Redogör artikeln “What is Strategy?” Av Porter (1996)
5 olika delar som är viktiga att ha i åtanke
1) ”Operational effectiveness is not strategy”
* OE handlar om att man ska utföra liknande aktiviteter som sina rivaler fast bättre.
2) “Strategy rests on unique activites”
- Strategi handlar om att ha aktiviteter som är annorlunda eller göra saker på ett annorlunda sätt från sina konkurrenter. Detta är strategisk positionering.
- Ju mer företag använder benchmarking för att utveckla/analysera företag desto mer lik blir de sina konkurrenter.
- Strategisk position växer fram ur tre distinkta källor:
- Variety-based positioning: Baserat på valet av produkt eller servicemängd.
- Needs-based positioning: Riktar sig mot ett visst segment av kunder med olika needs/behov.
- Access-based positioning: Positionera sig mot segment där kunden är tillgänglig.
3) “A sustainable strategic position requires trade-offs”
- Strategi handlar om att göra avvägningar och göra aktiva val av inriktning.
- Växer fram på grund av tre orsaker:
- Image och rykte
- Aktiviteterna
- Begränsingar på intern koordination och kontroll, man måste göra vissa organisatoriska prioriteringar.
4) “Fit drives both competetive advantage and sustainability”
* Systemet av aktivteter (strategin) ska passa företaget för att skapa en distinkt konkurrensfördel och hållbarhet.
5) “Rediscovering strategy”
* Positioner bör fördjupas, aktiviteter ska göras mer distinkta, stärka passformen av dessa och strategin bör kommunicera med kunder som uppskattar dessa.
Förklara “Strategy as a wicked problem” av Camillus (2008)
Många strategiska problem går inte att kontrollera, endast att hantera.
10 egenskaper som gör wicked problems komplexa:
- Det finns ingen ultimat definition på problemet
- Det finns inget absolut stopp på problemet
- Det finns ingen sann eller falsk lösning, bara bra eller dåliga
- Det finns inget direkt test för att se om en åtgärd löst problemet
- Det finns outtömligt många tänkbara lösningar på problemet
- Det finns bara en chans att åtgärda problemet
- Varje wicked problem är unikt
- Varje wicked problem är symptom på ett annat problem
- Det finns olikheter i hur intressenter definierar och ser på problemet
- Managers har ingen rätt till att ha fel lösning , och måste därför ta ansvar
Redogör “Of strategies, Deliberate and Emergent” av Mintzberg (1985)
Åtta strategiformer (PIE-U + PUCI):
- Planned strategy - ledningen formulerar plan, formellt (planerad)
- Ideolgical strategy - kollektiv vision => strategin liknar ideologi (ganska avsiktlig)
- Entrepreneurial strategy - strategi skapas av ägarna/grundarna - vanligt/bra vid kriser då ett starkt (och ”trygghetsingivande”) ledarskap kan behövas (oftast ganska avsiktlig, men kan vara framväxande)
- Umbrella strategy - generella riktlinjer inom vilka medarbetarna får manövrera ganska fritt (delvis avsiktlig, delvis framväxande)
- Process strategy - liknar umbrella men ledarskapet är mer indirekt genom uppföljning och kontroll snarare än direktiv (kan vara både avsiktlig och framväxande, eller kombination)
- Unconnected strategy - ”okopplad strategi”, varje enhet är löst kopplad till övriga, kan uppstå flera olika personliga strategier (kan vara både avsiktlig och framväxande, eller kombination)
- Consensus strategy - ”samstämminghetsstrategi”, olika aktörer har samma kollektiva strategi utan att detta har förankrats hos en central ledning (framväxande)
- Imposed strategy - påtvingad strategi till följd av externa faktorer (framväxande)
Förklara “The five competitive forces that shape strategy” av Porter (2008)
Fem krafter:
Kunders förhandlingsstyrka - Bestäms av:
- Switching costs
- Kommonalitetsgrad av produkt
- Tillgång till substitut
- Priskänslighet
- Marknadskoncentration
Leverantörers förhandlingsstyrka - Bestäms av:
- Switching costs
- Kommonalitetsgrad
- Tillgång till subtitut
- Hur mycket av leverantören beror på “vår” industri för deras försäljning
- Koncentrationen av leverantörens marknads kontra våran
Hot från befintliga konkurrenter - Bestäms av:
- Hur många erbjuder samma produkt/tjänst
- Hur lätt/svårt är det att vinna/tappa marknadsandelar till konkurrenter
Hot från nya konkurrenter - Bestäms av:
- Inträdes-/exitbarriärer
- Hur attraktiv är marknaden (lönsamhet)
Hot från substitut - Bestäms av:
- Hur bra komplement är subtitutet?
- Switchingkostnader för kunder
Tänk på följande:
- Tillväxttakten i branschen - Snabb tillväxt garanterar inte lönsamhet
- Teknologi och innovation - Avancerad teknik och innovation är inte tillräckligt för att göra en industri attraktiv.
- Staten/myndigheter - Påverkar industrier
- Kompletterande produkter & tjänster - Påverkar industrin genom deras närvaro
Förklara “The fall and Rise of Strategic planning” av Mintzberg (1994)
- Helt planerade strategier förhindrar den kreativa processen, gör det svårare att få med alla på tåget, samt gör det svårare att hantera framtiden (som är oförutsägbar => strategin bör vara flexibel, man kan inte utgå ifrån att man kan förutse framtiden för det är omöjligt)
- Det finns vanföreställningar om strategisk planering. Kritik mot Taylorism - teori som säger att man skall skilja det operativa arbetet från ”arbetet som kräver tankeverksamhet”, vilket innefattar strategisk planering
- Syftet med strategi är att få alla att gå i samma riktning => alla behöver förstå varför och hur implementering skall ske
Skillnad på strategisk planering och strategiskt tänkande:
- Strategisk planering - analys, insamlande av hård data, bör hållas runtomkring snarare än inuti strategiprocessen (kan annars förstöra det strategiska tänkandet) - right handed planner
- Strategiskt tänkande - syntes, kreativ process, nya perspektiv, involvera och engagera - left handed planner
Två olika typer av människor i planeringen:
- Right-handed planner - analyserar, tar order, granskar, hård data
- Left-handed planner - mjuk data, arbetar snabbare och mindre formellt, kan hitta strategier på konstiga ställen
Redogör “Strategy creation in the periphery” av Regnér (2003)
Strategi i periferin (mellanchefer):
- Externt fokus - söker information bland konkurrenter, leverantörer, kunder, andra branscher…
- Nya teknologier och marknader - Utövare som arbetade aktivt för att undersöka ny teknik och nya marknader.
- Induktiva resonemang som bygger på erfarenhet - Förlitar sig på direkt kunskap, snarare än rapporter och prognoser
- Nya kunskapsstrukturer - Fokus var inte i enlighet med den traditionella strategiska inriktingen, chefer skapade nya strategiska förslag och försökte sälja dem till resten av bolaget.
Strategi i centern (toppchefer)
- Industrifokus - man söker information inom den egna industrin
- Nuvarande teknologier och marknader - Man använde nuvarande teknologier och marknader.
- Deduktivt synsätt på historiska strategier -
man förlitar sig på historisk erfarenhet (analyser, prognoser, modeller, etc…), hierarkiskt och formellt
- Existerande kunskapsstrukturer - Fokus var i enlighet med den traditionella strategiska inriktningen.
Redogör “Strategic flexibility: Organizational preparedness to reverse ineffective strategic decisions” av Shimizu
- Att ha strategisk flexibilitet är inte detsamma som att byta strategi ofta - viktigt att ha en tydlig ryggrad att utgå ifrån
- Strategisk flexibilitet kräver bibehållen uppmärksamhet, slutförande av bedömningar och vidtagande av åtgärder (finns barriärer mot dessa som motverkar den strategiska flexibiliteten)
- The law of squares - Ju längre tid det tar att upptäcka ett strategiskt problem desto värre blir det och desto värre blir det att lösa
Strategisk flexibilitet
en organisations förmåga att:
- Snabbt identifera förändringar i den externa miljön
- Snabbt anförtro sina resurser till nya handlingar som svar på identifierade förändringar
- Upphäva eller omvända befintliga åtaganden
3 anledningar till strategiska misstag:
- Man ser inte signalerna
- Man accepterar inte signalerna
- Man agerar inte på signalerna.
6 rekommendationer för att upprätthålla strategisk flexibilitet :
- Fokusera på att ha en portfölj av beslut
- Lär från tidigare erfarenheter (såväl framgångar som misstag)
- Utse en ”djävulens advokat”
- Mät och övervaka resultaten av besluten
- Ta in nya idéer och perspektiv utifrån
- Var medveten om begränsningar i det statiska styrsystemet
Redogör för “Cracking the code of change” av Beer (2000)
- Ca 70% av alla förändringsförsök misslyckas eller beskrivs som misslyckanden, vilket enligt Beer & Nohria beror på att man skyndar på för snabbt och har för många fokus.
- Begränsande att endast utgå från en teori - det optimala vore en kombination (t.ex. två olika ledare som står för de respektive teorierna och leder i olika sekvenser av förändringsarbetet)
Teori E
- Teori om att förändring bör ske baserat på ekonomiska faktorer och utgå ifrån hårda värden och tillvägagångssätt
- Förändringarna drivs på med konkreta åtgärder, fokus på shareholders, vanligast i USA
Teori O
- Teori om att förändring bör ske baserat på organisatoriska faktorer och utgå ifrån mjuka värden och tillvägagångssätt
- Förändringarna får ske av sig själva, fokus på utveckling av medarbetare och företagskultur, vanligast i Asien och Europa.
6 skillnader mellan teori E och teori O
- Ledarskap
- E: hierarkiskt, top-down
- O: gemensamt ansvar, down-top
- Användande av konsulter
- E: konsulter används i stor sträckning i form av outsourcing av hardware functions
- O: lite outsourcing
- Mål
- E: kortsiktiga ekonomiska med fokus shareholders
- O: långsiktiga kompetensbyggande med fokus på medarbetare och kultur
- Process
- E: avsiktlig strategi (planering=>handling=>uppnående av mål)
- O: framväxande strategi)
- Fokus
- E: fokus på de ekonomiska målen
- O: fokus på kultur, beteende och attityd, (software functions)
- Belöningssystem
- E: ekonomisk motivering (bonusar, löneförhöjning, ”gåvor”… )
- O: uppmuntrande/engagerande motivering (”peppning”…)
Redogör “Substitutes for strategy” av Weick (1987)
- Strategier är bra, men man bör inte lägga för mycket kraft på den - viktigare att agera (det som händer innan förändringen är av sekundär vikt)
- Strategi handlar om att få alla att röra sig i samma riktning => kan vara tillräckligt bara att ha en plan, den behöver inte vara rätt, det löser sig på vägen
Två perspektiv på organisatorisk förändring:
- Det traditionella perspektivet på organisatorisk förändring: Missnöje med status quo, sökande efter något nytt, positivt med förändring, förändringsarbetet är en process, fokus på planer och mål, strategi avgör om och förklarar varför man lyckas eller misslycka
- Översättningsperspektivet på organisatorisk förändring: Förändring som översättning av planer, strategier och mål i handlande, vad man gör i praktiken är det som avgör om och förklarar varför man lyckas eller misslyckas
Substitut för strategi:
- Tillit/Självförtroende som strategi: Förutsätt att man skall lyckas => Självförverkligande profetior
- Improvisation som strategi: Omständigheter förändras, kräver variation, strikt planerande kan verka hämmande för variationen (eftersom det är svårare att improvisera om man har tydliga direktiv om vad man skall göra som inte stämmer överens med sättet man skulle improvisera på)
Redogör “Dynamic capabilities: What are they?” av Eisenhardt
- Dynamiska förmågor: Organisering av kompetenser och specifika och identifierbara processer, grunden för nya värdeskapande strategier, skapar värde genom att möjliggöra fullt utnyttjande av företagets resurser (RBV)
- Dynamiska förmågor i miljöer med måttlig förändringstakt (moderate velocity markets):Detaljerade, analytiskt stabila processer med förutsägbara resultat, de dynamiska förmågornaär nödvändiga, svårt att urskilja sig
- Dynamiska förmågor i miljöer med hög förändringstakt (high velocity markets): Simpla, experimentella och instabila processer med oförutsägbara resultat, de dynamiska förmågorna är viktiga, men inte nödvändiga för att erhålla konkurrensfördelar, lättare att urskilja sig
“How boards strategise: A strategy as practice view”
Handlar om styrelsen och ledningens maktbalans
2 arbetssätt inom strategi:
- Strategisk procedur: Formella administrativa aktiviteter, hierarkisk, underhåll av redan existerande strategier, ledningen kommer med förslag och styrelsen granskar, godkänner och följer upp
- Interaktiv strategi: Kommunikativa aktiviteter, skapa visioner och passion, utveckling och införande av nya strategier, nära samarbete mellan styrelse och ledning
3 faktorer avgör vilken typ av arbete som används
- Styelsens uppfattning omstrategiarbetet
- Stryrelsens makt relativt cheferna
- Påverkan i organisationen
4 strategityper
Transformal strategi: Låg strategisk procedur, hög interaktiv strategi
- Nära men tillfälligt samarbete mellan styrelse och ledning
- Styrelsen har mycket inflytande, ganska balanserad makt
- Snabba/stora förändringar i omvärlden och omfattande strategiarbete
Löpande strategi: Hög strategisk procedur, hög interaktiv strategi
- Nära och kontinuerligt samarbete mellan styrelse och ledning
- Ömsesidig makt men med olika arbetsuppgifter
- Progressiv förändring i omvärlden och arbete med både nya och gamla strategier
Tillsynsstrategi: Hög strategisk procedur, låg interaktiv strategi
- Inget nära samarbete
- Ledningen har maktövertag och fattar beslut, styrelsens uppgift är att övervaka
- Strategiarbetet syftar till underhåll i en stabil omvärld (strategin stödjer status quo)
Minimalistisk strategi: Låg strategisk procedur, låg interaktiv strategi
- Inget direkt samarbete
- Ledningen har maktövertag, ingen eller liten inblandning från styrelsen
- Den strategiska situationen är neutral, inget omfattande strategiarbete
Redogör “The role of meetings in the social practice of strategy” av Jarzabkowski (2008)
- Handlar om hur strategimöten kan bidra till att stabilisera eller destabilisera strategier, riktlinjer och aktiviteter beroende på sin utformning
- Strategimöten syftar till att stabilisera och återförankra strategier och riktlinjer eller till att föreslå förändringar
2 mötesformer:
- Öppna möten: Öppna för alla
- Stängda möten: Fr.a. till för ledare
4 mötesstrukturer:
- Fri diskussion: kreativitet och idéer som möjliggör framväxt och utveckling av nya strategier
- Begränsad fri diskussion - fri diskussion inom vissa givna ramar=>stabilisera befintlig strategi
- Begränsad diskussion - man talar om givna ämnen när man får ordet=> bekräfta och betona befintliga strategier och begränsa variationen av nya
- Administrativ diskussion - man talar om existerande, tidigare överenskomna, icke omtvistade strategier=>stabiliserande effekt på diskussionen och vanligt i början av möten
3 huvudfaktorer som påverkar mötets formalitet och utfall:
- Platsen
- Agendan
- Mötesledaren
Även mötets uppbyggnad (initiering, genomförande och avslut ) påverkar
Redogör “Firm resources and sustained competitive advantage “ av Barney
Resursbaserat synsätt (RBV): Lönsamhet beror på vilken kombination av resurser ett företag har. Barney utgår från att företag har heterogena resurser . Han menar även att resurser är immobila (ej rörliga mellan företag).
3 resurskategorier
- Fysiskt kapital-resurser
- Humankapital-resurser
- Organisatoriskt kapital-resurser
VRIN-analysen: Beskriver fyra egenskaper som en resurs skall ha för att kunna generera varaktiga konkurrensfördelar, en resurs skall enligt VRIN vara:
- Valuable - resursen är värdefull om den låter företaget exploatera möjligheter och/eller neutralisera hot från omvärlden (t.ex. från de fem krafterna) - ger som minst konkurrensparitet
- Rare - resursen är ovanlig om den är sällsynt eller obefintlig bland konkurrenter - ger som minst tillfällig konkurrensfördel
- Imperfectly Imitable - resursen är svår att imitera om den är 1. beroende av en unik historisk händelse (tid och/eller plats), 2. kausalt tvetydig eller 3. socialt komplex
- Non-substitutable - resursen är icke substituerar om det inte går att implementera samma strategi med andra resurser, varken med en liknande resurs eller med en annorlunda resurs
Redogör “Understand dynamic capabilities” av Winter
Dynamiska förmågor: en organisations förmåga att integrera, skapa och omkonfigurera interna och externa kompetenser.
- Dynamiska förmågor utgörs av långsiktiga, avsiktliga och identifierbara aktiviteter som är anpassade efter förändringar i miljön (t.ex. förnya kompetenser, hantera relationer, lära inom företaget, effektivisera och förbättra aktiviteter…)
3 hierarkiska nivåer av förmågor
- Organisatoriska förmågor - repetitiva rutinmässiga processer, de grundläggande dagliga aktiviteter som gör att företaget går runt => tillåter företaget att kortsiktigt bedriva sin verksamhet
- Första nivåns dynamiska förmågor - förändrar och utvecklar de organisatoriska förmågorna t.ex. genom informationsspridning mellan avdelningar
- Andra nivåns dynamiska förmågor - förändrar första nivåns dynamiska förmågor, genom identifiering av trender
Ad hoc-problemlösning: Åtgärder som vidtas för en specifik orsak eller i en särskild situation, utgörs av kreativa icke repetitiva försök att ”släcka en brand”
- Kan utgöra alternativ till dynamiska förmågor, vilka är dyra att behålla och inte alltid nödvändiga för att möjliggöra förändring => resurser kan istället förändras ad hoc (efterhand och efter behov)
Redogör “Sustainable strategy formation at a swedish industrial company” av Egels-Zandén (2014)
- Strategy as practice - relationen mellan strategi i teorin och strategin i praktiken
- Företaget MECH - Ville förankra hållbarhetsarbete i företagets strategier => “Tiger Team” arbetade uteslutande med hållbar utveckling => ”The Green Products Project” => Ej förankrat i hela organisationen => Missnöje och motarbetande
4 olika aktiviteter för att forma hållbar strategi:
- Visionära aktiviteter
- informerar om strategins syfte (t.ex. workshops)
- top-top, sker högre upp i hierarkin (=>Visionerna förankras ej i hela org)
- Föreskrivna aktiviteter
- avsiktliga centralt planerade aktiviteter
- top-bottom (=>Avsikten med strategierna förankras ej i hela org)
- Autonoma aktiviteter
- ingen fast strategi finns, aktiviteter sker mellan aktörer längre ner i ledet
- bottom-bottom
- Utvärderande aktiviteter
- aktiviteter som följer strategin samtidigt som de i sig informerar om strategin, ett slags ömsesidigt orsak-effektsamband
- både top-bottom och bottom-top
—-
- Problem med top management (innefattar visionära och föreskrivna aktiviteter) - man bör engagera hela organisation och förankra strategier och förhållningssätt hos medarbetarna innan de implementeras
- Bottom-top-hållbarhetsstrategier - möjliggörs av hållbarhetsfokus (externa aktörer, individuella ”förkämpar”, etc…)
- Strategi är en iterativ process, inte en linjär process av händelse
