Brainscape's Knowledge GenomeTM


Top Flashcards (Certified)
All Flashcards

Tentamens bedrijfskunde MER > Strategisch hrm > Flashcards

Strategisch hrm Flashcards

(89 cards)

Start Studying
1
Q

Wat is de definitie van HRM

A

HRM gaat over al die onderdelen die te maken hebben met die arbeidsrelatie zodat deze productief, evenwichtig en maatschappelijk aanvaardbaar is. Van het plannen tot het belonen van het personeel.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Wat is het doel van HRM?

A

Om medewerkers zo in te zetten dat een organisatie haar doelstellingen kan realiseren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Wat zijn de niveaus van aansturing van het personeel?

A

Operationeel: Evenwicht in belangen
Strategisch: Continuïteit
Organisatorisch: Efficiënt en evenwicht in belangen tussen individu en organisatie.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Welke dimensies kent een arbeidsrelatie?

A

Ruil
Samenwerken
Gezags
(Deze 3 dimensies zorgen er voor dat er altijd spanning is in de arbeidsrelatie)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

De HR-cyclus geeft aan hoe operationele taken van een hr medewerker samenhangen. Hoe ziet de HR cyclus er uit?

A

Instroom–>presteren–>beoordelen

  • ->Uitstroom
  • ->belonen
  • ->opleiden –>doorstromen
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Wat is Human Capital management

A

Zo veel mogelijk uit je mensen willen halen en hiervoor bereid zijn om te investeren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Strategische regulering:

A

Beslissingen die worden genomen om de continuïteit van de organisatie vast te stellen. Beslissingen m.b.t. financiële markten , afzetmarkt en de arbeidsmarkt.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Strategisch HRM

A

Zijn HRM vragen die gaan over de toekomst en hangt dus samen met strategische beslissingen van een organisatie.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Wat is Organisational Process Advantage?

A

De organisatie zo in te richtten en het werk zo te organiseren dat een bedrijf vergeleken met zijn concurrenten beter, goedkoper en sneller kan leveren.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Met welke verschillende perspectieven kan je naar het HR beleid kijken?

A

Bedrijfseconomisch: Mensen zijn een kostenpost en moeten zo productief mogelijk zijn.
Sociaalpsychologisch: Goede afstemming tussen mens en organisatie.
Politiek: Verdeling van belangen
Maatschappelijk: is het toelaatbaar wat er in de organisatie gebeurd?

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Omgevingsfactoren die invloed hebben op de organisatie:

A

Economisch (afzetmarkt,arbeidsmarkt)
Technologisch (vertrouwen competenties werknemer.
Politiek (meer enigeninvulling bedrijven. CAO)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Bepalen van de strategie kan op meerdere manieren. Welke manieren zijn dit?

A

Positioneringsbenadering

Resource-based benadering

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Wat is de positioneringsbenadering?

A

Welke possitie neemt de organisatie in op de markt. Sterke nadruk op het bestaande wat er is. In de gaten houden van concurrenten. Eerst kijken wat de mogelijkheden van de markt zijn. HRM volgt de strategie. Doelen:haalbaar

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Wat is Resource-based benadering.

A

Eerst kijken wat je zelf kan en daarop een strategie bepalen. de kerncompetenties vormen de basis. HRM beleid is leidend. Belangrijke rol bij het vastestellen van competenties. Doelen: ambitieus.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Waarde disciplines van Treacy en Wiersema

A 
Operational excelence (betrouwbaar kunnen leveren)
Productleidership (aanbieden van innovatieve producten)
Customer intimacy (goede band met de klant)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Hoe richt je de organisatie zo in dat ze doelen bereiken?

A

Structuur
cultuur
Inzet van arbeid en personeel

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Wat zijn de afstemmingmechanisme (Mintzberg)? (structuur)

A 
Onderlinge afstemming
Directe supervisie
Standaardisatie van output
Standaardisatie van werkprocessen
Standaardisatie van bekwaamheden
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Wat zijn de systeemconfiguraties (Mintzberg)? (structuur)

A 
Eenvoudige structuur(HRM door cao, directe supervisie)
Machineburocratie(Spanning tussen bedrijfs en werknemersdoelen, st. output)
Professionele bureaucratie(Weinig regels, st bekwaamheid)
Divisiestructuur
Adhocratie(hrm moet ruimte geven maar ook medewerkers betrekken bij de organisatie)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Cultuurpatronen Harrison

A

Vasthouden aan bepaald gedrag.

  • Rolcultuur (afspraken regels en procedures waardoor niet flexibel)
  • Taakcultuur (Gaat om resultaat, flexibel)
  • Persoonscultuur (mens centraal, werk wordt verdeeld op persoonlijke voorkeur)
  • Machtscultuur (In gevecht voor de belangrijkste functie)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Typering van Quin en Camaron

A 
Mate van stabiliteit vs interne gerichtheid
Familie intern en flexibel
Adhocratie extern en flexibel
Markt extern stabiel
Hierachie intern stabiel
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Indeling van de organisatie (schoenmaker) voor inzet van personeel)

A

Massaproductiewerk
Modern productiewerk
Massa dienstverlening
kennisintensieve diensverlening

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Verschillen in medewerkers en de HRM gevolgen ervan

A

Schaarste werknemers vs verwachte productiviteit

  • Hoog-Hoog: Kernmedewerkers HRM: medewerkers binden voor langere tijd
  • Hoog-laag: Professionals HRM verbeteren van prestaties
  • Laag-laag Ondersteunend perosoneel HRM zorgen dat medewerks zich schikken naar wat het bedrijf nodig heeft.
  • Laag-hoog: Ondersteunende specialisten HRM samenwerking
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Functies van belonen voor werkgever en werknemer:

A

-De medewerker zekerheid bieden door in de materiële behoefte te voorzien.
De hoogte van de beloning zegt iets over status
Uit een waardering voor de geleverde presetatie
De werkgever kan zaken voordelig en gemakkelijk regelen.
beloning kan zwaar en vervelend werk goedmaken

De werkgever koopt inzet
Kan personeel aantrekken
Sommig beloningsvormen kan het gedrag bijsturen.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

In een beloningsbeleid moeten in iedergeval een aantal punten voorkomen namelijk:

A

De elementen die beloond worden
De verschillen binnen de organisatie moeten logisch en redelijk zijn.
De beloning moet tenopzichte van de buitenwereld logisch en redelijk zijn.
Het beloningsbeleid moet steeds worden onderhouden en aangepast.

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Bij het vaststellen van een beloningsbeleid moet een werkgever rekening houden met:
COA Wetten Vakbonden ondernemingraden
26
Het beloningsbeleid moet in ieder geval voldoen aan:
Samenhangend (individueel belonen op prestatie dus moet er ook prestatie worden gemeten) Herkenbaar en aanvaardbaar Helder en eenduidig Fit met werkprocessen
27
Grondslagen van beloning
Inhoud van functie Kennis en kunde van de medewerker Behaalde resultaten Context waarbinnen het werk wordt verricht
28
Beloningsgrondslagen Inhoud van functie:
``` Invloed op resultaat benodigde kennis complexiteit van de problemen handelingsvrijheid Aard van communicatie ```
29
Voor en nadelen van het koppelen van belonen met zwaarte functie:
Voordelen: objectief, functies worden met elkaar vergeleken, Nadeel: een functie zeg niks over het functioneren van een medewerker
30
Bij persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag wordt er gekeken naar
Ervaring leeftijd Kennis Competenties
31
Wat zijn de voor en nadelen van persoonlijk gerelateerde beloningsgrondslag
Voordeel: Medewerkers met het zelfde werk kunnen verschillend beloond worden. Nadeel: het is moeilijk om een objectief oordeel te vorme.
32
Beloningsgrondslagen van resultaat
Kwaliteit van output | Kwantiteit van output
33
Voor en nadelen prestatiebelonen
Voordelen: Werkgever en nemer worden er beide beter van Nadelen: Moeilijk te meten.Wordt ook beinvloed door andere
34
Beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:
Arbeidstijd (overuren, feestdagen, weeekend) Arbeidsomstandigheden(gevaren, vuilwerk, buitenland) Beperking of hinder (Ploegtoeslag, oproepbaar (consignatietoeslag))
35
Voor en nadelen beloningsgrondslagen van de context waarbinnen werk wordt verricht:
Voordelen | Nadelen oppassen om af te kopen. Voorkomen is beter.
36
Wat zijn de onderdelen van een salarisstructuur
Breedte van salarisgroepen De vorm en het niveau van de min max salarislijnen De groei van min naar max.
37
Voor en nadelen klassieke salarisstructuur
Voordelen: Even zware functies worden gelijk betaald mogelijkheid om verschil te maken per functie er is een minimaal en maximaal vastgesteld er is mogelijkheid om ontwikkeling en groei te belonen Er is duidelijkheid over de ontwikkeling van belonen. Nadelen: Weinig mogelijkheden om individuele prestaties te belonen. De groei naar de max is vaak automatisme wordt beloond op functie niet flexibel
38
Waarom zijn we steeds meer variabel loon gaan geven?
We willen dat onze prestaties worden beloond | Internationale invloeden.
39
Waaraan moet een bonusregeling voldoen
``` Meerdere doelstellingen behalen Het juiste bedrag Voor iedereen helder en controleerbaar medewerkers hebben invloed op resulaat De doelstelling zijn redelijk Snel na het behalen vinden ze plaats De bonus is niet vanzelfsprekend Consequent ```
40
Wat zijn de risico's van variabel loon?
Onbedoeld verkeerd gedrag Selectief gedrag (doen niks meer aan indirecte werkzaamheden) Lastig meetbaar Geen invloed op resultaat
41
Uit welke oogpunten zou je aanvullende arbeidsvoorwaarden bieden
``` Zorg Fiscaal Beloning Tijd Professioneel Inconveniënten ```
42
Flexibele arbeidsvoorwaarde systemen
Vaste pakketten Basis die hij zelf kan uitbreiden Total cash
43
Hoe ziet de gesprekscyclus er uit? Om te beoordelen en sturen
Planningsgesprekken: Afspraken maken over activiteiten Beoordelingsgesprekken: heeft de medewerker gedaan was is afgesproken? Functionering gesprekken: alle omstandigheden rond om het werk Ontwikkelingsgesprekken:POP
44
Wat zijn veel voorkomende valkuilen bij de gesprekcyclus
Door een te grote span of control niet iedereen aandacht kunnen geven. Geen tijd voor vrij gemaakt Geen goed systeem van waarnemen en oordelen Moeiljk beoordelen wat medewerkers echt doen. Medewerkers zien FG als BG Werknemer en gever doen niet wat is afgesproken. Sluiten niet aan bij dagelijks contact
45
Wat is een prestatiemanagement systeem
Een systeem voor het prestatie en ontwikkelingsmanagement om haar bedrijfsdoelen te realiseren
46
Balanced scorecard helpt om niet alleen op financiële gegevens te sturen.
Klanten intern financieel innovatie
47
Wat zijn gemengde beoordelingscriteria?
Objectief (omzet, productie klantencontacten) | Subjectief (creativiteit, klantgerichtheid, bijdrage aan het team)
48
Wat zijn de eisen die worden gesteld aan een beoordelingsmethode:
Valide Betrouwbaar Relevant
49
Gebruikerseisen beoordelingssysteem
Acceptatiegraad Transparantie Informatiewaarde
50
Wat zijn de verschillende beoordelingsmethode
Geankerde waarderingsschaal: Vooraf wordt aangegeven wat goed middel of slecht gedrag is. Onderlinge rankschikking: Gedwongen verdeling: Bepaald aantal mensen per catogerie. Paarsgewijze vergelijking Keuzesytemen (vragenlijst) Kritische gedragingen Essaybenadering
51
Het functioneren van een medewerker wordt in eerste instantie bepaald door:
AMO factoren: Abilities Motivation Oppertunities (sturing, kwaliteit van bedrijfsproces, middelen en ondersteuning)
52
Wat zijn de stappen van een functioneringsgesprek
``` Agenda vaststellen Ervaringuitwisselen De waarnemingen interpreteren Verbeter en ontwikkelafspraken maken evalueren ```
53
Uit welke 5 stappen bestaat persoonlijke ontwikkeling
``` Wat moet er worden ontwikkeld acties om doelen te bereiken de acties in uitvoering nemen Verzamelen van feedback over de bereikte resultaten Evalueren ```
54
Noem een aantal bijzondere vormen van Beoordelen
Groepsbeoordeling zelfbeoordeling 360 graden assesment
55
Waar moet je op letten bij het invoeren van een prestatie management
Doelstelling staat vast Stap voor stap invoeren Duidelijk wat de gevolgen zijn van gesprekken Er moet een functiebeschrijving of competentieprofiel zijn. Manager en medewerker moeten een goede communicatie hebben Organiseer proefrondes.
56
Noem een aantal beoordelaarsfouten:
``` Vooroordelen Te weinig zijn dat er verschillende onderdelen van beoordelen zijn Geen verschil maken tussen werknemers Meer aandacht voor negatieve prestaties oordeel beïnvloed door onderling contact ```
57
Wat is het verschil tussen HRM en HRD
HRM gaat over het zo effectief mogelijk inrichten van de menselijke middelen. HRD over het leren en opleiden van werknemers
58
Wat zijn de belangrijkste redenen om te blijven leren?
Om de huidige functie beter te vervullen Voor de loopbaanontwikkeling (in een ander vak doorstromen) Voor de organisatie ontwikkeling (zodat ze een nieuwe dienst kunnen aanbieden)
59
Het basis model voor het ontwerp van leer en opleidingstrajecten heeft de volgende fasen:
``` Analyse (programma van eisen) Ontwerp (Blauwdruk) Ontwikkeling ( uitvoeren Evaluatie ```
60
Wat voor type transfers heb je?
Positief - negatief (beter zijn werk kunnen uitoefenen dankzij wat hij heeft geleerd) nabije en verre transfer (Over de afstand tussen de leer en werkelijke situatie) Generieke en specifieke (
61
Welke factoren zijn belangrijk bij een transfer?
``` De persoon (voorkennis, motivatie zelfvertrouwen leeftijd) De opleiding (Gedegen analyse, D oefen, D voorbereid, D nazorg) De organisatie en werk situatie (Steun, Feedback, Voorkomen van werkdruk, Kans om toe te passen) ```
62
Vormen van leren
Informeel leren op werk ( Leren via netwerken leren op de werkplek door innovatie en projecten formeel leren op de werkplek (Doen, denken, opdracht) Leren via cursussen en opleidingen
63
Tandem gedachte
Jongeren en oudere met elkaar samen laten werken zodat er overdracht van kennis plaatsvind.
64
Factoren die invloed hebben op loopbaanmanagement en MD
Interne omgevingsfactoren Exterene omgevingsfactoren Kritsche medewerkers
65
Waarom investeren bedrijven in MD
Juiste mensen op de juiste plek Motiveren en uitdagen van medewerkers Aantrekken en vasthouden van talenten Vergroten van de inzetbaarheid
66
Protean loopbaan
Wil zeggen dat het individu meer dan de organisatie verantwoordelijk is voor zijn loopbaan.
67
2 verklaringen omtrent keuzes in de loopbaan
Op basis van persoonlijkheid (Holland) | loopbaananker van schein (intresses en waardes)
68
Welke persoonlijkheden zijn er die invloed hebben op je keuzes van je loopbaan.
``` Realistisch Onderzoekend Creatief sociaal Ondernemend Conventioneel ```
69
Loopbaanankers volgens Schein
``` Management Technisch Zekerheid Creativiteit Autonomie Dienstverlening Uitdaging Levensstijl ```
70
Orientaties looopbanen Derr
``` Getting Ahead Getting secure Getting free Getting High Getting balanced ```
71
Loopbaan levensloop (Arnold & Feldman)
``` Exploratie Uitproberen Vestigen Groei Handhaven Plateaufase Terugtreden ```
72
Professionals kennen vier rollen
Leerjongen ( Collega (Onafhankelijk en zelfstandig) Mentor ( Begeleiden en ontwikkelen van andere) Sponsor ( Invloed op de richting van de organisatie)
73
Wat maakt een loopbaan succesvol?
Jezelf kennen De arbeidsmarkt kennen (wat zijn de mogelijkheden voor jou) Sturing kunnen geven Contacten leggen
74
Loopbaanbegeleiding instrumenten
``` Opleiding en training taken en nieuwe uitdagingen Taakverbreding horizontale overplaatsing POP Werken in projecten ```
75
Wat zijn de vier soorten md strategien
``` Populatie vs individualisme High potential maatwerk High potential programma's Zelf gemotiveerd Generieke programma's ```
76
Wat zijn volgens Hackman en Oldhham de 3 basis kenmerken voor goed werk?
Zinvol Verantwoordelijk voor het resultaat Resultaat van het werk kennen.
77
Wat voor taakkenmerken moet je hebben om aan de 3 basis kenmerken te voldoen (job characaristiks model)
``` Skill variety task identity task significance autonomy feedback ```
78
Wat zijn de 3 voorwaarden voor het model van hackman en oldham (goed werk)
Ability behoefte aan ontwikkeling tevreden over werkomstandigheden
79
Weba methode (kijken naar kwaliteit van werk) kent 3 risico's:
``` Kans op hinder in en door het werk Kans op (psychische) overbelasting Kans op te weinig leermogelijkheden in het werk. ```
80
Welke vragen moeten er gesteld worden om de welzijnsrisico's in te schatten per functie?
``` Is de functie volledig heeft de functie moeilijke makkelijke en gemiddelde taken voldoende autonomi contactmogelijkheden organiserende taken voldoende niet kort cyclische taken informatie ```
81
Wat zijn 3 belangrijke nieuwe opvattingen over productie?
Lean production (flexibel, kwaliteitsc, justintime) business proces re engineering(gebruik maken van nieuwe technieken, De sociotechnische ontwerpbenadering (medewerkers richten zelf werkprocessen in).
82
Wat zijn aanleidingen voor het nieuwe werken?
Speelveld wordt sneller en complexer De arbeidsmarkt zal aanzienlijk verkrappen De digitale recolutie maakt anderen manieren van werken mogelijk Wensen van jongere medewerkers veranderen
83
Arbeidsorganisatie hebben vergeleken met zo'n 50 jaar te maken gehad met de volgende veranderingen:
``` Meer dienstverlening Hogere eisen aan producten Organisatie moeten flexibeler zijn Talenten zijn schaars Competenties verouderen snel Wensen van medewerkers zijn veranderd Veel medewerkers willen steeds wat anders ```
84
Door veranderingen in bij arbeidsorganisaties vernaderd de arbeidsrelatie. Een arbeidsrelatie wordt:
``` Opdrachtrelatie (Sturen op prestatie) hybride arbeidsralatie (lijkt op het oude maar is het niet) diverser (Niet meer bij 1 werkgever) meer onderhoud maatwerk ```
85
Hoe veranderd de HRM functie
De invloed van zowel een HR professional als van de CAO onderhandelaar neemt af ten gunste van de medewerker en diens leidinggevende.
86
Welke nieuwe rollen kent een HR proffesional volgens ulrich
``` Strategic partner change agent administrative expert (soepel verloop) employee champion (investeren in mensen) ```
87
Drie veranderingen op het genied van de HRM funcite zijn:
Aandacht voor het top management Toegevoegde waarde leveren (productiviteit of kwaliteit) Informatie leveren
88
Wanneer zijn lijnmanagers succesvol in het uitvoeren van HR taken
``` Willen Kunnen(tijd en geld) Kunnen (competenties Ondersteund worden betrokken bij het beleid en procedures. ```
89
Waarom is 90% van de arbeidsrelaties nog steeds het zelfde ingericht?
Grenzen aan gedragsverandering Grenzen aan keuzes maken Grenzen aan risicoherverdeling politieke grenzen

Tentamens bedrijfskunde MER (6 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2025 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions