ArbOrg Flashcards

Question

Beskriv hur man mäter ledarskap inom det beteendeanalytiska perspektivet

Answer 1

1. Frivillig prestation - Hur reagerar medarbetarna på chefens direktiv? Hur snabbt kan chefen skapa förändring? 2. Uthållighet - Hur fokuserade är medarbetarna på den prioritering som chefen har? 3. Engagemang för helheten - Hur samarbetar medarbetarna med varandra? Kan de arbeta som ett team eller bara använda sin egna kompetens och resurser? 4. Tillit och samverkan med chefen - Hur många medarbetare ger förtroende till och ber om råd av chefen? Källa: Sara Ingvarsson, föreläsning om ledarskap 25/11-2015

Answer 2

Transaktionellt ledarskap består av belöningar och bestraffningar för att leda och uppnå beteendeförändring (oftast genom lön, men en ledare kan ha andra medel också) Transformativt ledarskap förändrar istället beteenden, attityder och värderingar hos följarna genom social inlärning och kommunikation. Framgångsrikt transformativt ledarskap får medarbetarna att agera mer prosocialt och arbeta för andra mål än bara organisationens bästa. Vissa transformativa ledare beundras och imiteras av sina följare, dessa kallas då karismatiska ledare. Transformativt ledarskap mäts med Multifactor Leadership Questionnaire i komponenterna: 1. Idealistiskt inflytande (att kommunicera moraliska idéer) 2. Inspirationell motivation (att uttrycka förtroende för följarnas kompetens) 3. Intellektuell stimulans (hitta nya sätt att uppnå organisationens mål) 4. Individualized Consideration (rikta 1-3 till enskilda medarbetare och få deras förtroende) Källa: Chmiel sid 292-297

Answer 3

1. Intern motverkande dynamik (Internal Precipitating Dynamics) Motverkande faktorer finns dels i inställningen till förändring hos organisationens olika grupper (är de överens om förändringen, är de ens intresserade av den?), dels i missnöje med nuvarande paradigm. Förändring går smidigast om alla grupper är missnöjda med nuläget och vill förändra organisationen samtidigt, svårast är det om ingen del av organisationen är intresserad av förändring. Den vanligaste situationen är att vissa grupper av anställda vill se förändring, men att andra oroar sig för att drabbas negativt av den. 2. Intern möjliggörande dynamik (Internal Enabling Dynamics) Maktberoende (Power Dependancies) och handlingsberedskap (Capacity for Action) är de faktorer som låter organisationen använda ett nytt paradigm. För att det ska hända behöver de grupper som har makt i organisationen önska sig ett nytt paradigm, men de måste också ha vara beredda att sköta förändringen. Att ha handlingsberedskap innebär att förstå den nya situationen organisationen ska anpassa sig till, kunna genomdriva sin önskade förändring och att inneha kompetensen som krävs för att fungera i den nya situationen. Vissa studier pekar på att handlingsberedskap ökar med transformativt ledarskap, alltså att inspirera sina medarbetare och stötta dem när de är oroliga. under förändringsarbetet Referens: Chmiel 355-360

Answer 4

1. Grad av permeabilitet (permeability) – ju högre permeabilitet en organisation har desto mer öppen tenderar den att vara. Organisationen är då öppen gentemot influenser från andra branscher/områden och också beredd att ta till sig av dessa. 2. Grad av "tight coupling". Detta syftar till hur utvecklade system och strukturer en organisation har som bidrar till att organisationen fungerar. Exempel på organisationer med hög grad av "tight coupling" är väletablerade verksamheter som t.ex. sjukhus. Det är svårare att förändra en organisation med låg grad av permeabilitet och hög grad av "tight coupling". Referens: Chmiel, kap 16, sid 358.

Answer 5

Social inkludering beskrivs som en process i vilken ansträngningar görs för att kunna säkerställa att alla, oavsett bakgrund och omständigheter, kan nå sin fulla potential. I en organisation kan det handla om att ta till vara på medarbetarnas olikheter och att alla är delaktiga i (för organisationen) mer kritiska beslutsprocesser. Fyra huvuddrag: 1. inkludering involverar alla i organisationen 2. inkludering är aktivt: det beskrivs som en process/strategi 3. inkludering mäts i hur medarbetarnas upplevelse: t.ex. att känna sig delaktig 4. inkludering kräver ansträning för att åstadkommas Referens: Chmiel kapitel 19 s. 590 – 592

Answer 6

S = specifikt (målet ska vara tydligt och avgränsat) M = mätbart (t ex mäta hur många gånger i veckan det ska ske) A = accepterat (ett mål som är accepterat av de inblandade) R = realistiskt (genomförbart) T = tidsbestämt (tydlig början och slut) Referens: Föreläsning med Roberts Schibbye, 18/11 -14.

Answer 7

• Mätbar verksamhet tränger ut svårmätbar verksamhet. Det är svårt att mäta och kvantifiera kvalitet. • Överbelastning av dokumentsystem; man jobbar med att dokumentera vad man jobbar med istället för att jobba. Referens: Marikas föreläsning “Det gränslösa arbetet” (se slide “omfattande kritik”).

Answer 8

1. “Purchase of expertise model”: Organisationen har ett behov av information/expertis som inte finns i organisationen. Konsulten erbjuder den informationen genom att ge en rapport och rekommendera åtgärder. 2. “Doctor-patient model”: Organisationen upptäcker själv problemen och konsulten diagnostiserar situationen, identifierar orsakerna till problemen och föreslår åtgärder för att lösa problemen. 3. “Process consultation model”: Konsulten samarbetar med ledare och grupper inom organisation för att identifiera problem, begränsningar och möjligheter till förbättring. Sedan formulerar konsulten och organisationen tillsammans åtgärder för att förbättra organisationen och uppnå de mål de satt upp. Referens: Chmiel, N., Kapitel 16, sid. 353-354

Answer 9

1. Satisficing: Innebär att när beslutsfattare står inför ett val mellan flera olika alternativ så väljer de det första alternativ som uppfyller deras minimikrav, istället för att välja det bästa alternativet (i många fall är det ju svårt att veta vilket som är det bästa alternativet). Framing bias: Uppstår när ett problem presenteras eller frame:as på ett sätt där antingen potentiella vinster eller potentiella förluster betonas. Generellt så är beslutsfattare villiga att ta risker då de eventuella förluster betonas men motvilliga att ta risker då eventuella vinster betonas (= risk aversion). 2. Fördel: Heuristics möjliggör snabba beslut och kräver en mindre del av de mentala resurserna Nackdel: Kan leda till beslut som inte är optimala Referens: Chmiel, N., Kapitel 15, sid 576- 579

Answer 10

Attribution handlar om hur vi förklarar beteenden, vilka orsaker vi tillskriver dem. Vilka orsaker en ledare tillskriver sina medarbetares beteenden påverkar ledarens bedömning av arbetsprestationen, vilket påverkar hur ledaren agerar mot medarbetaren. Om en ledare förklarar dålig arbetsprestation med interna orsaker (lättja, inkompetens) är det större risk att ledaren tillrättarvisar medarbetaren än om hen förklarar prestationen med externa orsaker (dålig utrustning, för lite personal). Attributionen påverkas av 1. hur beteendets distinctiveness (presterar person dåligt bara på den här uppgiften eller på alla?) 2. consistency (hur ser det ut över tid och olika situationer?) 3. consensus (hur presterar andra på samma uppgift?) Källa: Lakshman, C. (2008). Attributional theory of leadership: a model of functional attributions and behaviors. Leadership & Organization Development Journal,29(4), 317-339.

Answer 11

1. I vilken utsträckning ledare påverkar andra, t.ex. deras beteende, värderingar och attityder 2. I vilken utsträckning ledare påverkar arbetsrelaterade utfall, t.ex. medarbetares arbetsprestation, jobbtillfredsställelse, personalomsättning, olycksfall, sjukfrånvaro, kvalité på produkter eller tjänster, innovationer. 3. Hur mycket erkännande ledare får från andra betydelsefulla personer/organisationer, t.ex. självförtroende på och utanför jobbet, lön, respekt och acceptans, hur snabbt de blir befordrade. Källa: Chmiel kap 13, sid. 282

Answer 12

Den generella slutsatsen från omfattande forskning är att strukturerade intervjuer är bättre än ostrukturerade vad gäller validitet och reliabilitet. För att se till att ens intervju är strukturerad bör man: 1. Använda standardiserade frågor, se till att alla kandidater får exakt samma frågor, i samma ordning. 2. Begränsa följdfrågor och frågor från kandidaten. 3. Ha intervjuträning för de som ska utföra intervjun så att de förstår och följer det standariserade formatet. 4. Använda skalor, med dimensioner relevanta för jobbet, och poängsätta kandidaternas prestation. Den som utför intervjun ska ha definitioner och information kring hur olika svar och beteenden ska poängsättas. 5. Använda BARS (”behaviourally anchored rating scales). 6. Standardisera den information som intervjuaren får om jobbet. 7. Använda fler än en intervjuare. Källa: Wood & West, s. 206-208, Chmiel s. 269-270

Answer 13

1. Det prediktiva perspektivet: Jobbet ses som en stabil, given enhet till vilken den lämpligaste kandidaten ska väljas. Det är viktigt att personen passar jobbet. Organisationen beslutar om vem som ska väljas och kontrollerar och ansvarar för rekryteringen. Arbetssökanden är ett ”subjekt” för rekryteringen. Selektionsmetoder syftar till att så korrekt som möjligt förutse framtida arbetsprestation. 2. Det konstruktivistiska perspektivet: Betonar att även arbetssökande, liksom organisationer, fattar beslut i rekryteringsprocessen. I selektionen undersöker båda parter om en framtida yrkesrelation är gångbar. Selektionen fungerar som en möjlighet för utbyte av information och utveckling av ömsesidiga förväntningar, ett ”psykologiskt kontrakt” byggs upp. Interaktionen mellan sökande och organisation kan påverka sökandens uppfattning av organisationen, detta kallas ”socialization impact” och påverkar senare rekrytens anpassning på arbetsplatsen. Perspektivet lyfter fram att den arbetssökande ska passa in i organisationens och teamets kultur och värderingar. Bakom utvecklingen av detta perspektiv ligger att arbetsroller har blivit mer flexibla samt att organisationer behöver konkurrera om talanger. Källa: Chmiel s. 266-268.

Answer 14

KSAO talar om vilka förmågor som krävs för att inneha en viss arbetsposition i ett visst arbete. Syftet är att rätt person anställs så att denne sen kan prestera tillräckligt bra. Först sker en analys av arbetsuppgifterna därefter får vi reda på KSAO, vad den kräver, vilka person specifika krav som ställs för en viss arbete. KSAO står för följande: Knowledge/kunskap - Grundläggande krav vad gäller arbetets utformning. Skills/färdigheter - Tillämpande förmågor av arbetsspecifika arbetsuppgifter eller kapaciteten för att genomföra arbetsuppgifter utifrån de verktyg man har. Abilities/förmåga - Kärnkapaciteter såsom mentala, fysiska, sociala förmågor som kan komma i användning i olika sammanhang. Other Characteristics/andra egenskaper - personliga egenskaper, attityder och erfarenheter. Källa: Woods & West s 236

Answer 15

I en arbetsanalys analyseras arbetet. Syftet är att ta reda på information om jobbet för att man därefter ska kunna tala om vilka krav jobbet ställer på arbetssökande personen. Denna beskrivning kan antingen tolkas som en arbetsbeskrivning som berör vad arbetet går ut på och ibland kan det vara en fråga om personspecifikation, som försöker identifiera de egenskaper som krävs för att att utföra arbetet. Kompetensanalysen talar om vilka färdigheter och kunskaper som personen behöver för en viss anställning till ett arbete. Källa: Woods & West

Answer 16

1. I detta perspektiv så uppfattas organisationen som ett formellt system i vilken problem ska lösas med omkonstruerande (redesigning) insatser - ett specifikt problem som ska lösas genom en konkret åtgärd. 2. Ledningen initierar förändringen med hjälp av expertråd från en konsult som medarbetare förväntas acceptera. 3. Man har en klassisk syn på människans natur som innebär att man grundar sina beslut på expertrådgivning och högsta ledningens ideér och bortser från att ta medarbetarnas individuella utvecklingsbehov i beaktande. 4. Arbetar främst mer synliga och strukturella aspekter av organisationen. Detta innebär ett fokus på ”hårda” faktorer såsom arbetssystem och teknologin medan ”mjuka” faktorer såsom kommunikation, konflikt hantering är av sekundär betydelse, åtminstone till en början. 5. Önskat resultat baseras främst på operationell effektivitet och att öka faktorer såsom ökad lönsamhet och marknadsandel Organizational development: 1. Detta synsätt innebär att man ser organisationen som ett mycket komplext socialt system med både formella och informella grupperingar. 2. Inte lika konkreta mål för förändring som vid redesign. 3. Alla anställda har kunskap och kompetens som kan nyttjas vid en utvecklingsprocess, och är därmed de som initierar förändring. 4. Ledningen och konsulten är en del i förändringsarbetet tillsammans med medarbetarna och agerar som facilitatörer och medlärare (co-learners) och har en mer stödjande roll. 5. Man utgår från en humanistiskt modell som förutsätter att medarbetare har individuella utvecklingsbehov som kan tillgodoses genom en demokratisk hållning som genomsyrar hela organisationen. 6. Fokuserar främst på att förändra sociala processer genom ett demokratiskt och problemfokuserad perspektiv. 7. Önskat resultat baseras på operationell effektivitet precis som i redesign-perspektivet men utöver detta så eftersträvas individuell utveckling och välbefinnande hos medarbetarna Källa: Chmiel 353-355

Answer 17

1. Sannolikhet för att ohälsa eller olycksfall ska uppstå. Dessa kan gå från skalan extremt osannolik till mycket sannolik (1-5). 2. Följderna/konsekvenserna av detta utifrån skalan små till katastrof (1-5). Genom att ställa upp dessa två faktorer mot varandra i en matris så kan man utvärdera värderingen av riskerna som kan se ut på följande sätt: 1. Acceptabel risk. 2. Signifikant risk. Åtgärder vidtas efter utredning eller djupare riskanalys. 3. Oacceptabel risk. Direkta åtgärder. De tre delarna systematiskt arbetsmiljöarbete, vilket används för att förebygga olycksfall och ohälsa, är följande: 1. Riskbedömning 2. Åtgärder 3. Uppföljning Arbetsgivaren skall regelbundet undersöka arbetsförhållandena och bedöma riskerna för att någon kan komma att drabbas av ohälsa eller olycksfall i arbetet. När ändringar i verksamheten planeras, skall arbetsgivaren bedöma om ändringarna medför risker för ohälsa eller olycksfall som kan behöva åtgärdas. (AFS 2001:1, 8§)

Answer 18

1. Ekonomiska faktorer. Företag tvingas anpassa sig efter rådande ekonomisk situation, t.ex. en ekonomisk kris. På vilket sätt detta görs varierar mellan olika företag. Kriser kan hanteras på olika sätt bl.a. genom att fortsätta arbeta som tidigare och ”vänta ut stormen”, genom att titta på nya marknader, genom att göra nedskärningar, eller genom att satsa mer på forskning och innovation för att för att utveckla nya produkter och samtidigt dra in på andra områden så som personalutveckling och affärsresor. 2. Motståndares handlingar. Organisationer behöver anpassa sig efter sina motståndare, för att bibehålla konkurrenskraft. Som ett exempel blev det, efter att Apple hade producerat den första touch-telefonen, en rush bland övriga företag för att utveckla och marknadsföra nya touchtelefoner. Det är även vanligt att konkurrenterna följer efter då ett snabbköp sänker sina priser. 3. Regeringsbeslut. Beslut från högre ort (regering) kan göra förändra förhållandena för ett företag att verka i ett land eller i särskilda städer. Exempelvis kan trängselskatter införas, vilket kan få företag att flytta sin verksamhet till mer lantlig miljö där transporter kan undgå dessa skatter. Ett annat exempel är om regeringen införa bättre förmåner för föräldrar (t.ex. längre betald frånvaro) vilket skulle kunna medföra att företag flyttar sin aktivitet till länder som saknar sådan lagstiftning. 4. Miljömässiga faktorer. Klimatförändringar leder till högre krav på företag att jobba på ett mer miljömässigt sätt, delvis då vissa endast vill samarbeta med företag som har miljövänliga ”inställningar”. Vidare kan energikostnaderna dras ner genom förändring av produktionen, som en reaktion på högre oljepriser. 5. Demografiska faktorer. Det finns en brist på yngre kvalificerade arbetare i vissa europeiska länder, då populationen går upp i åldrarna. För att täcka sina behov så kan verksamheterna antingen övertyga äldre arbetare att stanna kvar i arbetet längre eller ta in kvalificerad arbetskraft ifrån utlandet. Ytterligare en metod att handskas med problemet är att omlokalisera sin produktion till ett annat land, med en större – och billigare! – kvalificerad arbetskraft tillgänglig. 6. Etiska faktorer. Att uppmärksamma diskriminering mot t.ex. kvinnor och invandrargrupper kan leda till förändring inom företag genom att ge kvinnor högre löner eller att arbeta med kvotering. 7. Ledare. Det är sannolikt att nya ledare vill demonstrera inflytande genom interventioner och att genomföra föräldringar. Källa: Woods & West, s. 540-541.

Answer 19

Inre (intrinsic) motivation innebär en lust att utföra något på grund av ett intresse för själva saken, inte för den belöning eller det resultat som utförandet leder till. Tre typer av inre motivation har identifierats: a) lust att veta, att ta reda på, b) lust att göra, att prestera, c) lust att uppleva. Yttre (extrinsic) motivation innebär motiv att göra någonting på grund av konsekvenser (positiva eller negativa) som inte har med själva utförandet av uppgiften att göra, t.ex. betalning för arbete. Det diskuteras vilt huruvida externa belöningar, som t.ex. betalning, minskar den inre motivationen att genomföra beteenden. Metaanalyser på just detta har visat på att förväntad ekonomisk ersättning minskar den inre motivationen vid intressanta uppgifter, medan betalning för prestation kan öka den inre motivationen vid mindre intressanta uppgifter. Studier som har gjorts i organisationsmiljöer med vuxna anställda och meningsfulla uppgifter tyder på att betalning för prestation snarare ökar än minskar den inre motivationen. Externa belöningar behöver alltså inte nödvändigtvis komma i konflikt med inre motivation i organisationsmiljöer. Vilken arbetare som är lämpligast att anställa skulle därför kunna vara beroende av arbetets utformning. Om det för arbetet är nödvändigt med ett stort engagemang och förmåga till nytänkande, kanske en individ som främst styrs av inre motivation vore att föredra. Det gäller också om arbetet är ideellt. Men vi kan ändå inte utesluta att en yttre belöning skulle kunna öka även den arbetarens motivation. Vid ett arbete med riktigt tråkiga rutinuppgifter kan individens inre motivation ha mindre betydelse och en arbetare som drivs av yttre motivation kanske då skulle fungera lika bra. Källor: psykologguiden.se (bra definitioner av inre/yttre motivation!), Chmiel s. 30

Answer 20

Enligt arbetsmiljölagen ska arbetsgivaren och arbetstagaren samarbeta för att uppnå en god arbetsmiljö. Enligt lagen har arbetsgivaren ett ansvar att ta till alla möjliga åtgärder för att förebygga potentiella risker och olyckor på arbetsplatsen samt se till att arbetsplatsen uppfyller krav på en god arbetsmiljö, genom att aktivt planera, leda och kontrollera verksamheten samt att utreda och dokumentera redan inträffade skador så att framtida skador kan undvikas. Arbetsgivaren ansvarar för att kontrollera särskilda aspekter av arbetsplatsen (lokaler, maskiner) som kan bidra till en risk för ohälsa eller olycka. Arbetsgivaren är skyldig att informera regeringsbestämda myndigheter om dödsfall eller svåra skador samt skador som drabbat flera arbetstagare samtidigt. Arbetsgivaren ska ansvara för företagshälsovård enligt arbetsförhållandena. Arbetsgivaren är skyldig att informera arbetstagaren om förhållandena och risker relaterade till arbetet samt att ge den information och den utbildning som behövs för att kunna undgå möjliga risker i arbetet. Men ansvaret ligger inte enbart på arbetsgivaren, arbetstagaren har ansvar att medverka i arbetsmiljöarbetet och följa givna föreskrifter och instruktioner. Enligt arbetsmiljölagen ska en arbetsplats med 5 eller fler anställda ha ett eller flera skyddsombud som representerar arbetstagarna. Dessa arbetsmiljöombud har i uppgift att företräda arbetstagarna i arbetsmiljöfrågor samt arbeta för en tillfredsställande arbetsmiljö. Denne skall även övervaka huruvida arbetsgivaren uppfyller kraven för en god arbetsmiljö. Arbetstagaren är skyldig att informera arbetsgivaren eller skyddsombud om potentiella faror relaterade till arbetet hen upptäcker. En arbetsplats med minst 50 arbetstagare (eller mindre om det begärs av arbetstagarna) ska också ha en skyddskommitté av företrädare för arbetsgivaren och arbetstagarna. Skyddskommitténs uppgift är att delta i planeringen av arbetsmiljöarbetet och följa arbetets genomförande.

Answer 21

Åldrandet är väldigt individuellt och påverkar människor olika också när det kommer till prestationer i arbetslivet. Rent fysiskt kan åldrandet på verka t ex fysisk styrka och leda till ökad förekomst av kroniska sjukdomar. Motivationen till att arbeta kan också förändras. Studier genomförda i laboratorier visar generella förändringar relaterade till stigande ålder. Man har sett att stigande ålder har en negativ påverkan på komplexa kognitiva förmågor tex flytande intelligens, förmågan till induktiv härledning samt spatial orientering. Äldre arbetare kan ha problem med uppgifter som kräver snabb reaktionstid eller komplex bearbetning av information. Arbetsminnet kan försämras speciellt när det gäller komplexa och överlappande uppgifter. Det nutida arbetslivet har höga tekniska krav på individen så många problem är snarare typiska för vissa kohorter än för vissa åldrar, t ex när det gäller användandet av datorer. Men när man jämför prestationsförmågan mellan olika åldersgrupper i arbetslivet ser man inte dessa skillnader. Kristalliserad intelligens, deklarativ och procedural kunskap samt erfarenhet i yrket kompenserar för försämrade kognitiva förmågor. På arbetsplatsen kan arbetsuppgifter anpassas till den äldre arbetaren, vilket gör att de presterar bra. Mer än stigande ålder i sig påverkar fördomar och stereotyper relaterade till äldres prestationsförmåga deras möjligheter i arbetslivet. Fördomar och stereotyper kan leda till diskriminering vilket i sin tur leder till att det blir svårare för äldre att bli anställda och att få möjligheter till kompetensutveckling samt vidareutbildning i arbetet. Källa: Chmiel, kapitel 5, Föreläsning Westerlund

Answer 22

1. Motivationsfaktorer - skapar tillfredsställelse hos medarbetarna, men reducerar inte missnöje 2. Hygienfaktorer - reducerar missnöje, men ökar inte tillfredsställelse hos medarbetare Källa: Robert Schibbye, föreläsning om motivation 26/11-2015 Chmiel, kap 2 Work Motivation, sid 34

Answer 23

1. Välja beteende - expectancy theory. 2. välja mål - goal-setting theory 3. utförande & övervakning - self regulation theory 4. utvärdering - justice theory Källa: Robert Schibbye, föreläsning om motivation 26/11-2015

Answer 24

1. Känsla av kompetens/ Competence 2. autonomi (självbestämmande)/ Autonomy 3. social tillhörighet/ Relatedness CAR!!! (Emils fantastiska akronym!) Källa: Robert Schibbye, föreläsning om motivation 26/1

Answer 25

Förkortningen SMART sammanfattar sex aspekter att tänka på vid upprättandet av ett mål: - Specifikt: Målet bör vara så specifikt och konkret som möjligt. Ett väl definierat mål är lättare att fokusera på än ett abstrakt. Dessutom är det betydligt lättare att veta när målet är uppnått om det är specifikt utformat. - Mätbart: Mätbara mål är enklare att utvärdera, både under uppgiftens gång men även när det gäller utvärdering av det färdiga resultatet. Om resultatet är mätbart är det lättare att säga när det är uppnått. - Accepterat: För att motivationen att uppnå målet ska vara hög så måste målet vara accepterat av individen. Bästa sättet att få individen att acceptera målet är att låta hen utforma målet själv. - Realistiskt: Realistiska mål är mer motiverande än mål som känns ouppnåeliga. Målet får inte vara för svårt eller för lätt och inte heller inte ligga för långt bort i tiden. - Tidsbestämt: Om det finns en deadline för målet blir det både mer realistiskt och specifikt vilket gör det lättare att uppnå. Om deadline för målet ligger för långt fram i tiden så kan det vara en idé att dela upp det i delmål som ligger närmre i tiden. Genom att använda SMART och ge det önskade målet ramar ökar sannolikheten att motivationen bibehålls och att målet uppnås. Eventuella svårigheter och saker att tänka på: - Kan leda till ökad arbetsbelastning. För högt satta mål kan leda till för mycket arbete. - Kan leda till tunnelseende. För mycket fokus på målet kan leda till att man missar andra viktiga saker och att andra potentiella mål går en förbi. - Det är viktigt att ha en bra balans mellan kortsiktiga och långsiktiga mål. Kortsiktiga mål kan ses som attraktiva för företag trots att långsiktiga mål, som kanske ger negativa konsekvenser på kort sikt, kan ge mycket bättre resultat på längre sikt. - Det är viktigt att ha proportionerlig belöning till målet.

Answer 26

Flow definieras som en subjektiv upplevelse av ett tillstånd av optimal motivation som uppstår när en person är fullständigt engagerad i det den gör. Att befinna sig i ett tillstånd av flow i arbetet har positiva effekter på anställdas välmående och innovationsförmåga då: 1. Koncentrationen höjs/medvetenhet skärps 2. Känsla av passerande tid och utmattning upphör 3. Efter episoder av flow upplever individen en känsla av tillfredställelse 3 Flow kan uppstå när: 1. Uppgiften består av tydligt definierade ramar och mål. 2. Uppgiften är matchad till individens färdigheter och förmåga, så att en känsla av kompetens och kontroll uppstår. 3. Uppgiften ger individen tydlig och omedelbar feedback på om prestationen leder mot uppsatta mål. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. s. 37-38

Answer 27

a) Det betyder att team tittar på kontroverser konstruktivt (diskuterar olikheter i individers åsikter). De undersöker olikheterna noggrant och diskuterar dem i en samarbetsvillig kontext. Detta leder till: 1. Att kvaliteten i beslutsfattande och teamets effektivitet ökar 2. Främjar genomarbetning/utformning av trosuppfattningar 3. Främjar viljan att söka efter ny information och idéer 4. Integrerar oliktänkande och minskar konflikter 5. Minskar risken för att misstag begås pga att kontroverser inte tagits upp b) Team/ledare kan coacha gruppmedlemmarna att: 1. Leka med och kombinera olika idéer 2. Ta alla individers åsikter i åtanke med ett öppet sinne 3. Inte ha ett tävlingsinriktat klimat (kom fram till bra lösningar istället för att vinna argumentationer) 4. Bygga samarbetsvilliga klimat som karaktäriseras av tillit, stöttning, trygghet och en professionell approach till arbetet. 5. Ledare kan betona teamets mål vilket kan ena teamet så att de jobbar mot samma sak. Källa: Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 322-323

Answer 28

Social facilitering: Vid väl inlärda uppgifter tenderar individer att prestera bättre om det finns publik eller medarbetare på uppgiften (tvärtom vid svåra uppgifter). Social comparison: Människor jämför sig alltid med andra och ens prestation tenderar att bli bättre om man jämför sig med andra i en grupp för att matcha deras prestationsnivå. Social compensation: Individer som värderar gruppens resultat högt kan kompensera för andra gruppmedlemmars sämre prestation. 4 Social oumbärlighet (indispensability): Individer som tror att deras prestation/färdigheter är oumbärliga för gruppens resultat tenderar att öka sin prestation ytterligare för att inte svika gruppen. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 51

Answer 29

Det finns en rad olika definitioner för ledarskap. Det enklaste och vanligaste i litteraturen är: Ledarskap = att influera andra. Ledarskap i organisationer har en mer specifik definition= ”Att ha och anses ha möjligheten att influera andra och möjliggöra för andra att bidra till framgång i deras arbetsgrupp eller organisation.” Det går att mäta en ledares framgång på tre olika sätt: 1. Till vilken grad ledaren influerar andra (exempelvis deras beteende, värderingar och attityder eller gruppklimatet, gruppnormer eller upplevd gruppeffektivitet) 2. Till vilken grad ledaren påverkar faktorer relaterade till arbetsprestationen (exempelvis arbetarnas tillfredställelse med jobbet, olyckor, sjukdagar, kvalitet och kvantiteten hos produkten och servicen, mottaglighet för förändring osv). 3. Till vilken grad ledaren ses som en ledare (grad av erkännande) av andra (exempelvis accepteras och får erkännande av andra, inkomst, nivå och hastighet vad gäller befodran osv, deras anseende inom och utanför arbetsgrupp/organisation). Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 282-283.

Answer 30

Social inhibition -Minskning i ansträngning hos individen till följd av att det finns åskådare. Social loafing - Minskning i ansträngning hos individen till följd av frånvaron av förväntade sanktioner. Free riding - Minskning i ansträngning hos individen till följd av att individen upplever sin förmåga som försumbar Sucker effect - Minskning i ansträngning hos individen till följd av att hen känner sig utnyttjad av andra gruppmedlemmar. Soldiering - Minskning i ansträngning hos hela gruppen till följd av att de känner sig orättvist behandlad av ledningen/chefen. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 51.

Answer 31

Transaktionellt ledarskap är en ledarstil som handlar om normer som kommer av ledare-följare växlingar/utbyten (ledare ger belöning, följare ger lojalitet). Den bygger främst på följsamhet (”complience”) och lojalitet från de anställda. Ledaren ger order och uppmuntrar de anställda att följa dessa med hjälp av belöningar (såsom beröm, lön) eller genom att bestraffning (såsom kritik, löneavdrag) av icke-adaptiva beteenden. Transformativt ledarskap handlar om att ledaren jobbar för att förändra medarbetarnas attityder och värderingar. Man vill stimulera dem till att implementera organisationens motiv och visioner i sina egna intressen, att dela samma vision som organisationen har. Ledaren ska motivera och stimulera medarbetarna till att ha en proaktiv approach till sitt arbete. Transformativt ledarskap bygger på fyra komponenter: •Sätt upp ideal som de anställda vill sträva efter •Ledaren ska inspirera de anställda •Ledaren ska stimulera de anställda intellektuellt •Ledaren ska samtidigt ta hänsyn, och se, den specifika individen bland de anställda. Metaanalyser har påvisat att transformativt ledarskap tycks vara mer effektivt än transaktionellt. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 296-297.

Answer 32

Fiedler’s contingency-teori/modell är en modell som menar att personliga egenskaper och motivation hos ledaren integrerar med specifika faktorer i den givna situationen eller miljön. Detta medför en förändring av synen på ledarskap som enbart beroende av personlighet hos ledaren, mot ett mer integrerat synsätt där kontextuella faktorer också påverkar ledarskapet, även kallat situationellt ledarskap. Modellen definieras utifrån tre kontextuella faktorer som är av betydelse för ledarskapet: 1. Kvalitén på relationen mellan ledare och medarbetare, med betoning på nivån av tillförlit och förtroende som en grupp har för sin ledare. 2. Den makt som ett ledarskap innebär, med betoning på omfattning av makt som ledaren har på gruppen. 3. Uppgiftsstruktur, med betoning på tydlighet eller otydlighet i uppgiftens struktur. Kritik mot teorin är dels bristande validitet och dels hur man ser på ledarens motivation som något stabilt över tid och situation vilket gör att den kan liknas med personliga egenskaper. House’s Path-Goal teori menar att en ledarens beteende till stor del påverkar tillfredsställelsen, motivationen och prestation hos ledarens underordnade. En ledare ska anpassa sig och engagera sig i beteenden som fungerar som ett slags komplement till gruppens förmågor och brister. Ledarens beteende ska även få de underordnande att prestera bättre och öka mål-orienterade beteenden. I vilken utsträckning som ledaren faktiskt motiverar de underordnande beror på karaktärsdrag hos de som är underordnade, exempelvis intern vs extern locus av kontroll, och karaktärsdrag i omgivningen, exempelvis uppgiftens struktur, auktoritet mm.

Answer 33

BMT är baserat på social inlärningsteori och ett grundantagande bakom BMT är att inlärning kräver processer som: - Uppmärksamhet - Bevarande/fasthållande - Upprepning/återgivning - Motivation BMT går till på följande sätt: 1. Först beskriver man det beteende som man vill lära ut 2. Sedan går man igenom en lista med punkter på det man ska lära sig och tittar på en modell av det önskade beteendet (man kan visa en film på beteendet) 3. Deltagarna får öva på beteendet och ta emot feedback på det uppvisade beteendet. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 59

Answer 34

Vi har alla implicita scheman av en ledare, alltså hur en ledare ska se ut och vara. Dessa scheman kan lätt aktiveras av sådant som vi förknippar med en ledare tex jobbar mycket, träffar viktiga personer och är en man. Ju bättre matchningen är mellan en ledares karaktäristiska och en individs implicita ledarskapsteori, desto troligare är det att personen kommer se en individ som en ledare och låta sig influeras av hen. Människors perception av en ledare är tyvärr fortfarande väldigt ålderdomlig där man har färdiga koncept av könsroller och förväntningar. I dessa ingår det inte att vara en kvinna och samtidigt en ledare. Så när en kvinna har en ledares egenskaper ses hon mer som stressad och hjälplös medan en man som beter sig på samma sätt ses som beslutsam och säker. Det handlar alltså om att våra implicita scheman om ledare inte stämmer överens med ledarens karaktäristika (dvs inte en man) Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 293

Answer 35

1. Fysiologiska behov: homeostas, mat, sömn. 2. Trygghet: tak över huvudet, arbete, känsla av säkerhet. 3. Kärlek/sociala behov: vänskap, familj, intimitet. 4. Uppskattning: självförtroende, självkänsla, respekt från och för andra. 5. Självförverkligande: kreativitet, moral Källa: Föreläsning Motivation - ett organisationsperspektiv, R. Schibbye, 26 november 2015

Answer 36

1. Deltagare i träningsprogrammet ska förstå avsikten, syftet och målet med träningen. 2. Innehållet i träningsprogrammet ska vara meningsfullt och relevant för jobbet. 3. Deltagare i träningsprogrammet ska få tillgång till användbara hjälpmedel som diagram och modeller. 4. Deltagarna ska ha möjligheten att kunna träna i en relativt säker miljö. 5. Träningen ska bidra med feedback till deltagarna. 6. Deltagarna ska ha möjligheten att observera och interagera med andra deltagare. 7. Träningsprogrammet ska vara välarrangerat och väl sammanställt. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 59.

Answer 37

Grupper som är tajt sammansvetsade kan begå fel i sitt beslutsfattande eftersom att gruppmedlemmarna kan vara mer intresserade av att uppnå konsensus än av kvaliteten på de beslut som fattas. Beslutsprocessen kan ske under trycket av att undvika kritik och motsättningar i gruppen eller då det finns olika team som har en “tävlande” relation till varandra och där man då favoriserar den egna gruppen (ingroup favoritism). Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida 321

Answer 38

Individnivå – Individuell prestation bedöms, uppskattas och belönas av överordnad. Exempelvis genom beröm för individuella insatser som gynnade teamet. Teamnivå – Belöningen sätts efter hur pass bra teamet har uppnått de mål man bestämt. Belöningen kan delas lika mellan medlemmarna eller så bestämmer gruppledaren eller gruppen tillsammans hur stor del av belöningen de olika medlemmarna ska få. Det är viktigt att alla medlemmar tycker att systemet är rättvist för att det ska vara motiverande och inte leda till konflikter. Organisationsnivå - Om organisationen eller enheten som helhet presterat bra kan detta belönas på team och/eller individnivå. Om man vill betona vikten av teamarbete kan man med fördel ge denna belöning på team-nivå. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 317-318

Answer 39

Motivation kan ses som ett tillstånd av reaktionsbenägenhet, ett tillstånd som framkallar, kontrollerar och bibehåller ett målinriktad beteende. 8 Arbetsmotivation är de externa och interna krafter som framkallar jobbrelaterade beteenden och styr deras form och riktning. Källa: Föreläsning Motivation - ett organisationsperspektiv, R. Schibbye, 26 november 2015.

Answer 40

Ett team är en grupp individer som delar ansvaret för att producera en produkt eller leverera en viss typ av tjänst. De har samma mål och vision med arbetet de utför och delar också på de medel som finns tillhandahållna för uppgiften, samt har förhoppningsvis den rätta kompetensen. Alla medarbetare i ett team har en egen roll att spela men är trots detta beroende av de andra i teamet för att uppnå de gemensamma arbetsmålen. Andra i organisationen ser denna grupp individer som ett team. Effektiva team har så få medarbetare som möjligt för att utföra uppgiften, men max 6 - 8 individer. Fler medarbetare än så tenderar att öka risken för kommunikations- och koordinationsproblem. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 306

Answer 41

1. Aktivitetsmedvetande: Medvetenhet om projekt som är relaterade till gruppens medlemmar, både arbetsrelaterade (ex. möten) och aktiviteter mellan möten. 2. Tillgänglighetsmedvetande: Medvetenhet om gruppmedlemmarnas fysiska status och tillgänglighet. 3. Processmedvetande: Medvetenhet om pågående projekt/affärer, deras tillstånd och i vilken fas de är. 4. Omgivningsmedvetande: Medvetenhet om utomstående händelser som har betydelse för gruppen och deras arbete 5. Perspektivmedvetande: Medvetenhet om bakgrundsinformation som kan vara av vikt när man ska förklara varför andra personer i gruppen reagerar som de gör i vissa situationer. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 223

Answer 42

a) De tre personlighetsdrag som har starkast positiv korrelation med effektivitet i team är Conscientiousness, Extraversion, samt Openness. b) Mest effektiva team kan vi förvänta oss vara de som innehåller personer som scorar högt på conscientiousness och extraversion 9 c) Openness blir extra viktigt i team som förväntas genomföra kreativa uppgifter. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 312-313

Answer 43

1. Teamet har inte arbetsuppgifter som utförs bäst av ett team 2. Teamet styrs fortfarande av organisationen och har ingen frihet eller ansvar 3. Teamet är svårhanterligt med fel medarbetare (saknar kompetens) eller är för stort (mer än 8 personer) 4. Individerna i teamet har en attityd av individuellt arbete, organisationen stödjer denna attityd 5. Samarbetsprocesser (tydliga mål, regelbundna möten, delad info, koordinerat arbete, reflektion över vad som kan förbättras, osv) utvecklas aldrig i teamet 6. Teamet har ingen ledare (dvs en som säkerställer att teamet på bästa sätt kan ta tillvara på sina tillgångar vad gäller dess samlade kunskap, erfarenhet och förmågor) utan istället en chef/diktator som bestämmer 7. Teamet hamnar i intern konflikt eller konflikt med annat team Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 308-309

Answer 44

Vi kan skilja på konventionella och distribuerade (icke-konventionella) team. De konventionella teamen har en fast arbetsplats, medlemmarna i teamet befinner sig på samma plats fysiskt och kan kommunicera direkt. De distribuerade teamen kan delas upp i olika former: I ett distribuerat team arbetar teammedlemmar från geografiskt skilda platser. Det blir då även naturligt en skillnad i hur man interagerar, eftersom virtuell kommunikation krävs. Ett distribuerat och virtuellt team kan också vara mobilt om medlemmarnas arbetsplatser ofta varierar. Mobila team är alltid distribuerade och virtuella, men inte alla distribuerade eller virtuella team är mobila. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 216-219.

Answer 45

Det handlar om att för vissa arbeten kan det vara svårt att få objektiva och oberoende mätningar av prestationen. Detta gäller främst service-relaterade arbeten där ingen fysisk output (en fysisk produkt) finns att mäta. Exempel är socialarbetare, poliser och universitetslärare. Varför? Det är svårt att få “unbiased” (objektiva och oberoende) rankningar av prestationen. Exempelvis kan arbetsgivaren ha personlig involvering i rekryteringen eller överestimera prestationen vid personlig involvering=criterion contamination Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 263-264.

Answer 46

Att kommunikation sker på mottagarens villkor innebär att sändaren av information inte kan vara säker på att det budskap som avses når fram. Sändaren försöker skapa förutsättningar för en korrekt tolkning genom att göra budskapet attraktivt och tydligt, men det är i slutändan mottagaren som gör tolkningen av den information som sänts ut. Mottagarens tolkning avgörs exempelvis av hens förmåga och vilja att ta till sig sändarens budskap. Kommunikation uppstår först då mottagaren återkopplat sin tolkning av budskapet, tillbaka till sändaren. Sändaren behöver helt enkelt stämma av att budskapet har nått fram och tolkats korrekt. När den responscykeln fungerar uppstår kommunikation. Om den inte fungerar, och sändaren endast skickar ett budskap utan att kolla av att det har nått fram korrekt, rör det sig om ”information”. Källa: Föreläsningen Kommunikation på arbetsplatsen, S. Ingvarsson 26 november 2015

Answer 47

a) Utbildningsledaren beskriver misstag och fel som eftersträvansvärda och lägger stor vikt på att det är genom dessa som vi lär oss effektivt. Därefter får deltagarna själva utforska uppgiften, testa sig fram och när de gör misstag ge utrymme för korrigering av beteendet och själva utveckla strategier för att hantera problemet. b) De förmågor/processer, som framgången av denna typ av träningsansats antas bygga på enligt Nina Keith och Michaels Frese, är ökad metakognition och ökad emotionell kontroll. c) En situation där EMT kan antas vara en bra metod att använda sig av är när ett nytt datorprogram skall implementeras bland anställda på en arbetsplats. Istället för att ge detaljerade beskrivningar av alla steg som individerna behöver genomgå för att utföra ett visst förfarande, ger man endast en övergripande beskrivning av grundläggande funktioner och förfaringssätt i datorsystemet. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 72-73

Answer 48

a) Fria arbeten kan innebära att arbetet inte styrs av en ledning med bestämda arbetsuppgifter, utan det styrs av marknadsmässiga villkor, arbetsuppgifterna är alltså situationsberoende. Det finns ingen direkt vägledning om hur och när arbetet ska utföras, utan det får man komma fram till själv. Man får själv ansvara för planering, struktur och disciplin, ingen formell hierarki. Det finns inga formella styr- eller feedbacksystem som ofta finns traditionellt. Istället för fasta arbetstider kan man lägga upp sitt arbete som passar en själv bäst vilket kan göra att det ofta blir en suddig gräns mellan arbete och privatliv. b) Fria arbeten ställer höga krav på individen beslutskraft, men istället för traditionella styrsystem finns det andra, mindre gränssättande. Dessa styrmedel och tekniker kan delas in i tre olika nivåer: 1. Den första nivån hänvisas till administrativa resurser som kan strukturera individens arbete. Till exempel tillgång till olika typer av administrativa verktyg så som dator, kalender m.m. 11 2. Den andra nivån utgörs av olika typer av kontroll och reglering. Arbetsgivaren kan styra de anställdas arbete genom att införa olika typer av krav, till exempel krav på personliga redovisningar av arbetsgången, krav på tillgänglighet, regelbundna utvecklingssamtal. 3. Den tredje nivån av strukturering ska fungera strategiskt motiverande och företagsövergripande. De består av företagsgemensamma värderingar, symboler (normer, ritualer) och policys. Genom att ställa krav på gemensamma policys och värderingar kan en organisation lättare skapa en gemensam kultur inom organisationen. Symboliska praktiker och kulturer ökar känslan av meningsfullhet hos den anställde. Strategiska symbolsystem används för att styra och motivera det gemensamma arbetet (t.ex. varumärken, språkbruk, traditioner). Källa: M. Allvin, G. Aronsson, T. Hagström, G. Johansson, U. Lundberg, (2006) Gränslöst arbetesocialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Sida 37- 43

Answer 49

Stöd från handledare och kollegor har en positiv inverkan på en medarbetares engagemang i arbetsrelaterat lärande. Studier har visat att handledarstöd inför ett inlärningstillfälle ökar individens motivation och upplevda förmåga att lära. Därutöver är stöd från handledare relaterat till träningsresultat, då en är mer benägen att be om feedback om en känner stöd “uppifrån”. Ledningsstöd är dessutom kopplat till hur förvärvade kunskaper omsätts på arbetsplatsen, exempelvis i vilken utsträckning ny teknik och utrustning används. Handledning tycks också ha en positiv påverkan på i vilken grad medarbetare deltar i utvecklingsverksamhet och bidrar till högre grad av självförvaltning i karriären. Källa: Chmiel, N. (Ed.). (2011). An introduction to work and organizational psychology: a European perspective. John Wiley & Sons. Sida: 69-72

Answer 50

1. Matsmältningsproblem så som förstoppning, magont, ulcerös kolit och IBS. 2. Hjärtkärlsjukdomar 3. Reproduktionsproblem för kvinnor, t.ex. spontana aborter, lägre frekvens av graviditeter, förtidig födsel och låg födelsevikt. 4. Cancer 5. Kronisk trötthet 6. Psykisk ohälsa Källa: 1/12 Phil Tucker: Shift work

Answer 51

Grundmodellen (DC, demand-control-model) 2 dimensioner: - Krav: Avser psykiskt påfrestande krav, dvs att arbeta under hög belastning och tidspress, och där ens roll inte är tydligt definierad. - Kontroll: Avser vilket besluts och handlingsutrymme man uppfattar sig ha i arbetet. Kombinationen av höga krav och låg möjlighet till kontroll över sin arbetssituation är förknippat med sämsta möjliga hälsoutfall. Man tänker sig att dessa faktorer i kombination leder till större grad av negativa effekter än vad faktorerna bidrar med var för sig. Hög grad av upplevd kontroll tycks också minska negativ påverkan av stress. Den omarbetade modellen (DCSM, demand-control-stress-model) +1 extra dimension: - Socialt stöd: Hur sociat och emotionellt integrerad man upplever sig vara, samt hur stor tillit och hjälpsamhet man upplever att det finns mellan kollegor. En kombination av höga krav, lågt beslutsutrymme och låg social support ger sämsta möjliga hälsoutfall Källa: Chmiel, sid. 131-134 & 142, föreläsning av Arne Lowden, Allvin sid. 139-142

Answer 52

Wornout innebär att en är utsliten pga för mycket arbete under för lång tid. Burnout, eller utbränd, uppstår när man inte bara arbetar för mycket under en för lång tid utan även att ens motivation/personliga engagemang som tidigare fanns för arbetet har slocknat. Källa: Allvin s 164

Answer 53

Med ”den nya ohälsan” menar Allvin et al. den ökande psykiska ohälsan i samhället. Symtomen kan även vara av fysisk karaktär, som muskelvärk, hjärtbesvär och återkommande infektioner. Denna ”nya ohälsa” är ofta svår att upptäcka med vanliga/konventionella medicinska undersökningar, eftersom den yttrar sig på mer diffusa och emotionella sätt. Den ligger dock numera bakom en stor andel av de långvariga sjukskrivningarna i Sverige (minst 26 procent under 2000). Samtidigt drabbas även grupper utanför arbetslivet, där t.ex. studenter är ännu hårdare drabbade än förvärvsarbetande personer. Källa: Allvin s. 159 (längst ner), s. 165

Answer 54

”Social kompetens” - Man utvecklar ett distanserat, tekniskt och ibland överdrivet trevligt förhållningssätt där man kan umgås med andra utan att direkt interagera. Man tar inte ställning och undviker på så vis att bli indragen i relationer. Individen undkommer då de sociala kraven utan att direkt ta avstånd från dem. Slutna grupper – Man sluter sig samman i mindre tydligt avgränsade grupper och skapar därmed en kontrollerbar och förutsägbar social arena som stänger ute krav från omgivningen. Social isolering – Man undviker social kontakt med andra människor vilket dock blir kontraproduktivt för både arbetet och individen själv. Känslomässig distansering – Att distansera sig själv känslomässigt i möte med andra människor. Blir som ovan nämnt ofta negativt i längden både för arbetet och individen. Källa: Allvin, s 154-155

Answer 55

- Stress - Arbetstider - Egna barn - Egen sjukdom - Sociala aktiviteter - Multimedia (tv, telefon, dator etc) - Ta hand om en anhörig (är ju dock inte jättemånga som behöver göra detta) – problem då de börjar röra sig på nätterna Källa: John Axelssons föreläsning 30/11

Answer 56

- Anpassningsstörning - PTSD - Akut stressyndrom Källa: ICD-10

Answer 57

En kris kan definieras som en händelse där ens tidigare erfarenheter, inlärda reaktioner och copingstrategier inte är tillräckliga för att man ska kunna förstå och psykiskt hantera den aktuella situationen. Den utlösande situationen karakteriseras av ett hot om förlust av något slag för individen, ex: hot, våld, egen och/eller andras ohälsa, förlust av t ex arbete eller närstående, försämrad ekonomi, identitetstvivel, olyckor, för mycket stress och annan extrem psykisk påfrestning. Källa: Första hjälpen och krisstöd, Arbetsmiljöverket

Answer 58

● Att ha roterande nattschema är bättre än fasta nattliga arbetstider. ● Om rotationen till nattarbete sker stegvis så bör arbetsdagarna börja allt senare snarare än tidigare och tidigare. (framlänges rotation) ● Det är bättre att ha få dagar nattarbete, dvs snabb rotation. En tänkbar mekanism är att detta inte ställer om dygnsrytmen lika mycket. ● Färre antal skift mellan ledighet minskar olycksrisken. ● Om nattskiftet lämnar över en timme tidigare så får de större sömnproblem och morgonskiftet mindre sömnproblem. Skillnaden är störst för nattskiftet. Källa: Phil T 2015 & Sallinen & Kecklund 2010

Answer 59

Sjuknärvaro är när man, trots besvär eller sjukdom som borde få en att stanna hemma, ändå går till arbetet. Faktorer som ökar sannolikheten för sjuknärvaro: Att vara svårersättbar eller att uppgifter bara läggs på hög vid sjukdom. Tidspress. Privatekonomiska skäl Prestationsbaserad självkänsla, det vill säga man behöver kontinuerlig bekräftelse och har svårt att värja sig mot överkrav. Källa: Gränslöst 152-15)

Answer 60

``` Modellens fokus är på arbetets belöningsstruktur och på ömsesidighet. Den belöning som den anställda får ska motsvara den ansträngning som uppvisats. Stress, emotionell belastning och eventuellt ohälsa uppstår när det inte är balans mellan ansträngning (för hög) och belöning (för låg). Belöningen kan vara av tre slag: materiella (pengar), psykologiska (uppskattning) och sociala (jobbsäkerhet/karriärmöjligheter). Källa: Chmiel 134-135, Allvin 143 ```

Answer 61

· Stress som stimuli I jobbsammanhang kan de kategoriseras under två huvudkategorier: krav, huruvida arbetsmiljön innehåller stimuli som är kognitivt emotionellt och fysiskt krävande, samt (brist på) resurser. Resurser kan handla om autonomi, variation och socialt stöd. · Stress som en respons Stressreaktioner (strains) Kan delas in i fem kluster: Affektiva reaktioner, t.ex. ångest och ilska (även depressiva symptom, apati,spänningar, överkänslighet, irritabilitet). Kognitiva reaktioner, t.ex. hjälplöshet och kognitiva nedsättningar (ävensvårigheter i beslutsfattande, fientlighet och misstänksamhet gentemot andra). Fysiska reaktioner, t.ex. hormonella förändringar och sämre immunförsvar (ävenhuvudvärk, cardiovaskulära problem) Beteendemässiga reaktioner, t.ex. hyperaktivitet och impulsivitet (ävenaggressivitet mot andra, förändrade matvanor, ökat substansintag t.ex. droger,nikotin, koffein, interpersonella konflikter) Motivationella reaktioner, t.ex. brist på entusiasm och intresse för andra (även besvikelse, uttråkad/rastlös) · Stress som en medierande process mellan stressor (stimuli) och reaktion (respons) Kognitiva, utvärderande och motiverande aspekter. Resultatet av interaktionen mellan individen och omgivningen. Källa: Chmiel s 121-124

Answer 62

I en studie fick försökspersonerna uthärda smärtsamma nivåer av kyla (sk köldtest) och samtidigt försöka lösa ett labyrinttest. Resultaten visade att hjärnaktiviteten i de områden som bearbetar smärta minskade när försökspersonerna koncentreade sig på att lösa testet. Detta antyder att vi upplever att smärtans intensitet minskar när vi samtidigt koncentrerar oss på något annat. Källa: Petrovic P, Petersson KM, Ghatan PH, StoneElander S, Ingvar M. Painrelated, cerebral activation is altered by a distracting cognitive task. Pain, 85 (2000): 1930. och Bo Melins föreläsning om arbetsrelaterad smärta.

Answer 63

JDRmodellen är en vanlig förklaringsmodell inom arbetsrelaterad hälsa som beskriver hur arbetsrelaterad stress uppstår som svar på att det föreligger en obalans mellan krav (fysiska, psykologiska, sociala, organisationella) som ställs på individen i arbetet och de resurser (fysiska, psykologiska, sociala, organisationella) som individen har tilldelats för att hantera kraven. Modellen visar att en arbetssituation med högt ställda krav till högre grad leder till utmattningskänslor än en situation utan högt ställda krav, samt att en arbetssituation med mycket resurser till högre grad leder till engagemang än en situation utan resurser. Ökade resurser kan fungera som en buffert för att individen ska kunna hantera högt ställda krav, men om högt ställda krav och låga resursnivåer uppstår samtidigt föreligger en förhöjd risk för utmattning. Källa: Föreläsning Lowden 20141112 Arbetspsykologi och hälsa. Modellen togs först fram av Demerouti et al., 2001. Chmiel sid 136.

Answer 64

Exempel på fysisk arbetsmiljö: Allmänt: luftkvalitet, ljudnivå, temperatur och belysning. Ergonomiskt: höjd på bänkar, tillgång till bildskärmsglasögon, utformning av arbetsredskap. Säkerhet: Skyddsutrustning, utrymningsvägar. Exempel på psykisk arbetsmiljö: Personlig utveckling, anställningstrygghet, ledarskap, stress, jämställdhet, sociala kontakter. Källa: psykologiguiden

Answer 65

Möjliga orsaker är minskad fysisk aktivitet, stress på jobbet, ökat blodtryck, ökad BMI och störningar i metabola rytmer. Den mest troliga orsaken är störningar i metabola rytmer, t.ex. genom att glukos inte bryts ner ordentligt när de äter då kroppen inte är redo att ta upp glukoset. Källa: Knutsson A National Institute for Psychosocial Factors and Health, Karolinska Institutet, Stockholm. Scandinavian Journal of Social Medicine. Supplementum [1989, 44:1- 36]

Answer 66

Man har bland annat gjort temporära isolationsstudier där personer blir placerade i en miljö utan externa cues gällande tid och fritt får välja när de ska sova/vara vakna och när det ska vara ljust/mörkt. Resultaten har visat att försökspersonerna tenderar att förskjuta dygnet ca 20 minuter varje dag, vilket indikerar att vårt inbyggda dygn är längre än 24 timmar. Källa: 1/12 Philip Tucker: Arbetstider och psykisk belastning

Answer 67

Individer: Organisationen kan inte existera utan sina medlemmar, och deras individuella bakomliggande perspektiv är viktiga. Roller: Organisationen är en struktur av samlade roller. Människor är utbytbara. Källa: 23/11 Bo Melin: Från Taylor till idag

Answer 68

Trots över 30 års forskning inom området finns ingen heltäckande och övergripande teori som bidrar till en samlad konsensus; Det finns fortfarande ett gap att fylla mellan teoretisk kunskap och praktiska implikationer, vilket innebär att en praktiserande inom området gör bäst i att välja en modell som passar att applicera på den specifika situationen. Alltså, där den valda modellen kan öka förståelsen för problemet. Källa: Chmiel, s. 143

Answer 69

• Arbetsgivaren ska ansvara för att arbetstagarna inte får en ohälsosam arbetsbelastning genom att kraven är anpassade till resurserna, om kraven är större än resurserna kan arbetsgivaren t.ex. ge möjlighet till ändra arbetssätt eller ge tid för återhämtning • Arbetsgivaren ska ansvara för att arbetstidernas förläggning inte leder till ohälsa. Det finns t.ex. ökad risk för ohälsa vid skiftarbete/nattarbete samt att ständigt vara nåbar. • Arbetsgivaren är tydlig med att kränkande särbehandling inte accepteras, t.ex. genom att klargöra detta i en policy samt att det finns rutiner på vad som ska göras om kränkande särbehandling förekommer Källa: https://www.av.se/press/ny-foreskrift-om-organisatorisk-och-social-arbetsmiljo/ (Arbetsmiljöverkets hemsida)

Answer 70

Jobbstressmodellerna har utvecklats i relation till samhälls- och arbetslivsutvecklingen och är därför anpassade till olika verkligheter (framförallt att stressorer över de senaste decennierna gått från att vara fysiska till alltmer mentala/emotionella). På så vis behöver en av modellerna, enligt Allvin et al., inte nödvändigtvis vara bättre eller riktigare än någon av de andra. Det handlar snarare om att de kompletterar varandra. Exempelvis fokuserar krav-kontroll-stödmodellen på hur arbetsplatsen är organiserad medan ansträngnings-belönings-modellen, förutom yttre förhållanden, även innehåller individuella handlings- och personlighetsmönster som förklaringar till enskilda personers stress och ohälsa. Enligt Arne Lowden är det endast dessa två modeller som har empiriskt stöd, och allra mest beforskad är krav-kontroll-stödmodellen. Källa: Allvin, s. 148 samt s. 148-149 och Arne Lowdens föreläsning Arbetslivets psykologi och hälsa (2015-11-30)

Answer 71

• Längre insomningstider. • Fler uppvaknanden, ibland med längre perioder av vakenhet. • Ytligare sömn med färre djupsömnsperioder. Källa: John Axelsson, föreläsning (2015-11-30)

Answer 72

Subjektiv hälsa definieras som subjektiv bedömning av sin egen hälsa. Kan bedömas utifrån frågor som: ”Hur bedömer du ditt allmänna hälsotillstånd?” (Källa: Anna Andersson, Utbildningsradion ”Hur vet man om man är frisk?”, 2011) Kvinnor har generellt mer djupsömn än män men när det kommer till subjektiv hälsa, den egna skattningen, så uppger kvinnor att de har mer störd sömn än män. (Källa:Sömn, stress, dygnsrytmer och återhämtning, John Axelsson, 30/11-2015).

Answer 73

``` Kvinnligt kön - Stressigt arbete - Skiftarbete - Fysiskt påfrestande arbete - Ålder över 50 - Långvarig sjukdom Källa: Åkerstedt et al. 2002. Work load and work hours in relation to disturbed sleep and fatigue in a large representative sample http://www.sciencedirect.com.proxy.kib.ki.se/science/article/pii/S0022399902004476 ```

Answer 74

Katabola processer är de nedbrytande processer som sker i kroppen under stress, mobiliseringen sker huvudsakligen från resurser som redan finns lagrade i kroppen. Det fungerar som ett skydd för olika organ och funktioner i kroppen i samband med akut stress. Anabola processer sker under perioder av vila och återhämtning, särskilt under sömn. Här repareras och läker skador bättre, matsmältning fungerar bättre, inlagring av resurser sker, mm. För att en individ ska kunna fungera väl krävs det en balans mellan vila/återhämtning och aktivitet. Stress i samband med de katabola processerna är i sig inte farligt. Så länge man får adekvat återhämtning under de anabola processerna. För hög kvot av katabola- i förhållande till anabola processer leder till att kroppen utsätts av för mycket nedbrytande processer och kan leda till sjukdomar av olika slag. Källa: Allvin, gränslöst arbete, s.145-146

Answer 75

Undvika att arbetstagare jobbar mer än två till tre nätter i rad. Undvika att arbetstagare jobbar fler än två till tre tidiga morgnar (innan 07.00) i rad. Undvika att skiften är längre än 12 timmar långa. Källa: Föreläsning “Shift work” av Philip Tucker 1/12

Answer 76

Den beskriver när våra biologiska stressreaktioner är till nytta för hälsan och när de inte är det. Enligt modellen förändras omvärlden kontinuerligt och människan anpassar sig till den. Denna anpassning förutsätter en balans mellan aktivitet och vila, annars kan stressreaktionerna leda till ohälsa. Idag är det vanligare med mentala än fysiska krav på arbetet, men en adekvat stressreaktion i kroppen gör att man snabbt kan agera även på mentala krav. Så snart man klarat av uppgiften måste återhämtning ske för att inte skada hälsan. Enligt denna modell kan ohälsa uppstå både vid över- och underaktivitet. Med överaktivitet menas när en person utsätts för stress upprepade tillfällen utan tillräckligt med vila mellan gångerna. Som t.ex akutläkare med många patienter på rad utan vila. Underaktivitet är brist på mobilisering av HPA-axeln, vilket kan leda till onormalt låga kortisolnivåer. Eftersom kortisol hjälper till att hålla immunförsvaret i schack kan underaktivitet göra immunförsvaret överaktivt, vilket i sin tur riskerar att leda till allergier och autoimmuna sjukdomar som typ 1- diabetes och reumatism. Källa: Allvin 146-148

ArbOrg Flashcards

(100 cards)