收標準
D.與產品負責人一起實施衝刺評審，並與團隊一起進行回顧，以盡量減少差距
D.與產品負責人一起實施衝刺評審，並與團隊一起進行回顧，以盡量減少差距
135
QUESTION NO: 619
一位專案經理正在領導一個處於高階階段的專案。風險管理計劃中識別的所有高級風險均已解決或不再對專案構成風險。僅剩低級風險。
專案經理現在該做什麼？
A.將低等級風險重新歸類為高等級風險。
B.通知利害關係人所有高階風險已解決。
C.降低專案風險的優先級，因為所有剩餘風險都屬於低級風險。
D.重新評估已識別的風險並更新風險登記冊。
D.重新評估已識別的風險並更新風險登記冊。
136
QUESTION NO: 620
專案經理接管了現有專案 根據前專案經理的說法，該專案正在按計劃進行並在預算之內。 。
專案經理該做什麼？
A.安排與前專案經理的會議
B.向變更控制委員會 (CCB) 提交變更請求
C.為專案團隊成員安排培訓
D.進行掙值分析 (EVA)
D.進行掙值分析 (EVA)
137
QUESTION NO: 621
在專案執行階段，任命新的專案經理來取代先前的專案經理。當專案經理開始管理專案時，他們發現團隊績效顯著下降，這影響了專案的關鍵績效指標（KPI）。該團隊在過去類似的項目中表現良好。
專案經理下一步該做什麼來改善這種情況？
A.檢視資源管理計畫和組織資產。
B.評估基線影響並提交變更請求。
C.實施壓縮技術，使專案重回正軌。
D.召開團隊會議，找出績效下降的根本原因。
D.召開團隊會議，找出績效下降的根本原因。
138
QUESTION NO: 622
在專案進行期間，關鍵資源會向專案經理詢問專案目的以及專案是否與組織的策略一致。
專案經理應該與關鍵資源分享什麼？
A.更新後的專案管理計劃
B.更新後的福利管理計劃
C.更新後的溝通管理計劃
D.更新後的範圍管理計劃
B.更新後的福利管理計劃
139
QUESTION NO: 623
一名新工程師被分配到一個專案。儘管工程師擁有足夠的技能來勝任這項工作，但他們總是必須等待專案經理的授權才能採取行動。
專案經理該做什麼？
A.為新團隊成員接受相關訓練。
B.決定適當的決策權限等級並授權給工程
C. 為工程師做出所有決定，以保持工作流程正常進行。
D. 用經驗豐富的工程師取代資源
B.決定適當的決策權限等級並授權給工程
140
QUESTION NO: 624 拖放問題
專案進行了幾個月後，出現了幾個進度問題。將左側的計畫問題拖曳到右側的特定工具中，如果在計畫制定期間實施這些工具，就可以避免出現這些問題。
Nil
141
QUESTION NO: 625
在專案執行過程中，每次專案組會議上專案經理和一名團隊成員之間都會發生衝突。持續的衝突正在阻礙任務和可交付成果的完成。專案經理考慮改變他們的領導風格。
專案經理該做什麼？
A. 與團隊成員一起檢視職責集
B. 避開團隊成員以防止進一步的衝突
C. 將情況上報給專案發起人
D. 審核人員技能文件
C. 將情況上報給專案發起人
142
QUESTION NO: 626
專案經理正在為一家政府公司進行財務系統實施專案。使用預測方法的主要利害關係人之一不喜歡聊天、任務追蹤器等虛擬工具。他們更喜歡電子郵件、電話和麵對面的會議。
專案經理應該如何應對這種情況？
A.使用定期的螢幕分享工作階段向利害關係人展示進度。
B.在溝通方法上與利害關係人保持一致並達成協議。
C.請經理使用虛擬通訊工具和線上儀表板。
D.建立數位儀表板以滿足經理的資訊需求。
C.請經理使用虛擬通訊工具和線上儀表板。
143
QUESTION NO: 627
一位專案經理被指派負責一個將區域營運合併為全球營運的專案。專案發起人解釋說，這種統一可以帶來一些效率。
然而，發起人不確定這項工作是否會帶來投資回報 (ROI)，並希望聽取專案經理的意見。
專案經理該做什麼？
A.要求專案發起人納入利害關係人的承諾，以在專案範圍內降低成本。
B.建議在專案開始前進行詳細的成本效益分析，以確定財務可行性。
C.建議進行初步的高階可行性評估以估算成本和效益。
D.解釋專案經理僅限於從專案執行的角度顯示掙值（EV）。
B.建議在專案開始前進行詳細的成本效益分析，以確定財務可行性。
144
145
QUESTION NO: 628
某高風險專案的專案經理擔心進度延遲可能會迫使專案上線日期延後。專案經理下一步該做什麼？
A.在風險登記冊中捕獲風險並進行監控，透過採取適當的回應措施防止其成為問題。
B.向變更控制委員會 (CCB) 提出變更請求，要求提供資金來引入新資源，從而加快專案進度。
C.確保專案滿足承諾的時間表，因為這是專案的核心目標和目的。
D.要求發起人啟動一個新專案來支援現有專案並幫助其滿足原定的時間表。
A.在風險登記冊中捕獲風險並進行監控，透過採取適當的回應措施防止其成為問題。
146
QUESTION NO: 629
專案經理召開會議並制定了專案時間表。一位在討論時間表時未被諮詢過的關鍵利益相關者抱怨說，由於另一項任務的預定任務，公佈的日期無法達成一致。
專案經理首先該做什麼？
A.與關鍵利害關係人組織一次新的時間表制定會議以獲取意見。
B.與專案發起人討論並建立新的專案計劃。
C.分析問題的根本原因並更新溝通管理計畫。
D.聯絡專案發起人並要求額外資源。
A.與關鍵利害關係人組織一次新的時間表制定會議以獲取意見。
147
QUESTION NO: 630
專案經理制定了與風險相關的應急計劃。風險已經意識到，但客戶堅持使用新的解決方法。所要求的解決方法將導致延誤並需要額外的預算。
專案經理該做什麼？
A.請求使用管理儲備來保留該計劃。
B.作為變更控管流程的一部分，與客戶討論選項。
C.繼續執行已核准的風險因應計畫。
D.減輕與解決方法相關的風險以避免專案延遲。
B.作為變更控管流程的一部分，與客戶討論選項。
148
QUESTION NO: 631
專案經理剛開始管理敏捷專案。專案經理意識到，由於缺乏明確的專案目標定義和完成 (DoD) 定義，他們同事的專案遇到了許多困難。贊助商不斷要求提供更多功能，但項目尚未完成。
專案經理應該怎麼做才能避免這些問題？
A.安排會議以確保完成專案的每項必要任務都包含在專案管理計畫中
B.說服專案發起人聘請品質專家，以便可以對產品進行測試並驗收完成
C.說服產品負責人與團隊聯繫並尋找解決問題的方案
D.安排與主要利害關係人的會議，以製定敏捷專案章程並為專案設定明確的期望
D.安排與主要利害關係人的會議，以製定敏捷專案章程並為專案設定明確的期望
149
QUESTION NO: 632
拖放問題
將左側的組織特徵拖曳至右側的正確場景。
Nil
150
QUESTION NO: 633
一位專案經理正在領導一個地理分佈廣泛的大型組織的數位轉型專案。在執行階段，專案團隊注意到組織的員工和部門主管對專案及其結果有不同的看法和期望。專案經理擔心這可能會影響專案的成功。
專案經理可以採取哪兩項措施來解決此問題？ （選兩個。）
A. 促進利害關係人的參與，以改善溝通。
B. 與專案發起人討論該問題以便有效地處理它。
C. 分享專案目標，以確保它們被適當消化。
D. 堅持進行面對面會議，以了解真正的擔憂。
E. 按計劃進行，因為這些情況在大型專案中相當常見。
A. 促進利害關係人的參與，以改善溝通。
C. 分享專案目標，以確保它們被適當消化。
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QUESTION NO: 634
在專案規劃階段，專案經理被告知，在另一個部門實施所需的 IT 系統之前，他們不能啟動一項活動。專案經理該做什麼？
A.快速追蹤此依賴關係以避免延遲項目。
B.執行綜合變更控制。
C.要求 IT 對所需系統進行優先排序，以滿足計畫要求。
D.將依賴關係包含在專案計劃中。
D.將依賴關係包含在專案計劃中。
