Strategy and segmentation Flashcards
(13 cards)
Strategische Marketing-Planung
- In welchem Geschäft sind wir tätig? (Visions- und Missions- Aussage)
- Wo gehen wir hin? (Strategisches Ziel)
- Wie wollen wir es tun?
- Beurteilung der Planungslücke und Problemdiagnose
- Die Suche nach alternativen Strategien (, Ansoff’s Wachstums Matrix, Porters 3 generelle Strategien, BCG Model Boston Consulting Group, GE Model , General Electrics)
- Strategiebeurteilung und Selektion
- Beurteilung der Finanziellen Konsequenzen. Wie kann der Fortschritt gemessen werden?
Die Mission
Das Mission Statement sollte aus drei Faktoren hergeleitet sein und diese auch enthalten:
- Das Erbe
- Ressourcen (vorhandene Mittel)
- das Umfeld
Das Erbe – die Geschichte (Vergangenheit)
- vergangene Erfolge und Misserfolge
- frühere Fehler vermeiden, frühere Erfolge erweitern
- Mission muss realistisch zur Vergangenheit sein.
o z.B. Finanzdienstleister wird nicht so einfach eine Bäckerei. Kunden, Mitarbeiter und Teilhaber empfinden dies als Unrealistisch.
Ressourcen (Vorhandene Mittel)
- Geld
- Marken
- Technologien
- talentierte Mitarbeiter
- geborgte Mittel, bestehende Beziehungen zu Lieferanten
o z.B. Ein regionales Unternehmen kann in seinem Mission Statement nicht „das Durchdringen des asiatischen Marktes“ haben
Das Umfeld (innerhalb und außerhalb der Firma)
- politische Änderungen
- geographische Änderungen
- Terroristische Anschläge
- Änderung des Ölpreises
Vision: Wo wollen wir hin. Was wollen wir werden?
Beschreibt das mentale Image des Unternehmens und ist meist:
- kurz
- idealistisch und bildhaft
- inspirativ und anspornend
- ambitiös
Strategische Ziele
Strategische Ziele
Um effektiv zu sein, müssen strategische Ziele unter bestimmten Bedingungen angegeben sein:
- Die Leistungsdimension muss angegeben sein
- Die Maßnahmen müssen am besten geeignet sein für die durchgeführte Leistungsdimension
- der Zielwert für jede Maßnahme
- die Zeit in welcher der Zielwert erreicht werden soll.
Strategische Ziele müssen mit den Organisationszielen und der Kultur übereinstimmen.
Strategische Ziele müssen:
– auf jedem Level der Organisation repräsentant sein
– einfach und verständlich für alle dargestellt sein
– messbar und gezielt (genau) sein
– als erreichbare (aber schwierige) Level gesetzt sein
Ansoff´s allgemeine Strategien für Wachstum
Aktuelle Märke, aktuelle Produkte:
Marktdurchdringungsstrategie
- erhöhe den Marktanteil
- erhöhe den Produktanteil
- erhöhe die Benutzungsfrequenz
- erhöhe die Menge der Benutzung
- neue Applikationen
Aktuelle Märkte, Neue Produkte:
Produktentwicklungsstrategie
- Produktverbesserung
- Produktlinienerweiterung
- neue Produkte für den selben Markt
Neue Märkte-Aktuelle Produkte
Marktentwicklungsstrategie
- Markterweiterung für bestehende Produkte
- geographische Erweiterung
- neue Segmente/Kunden anvisieren
Neue Märkte, Neue Produkte
Diversifikationsstrategie (Streuung)
- senkrechte Integration, weiter Integration, Rückintegration
- Streuung in ähnliches Geschäft (Konzentrische Diversifikation)
- Streuung in nicht ähnliches Geschäft (Konglomerate Diversifikation)
Porters 3 grundlegende Strategien.
- Gesamtkostenführerschaft (niedrigsten Kosten)
- Differenzierung (Anders sein)
- Fokussierung (auf bestimmten Markt/Kunden)
Die Portfolioanalyse ist kein Wundermittel für die Strategieentwicklung.
Es können folgende Fehler gemacht werden.
- Überinvestition in Niedrig-Wachstums-Segmente (durch fehlende Objektivität)
- Unterinvestition in hoch-Wachstums-Segmente (durch fehlenden Mut)
- Fehlbeurteilung der Segment-Wachstumsrate (durch mangelnde Forschung)
Portofolioanalyse
Die Produkte, die in Wachstumsmärkten integriert sind, aber nur einen geringen relativen Marktanteil besitzen, werden in das „Question Marks“-Feld eingetragen. Sie befinden sich in der Einführungs- und Wachstumsphase des Produktlebenszykluses. Um mit den Marktführern mithalten zu können und sich weiter zu entwickeln, sind stetige Investitionen erforderlich. Wenn keine Erfolgsaussichten erkennbar sind, wird die Produkteinführung gestoppt. Wenn der Markteintritt zu spät erfolgt, kann es passieren, dass das Produkt gleich zu einem „Poor Dog“ wird.
Produkte, die erfolgreich aus ihrer Wachstumsphase hervorgehen, werden zu „Stars“. Sie sind gekennzeichnet durch einen dominanten Marktanteil und einem hohen Marktwachstum mit einem positiven Cash Flow.
Wenn die Wachstumsrate des Produkts unter 10% im Jahr sinkt, wandern die „Star“-Produkte in die Reife- und Sättigungsphase und werden damit zu „Cash Cow“-Produkten. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie noch Marktführer bzw. hoch positioniert sind und einen hohen Cash Flow einbringen, der für viel versprechende Geschäftseinheiten genutzt werden kann.
„Poor Dogs“ sind die Produkte, die nur noch einen geringen relativen Marktanteil in einem nur noch langsam wachsenden oder sogar stagnierenden Markt aufweisen. Sie erbringen keinen angemessenen Cash Flow mehr und sind somit in ihrer Degenerationsphase angelangt. In diese Produkte wird nicht mehr investiert. Sie sind in dieser Phase die Auslaufprodukte des Unternehmens.
Vier Strategie-Optionen
- Investition in Instandhaltung
- Investition in Wachstum
- Investition in Instandhaltung und Wiedergewinnung
- Investition in Ausstieg
Wie müssen Segmentationen sein:
- Messbar
- Zugänglich
• Potentielle Kunden müssen z.B. zugänglich sein und nicht schwer zu erreichen - Substantiell (solide, organisiert)
- Differenzierbar
• Sollte der Markt homogen sein, kann keine Segmentierung durchgeführt werden, da keine Kriterien zur Segmentierung bestehen - Umsetzbar
• Jedes Unternehmen sollte nach möglichen Ressourcen segmentieren
Die STP (Segmentation, targeting and positioning) approach
Segmentation
• Suche variablen um den Markt zu segmentierten
• Erstelle Profile der Segmente
• Bestätige entstehende Segmente
Zielgruppenansprache
• Aussuchen der Zielstrategie
• Identifizierung: welche und wie viele Segmente werden anvisiert
Positionierung
• Verstehen der Kundenwünsche in Relation der Wettbewerbsangebote
• Positionierung der Produkte in den Gedanken der Kunden
• Entwickle einen angemessenen Marketing Mix um Kundenwünsche zu erfüllen
Segmentierung des Verbrauchermarktes (B2C):
Segmentierung des Verbrauchermarktes (B2C):
Soziodemographische Segmentation (nach gängigen Basen):
o Geographische Segmentierung
Verschiedene Länder, Nord – Süd
o Geschlecht
Viele Segmentationsschemen nutzen das Geschlecht als ersten Schritt im Segmentationsprozess
z.B. Hausfrau (Männer und Frauen, zuständig für den Haushalt) oder soziale Klassen innerhalb aller Erwachsenen (z.B. ‚gays‘)
o Alter
Z.B. Urlaub für unter 30-jährige, Senioren
o Familien – Lebenszyklus
Segmentierung des Geschäftskundenmarktes (B2B)
Aufteilung in zwei Phasen:
- Formation von Makro-Segmenten (basierend auf Unternehmenscharakteristika)
- Teilung der Makro-Segmente in Mikro-Segmente (basierend auf DMUs)
Um diese Vorteile zu sichern, sollte die Segmentation folgender Kriterien entsprechen:
- Messbarkeit und Identifizierbarkeit
Wer ist in jedem Segment, wie groß ist jedes Segment - Erreichbarkeit
Marketingziele müssen durch Marketingbemühungen erreichbar sein - Wesentlichkeit
Segment sollte groß genug sein, um sich als lohnendes Marktziel zu verdeutlichen - Bedeutsamkeit
Segment sollten unterschiedliche Bevorzugungen und Bedürfnisse und klarere Variationen im Marktverhalten/-Reaktion zu Marketing Bemühungen zeigen
