8. Kap 12,13: Gruppedynamikk og lederskap

Question 1

19- Grupper fungerer ulikt ved ulike oppgavetyper. Nevn tre oppgaver, eksempler og hva gruppepotensialet er

Answer 1

Question 2

19- Hvordan kan ulike prosessoppgaver påvirke gains og losses i gruppe performance?

Answer 2

Question 3

19- Kan du gi et eksempel på additive oppgavetyper og hvilken gruppepotsensial det har?

Answer 3

Question 4

19- Kan du gi et eksempel på disjunctive oppgavetyper og hvilken gruppepotsensial det har?

Answer 4

Question 5

19- Kan du gi et eksempel på conjunctive oppgavetyper og hvilken gruppepotsensial det har?

Answer 5

Question 6

20- Hvordan kan vi definere sosial fasilitering?

Answer 6

Forbedring av godt innlærte/lette prestasjoner og en forverring av dårlig innlærte/komplekse prestasjoner på grunn av tilstedeværelsen av andre.

Question 7

20- Nevn teorier om sosial fasilitering

Answer 7

• 1 - Zajonc (1965)
• 2 - Guerin (1986)
• 3 - Baron et al. (1975)

Question 8

20- Hva er Zajonc sin teori om sosial fasilitering?

Answer 8

💡 1 - Zajonc (1965)
- Tilstedeværelsen av andre fører til at man anstrenger seg ekstra.
- Fasiliteringen skyldes en aktivering (arousal) som skal gjøre oss i stand til å håndtere uventede hendelser.
- Aktiveringen øker sjansen for at de dominante (godt innlærte) responsene kommer frem på bekostning av de ikke-dominante (ikke godt innlærte) responsene.

Question 9

20- Hva er Guerin sin teori om sosial fasilitering?

Answer 9

Folk som ikke følger med kan også føre til sosial fasilitering.
- Forklaring: tilstedeværelsen av mennesker som oppleves som uforutsigbare kan føre til at man føler seg utrygg → aktivering → sosial fasilitering.

Question 10

20- Hva er Baron sin teori om sosial fasilitering? Hva heter den?

Answer 10

Distraction-conflict theory - hevder at fasilitering og hemming skyldes oppmerksomhetskonflikt.
- Oppmerksomhetskonflikt - skjer når fokuset trekkes mot to forskjellige mål samtidig. Eks. at man skal spille konsert og må fokusere både på instrument og publikum samtidig. Dette fører til arousal og økt innsats.

Question 11

20- Hva er Zajonc og Baron uenige om når det kommer til sosial fasilitering?

Answer 11

• Uengihet om mekanismene - tilstedeværelse i seg selv eller oppmerksomhetskonflikt som et ledd av forklaringen.

Question 12

20- Hva er Zajonc og Baron enig om når det kommer til sosial fasilitering?

Answer 12

1. Sosial fasilitering er et grunnleggende fenomen (som til og med skjer blant insekter).
2. Det er flere prosesser som er involvert.
3. Tilskuere er distraherende og opptar oppmerksomhetsressurser.
4. Tilskuere kan føre til arousal, spesielt når oppgavene er komplekse.

Question 13

22- Kan du definere hva en leder er?

Answer 13

«leadership (in organizations) means influencing, motivating or enabling others to contribute towards the effectiveness of work units (groups) and organizations” (s. 550)

Question 14

22- Beskriv 3 sentrale kriterier for effektivt lederskap

Answer 14

1. Påvirkningen ledelsen har på hva gruppa og organisasjonen oppnår av målene sine.
2. Påvirkningen ledelsen har på atferd, persepsjoner, holdninger, verdier, motivasjon og velvære hos følgere og medarbeidere.
3. Hva lederen har utført.

Question 15

22- Finnes det personlighetstrekk som kan predikere en effektiv leder? I så fall, hvilke?

Answer 15

• Ja, det er funnet korrelasjoner mellom en kombinasjon av the big five og effektiv lederskap
• Høy ekstroversjon (r=.31),
• Høy åpenhet (r=.24) og
• Høy Planmessighet (r=.28), og
• Lavt på nevrotissisme (r=-.24).
• Lavt en siste dimensjonen har en meget lav korrelasjon, medmenneskelighet (r=.08).

Question 16

22- Kan intelligens predikere en effektiv leder? I så fall, hvordan?

Answer 16

Det er funnet korrelasjoner mellom intelligens og effektivt lederskap.
Det er viktig å si at kausaliteten ikke er redegjort for i denne sammenhengen.
Det kan ha seg slik at personer som settes i lederroller blir påvirket dithen at disse trekkene utvikler seg over tid. Dessuten sier denne tilnærmingen lite om de personlige egenskapene og ledersuksess – hva er variablene som medierer denne sammenhengen?

Question 17

22- Path-goal-teori Sier noe om hvordan en leder påvirker følgernes persepsjoner av deres arbeidsmål, deres personlige mål og veien dit. For å mestre dette må en leder bruke en rekke ulike atferder. Fem klasser av atferd er identifisert i nyere path-goal-theory, hvilke?

Answer 17

1. Clarifying behavior (eks. regler, målsettinger, osv). Dette minker tvetydighet og øker tanken om at innsats i en bestemt retning har noe for seg.
2. Work facilitation (eks. planlegging, koordinering, guiding, tilbakemelding, osv…). Dette motvirker veiblokkader og flaskehalser, gir ressurser, stimulerer selvutvikling og delegerer autoritet til underordnede.
3. Participative behavior (eks. konsultering med underordnede, osv…). Øker følgeres selvtillit og personlig verdi av arbeidsrelatert innsats.
4. Supportive behavior (eks. lage et vennlig og psykologisk støttende miljø, osv…). Øker følgernes velvære, involvering med arbeidsgruppa og forpliktelse til både organisasjonen og mål.
5. Achievement-oriented behavior (sette høye mål, vise stolthet av arbeidet, osv…). Øker underordnedes selvtillit og den personlige verdien av målrettet innsats.

Question 18

22- Nevn 3 typer ledere

Answer 18

Transaksjonelle ledere
Transformasjonelle ledere
Laissez-faire-ledere

Question 19

22- Hva er en transaksjonell leder?

Answer 19

Fokuserer på utvekslingen av ressurser. De gir følgerne noe de ønsker i bytte mot noe lederen ønsker. Tre underliggende dimensjoner er identifisert i denne lederstilen.

1. Betinget belønning – ledere lager konstruktive transaksjoner eller utvekslinger med følgerne (eksempelvis belønninger, osv…).
2. Aktiv ledelse ved unntak – ledere observerer følgernes atferd, forutser problemer og handler før seriøse vanskeligheter forekommer.
3. Passiv ledelse ved unntak – ledere venter til følgernes atferd har ført til problemer før de handler. Dette handler om at man lar feilen forekomme før man tar lederskapet.

Question 20

22- Hva er en transformasjonell leder?

Answer 20

(karismatiske ledere) utvikler en appelerende visjon og fokuserer på hvordan gruppa og organisasjonens mål møter følgernes behov og ønsker for å påvirke dem til å yte og sette organisasjonens interesser over sine egne.

1. Idealisert påvirkning – lederen utviser en atferd til etterfølgelse. Fremstår som en rollemodell slik at følgerne identifiserer med hen.
2. Inspirasjonsmotivasjon – lederen formidler en visjon som appelerer og inspirerer følgerne.
3. Intellektuell stimulering – lederen stimulerer og oppfordrer til kreativitet hos følgerne.
4. Individualisert oppmerksomhet – lederen møter hver enkeltfølger individuelt.

Den karismatiske lederen har mye til felles med denne lederstilen. Hen beskrives som full av selvtillit, har en entusiastisk utstråling, osv… For følgerne resulterer slikt lederskap i internalisering, som vil si at de tar til seg lederens idealer og mål, og sosial identifisering, som handler om at følgerne lager en kobling i hodet mellom deres selvkonsept og de delte verdiene og identitetene av gruppen.

Question 21

22- Hva er en laissez-faire leder?

Answer 21

gir veldig lite til følgerne (ikke-ledere) – de unngår å ta beslutninger, nøler i handling og er ofte ikke til stede.

Question 22

22- Hva var Judge og piccolo (2004) sin konklusjon når det kom til beste lederstil?

Answer 22

Judge og piccolo (2004) konkluderte med at transaksjonell lederstil og transformerende ledestil predikerer resultater i en liknende grad. Hvorvidt en stil er bedre enn en annen synes å bero på konteksten. Eksempelvis – contingent reward lederstil funker best i en businesskontekst. I situasjoner der ledere har begrenset tilgang til ressurser er transformerende lederstil mer effektivt.

Question 23

Hva er en sucker effect?

Answer 23

när medlemmar perceive or anticipate att andra medlemmar sänker deras bidrag → för att undvika att bli utnyttet, så reduceras deras egna bidrag

Question 24

Hva er Kohler effekten?

Answer 24

Köhler effect, effekten menar att när svaga medlemmar arbetar hårdare än dem skulle på egen hand → för att undvika att få skulden/vara ansvarig för den svaga gruppen.

Question 25

Hva er ringelmann effekten?

Answer 25

Når antallet deltagere øker så minsker gjennomsnittlig innsats