GELCO 2

Question 1

Tópicos de interesse sobre a liderança

Answer 1

Principais tópicos de interesse nas ciências sociais e humanas
 Surgimento da liderança: Como surge e se desenvolve a liderança? Como são os líderes avaliados pelos outros?
 Eficácia da liderança: Como influência o funcionamento dos outros? Como influência e contribui para o alcance de objetivos?
Investigação tem privilegiado sobretudo a descrição dos atributos dos líderes envolvidos no reconhecimento e aprovação dos outros, mas ajuda pouco a compreender quanto é que esses atributos ajudam no sucesso das organizações (Lordetal.,1986)
Uma das questões mais importantes na investigação é explicar quanto é que a liderança influencia o rendimento e sobrevivência das organizações (Yukl,2008)

Question 2

Definições de Liderança

Barrow

Introdução às definições e definição de Barrow

Answer 2

Existem tantas definições de liderança quanto os psicólogos que estudaram o tema
No período entre 1902 e 1967, são referenciadas no “Stogdill´s Handbook of Leadership”, 72 definições propostas por diferentes especialistas e desse período até à atualidade o cenário não se alterou muito…
 Barrow (1977): Processo comportamental tendo em vista influenciar indivíduos ou grupos no sentido de alcançarem determinados objetivos;

Question 3

Definições de Liderança:

Hollander

Answer 3

 Hollander (1985): Processo de influência entre o líder e os seus seguidores, com vista ao alcance de determinados objetivos grupais ou sociais;

Question 4

Definições de Liderança

Richards & Greenlaw

Answer 4

 Richards & Greenlaw (1966): Processo cuja dinâmica depende das características do líder, dos colaboradores e da natureza específica da situação;

Question 5

Definições de Liderança

Stodgill

Answer 5

 Stodgill (1974): Liderança implica três condições distintas:
1. presença de um grupo de duas ou mais pessoas;
2. uma tarefa comum a realizar;
3. diferenciação de responsabilidades.

Question 6

Definições de Liderança

Gomes

definição; o que envolve; tabela

Answer 6

 Gomes (2020):
o Processo de influência do/a líder sobre pessoas, individualmente, ou inseridas em equipas, grupos, organizações, comunidades e, até, sociedades…
o Tendo por base um ideal comum percecionado por todos como algo potencialmente benéfico…
o E que, no final, pode levar os envolvidos para uma situação melhor do que aquela em que se encontravam no início
o Ou seja, envolve…
 Processos de influência
 Ideal comum
 Situação positiva face ao início da influência
Tabela 1

Question 7

Liderança

Fatores que inclui

Fatores; Ou seja a liderança….

Answer 7

Inclui vários fatores
 Processos de tomada de decisão
 Técnicas e estratégias motivacionais
 Comunicação e gestão de conflitos
 Relacionamento interpessoal entre os membros
 Políticas de planeamento estratégico
 Regras e normas de funcionamento
Considerar o contexto e cultura onde se insere o grupo e se verificam os processos de influência
Considerar a dimensão moral, ética e valores da liderança e, num âmbito mais global, deve ser “aceitável e justa” pela sociedade em geral.
OU SEJA, a liderança…
 Envolve processos de persuasão (que não devem ser confundidos com estratégias de imposição) dirigidos à obtenção um determinado objetivo ou “missão”
 Assume a existência de um acordo prévio sobre a importância e interesse comum da “missão” a alcançar
 Implica respeitar princípios éticos e morais socialmente aceitáveis, expressos pela cultura organizacional e valores e ideais defendidos

Question 8

Lider vs gestor

Quadro 1

Answer 8

Quadro 1

Question 9

Líder vs gestor

Answer 9

Gestor vs Líder
o Gestor pode exercer algumas funções próprias do líder (ex: planificação e organização das tarefas, definição de horários, seleção e agrupamento dos membros em determinadas tarefas, etc.)
o Mas o líder realiza estas tarefas, acrescentando a promoção e implementação da “filosofia” no grupo que o distingue dos outros
o Cabe ao líder definir, com a equipa, objetivos e metas a atingir (a razão da existência do grupo) e assegurar meios necessários para transformar a ideologia em produtos e resultados concretos
o Para se ser líder não basta ter uma ideia ou meta a atingir
o Necessário transformar essa “visão” em aspetos concretos e desafiadores para assegurar o empenho e a motivação

Question 10

Liderar

3 tipos de pessoas

Answer 10

O entendimento da liderança implica a distinção entre três tipos de pessoas:
 Os poucos que conseguem com que as coisas se façam
 Um número razoável que assiste às coisas acontecerem
 A esmagadora maioria que não tem a mínima ideia do que é que se passou… (Rainer Martens, 1987)

Question 11

Liderança

Mitos

10 mitos associados a 4 áreas

Answer 11

Mitos
Emergência e sucesso da liderança
1. Ser bom líder é uma característica inata e hereditária
2. Acreditar que o melhor treino de liderança é obtido pela experiência de vida
Exercício da liderança
3. Acreditar que a liderança é um trabalho de reflexão e planeamento constantes
4. Ter respostas para tudo, em todos os momentos
5. Nunca dar sinais de fraqueza
Relacionamento interpessoal
6. Não se deixar influenciar pelas emoções e tratar todos por igual!
7. Uma questão de autoridade e respeito
8. Não ter conflitos nem confrontos com os outros
9. Alcançar a admiração dos outros
Valores de vida
10. Acreditar que o valor enquanto pessoa depende da capacidade para ser bom líder

Question 12

Eficácia da liderança depende de:

Answer 12

Eficácia da liderança
Depende do(s):
 Líder;
 Liderados;
 Contexto

Question 13

Abordagens na compreensão da liderança

Tabela 3

Answer 13

Tabela 3

Question 14

Organização Científica do Trabalho

Definição; Visão do trabalhador; Implicações

Answer 14

 Início do século XX (anos 10 e 20; Henri Fayol, Frederick Taylor)
 Compreender como aumentar a produtividade através da adaptação dos trabalhadores às máquinas e sistemas produtivos
Visão do trabalhador
 Meras extensões das máquinas que operam
 Pouco inteligentes, preguiçosos, procurando fazer o mínimo possível
Implicações
 Práticas de controle estrito da atividade dos trabalhadores
 Monitorização dos comportamentos desejados
 Punição dos comportamentos errados

Question 15

Relações Humanas no Trabalho

Ideias principais; ou seja….

Answer 15

 Décadas de 1920 e 1930 - Estudos de Hawthorne - atenção que os funcionários recebem das chefias influencia a produtividade
 Valorização do fator humano: ênfase no trabalhador para se entender a produtividade e o próprio fenómeno da liderança
 Trabalho deve proporcionar condições para a realização pessoal e profissional dos trabalhadores
Ou seja…
 Trabalhador é o fator essencial na organização do trabalho
 Melhor explicação da dicotomia entre organização científica do trabalho e relações humanas no trabalho é efetuada pela Teoria X e Teoria Y (Douglas McGregor)

Question 16

Relações Humanas no Trabalho

Profecias autorrealizadas

Answer 16

Profecias autorrealizadas
 Conceito introduzido por Merton nos finais dos anos 40,
 Compreender a forma como as expectativas sobre a ocorrência de um determinado acontecimento poderiam aumentar a probabilidade dele realmente se verificar
 Resultados das investigações apontam para uma associação positiva entre aquilo que se espera que as pessoas façam e aquilo que elas realmente fazem
 Quem lidera deve ter em atenção as ideias e crenças sobre as capacidades dos outros

Question 17

Relações Humanas no Trabalho

Teoria X e Teoria Y

Origem; Tipos de líder; Impacto nos colaboradores

Answer 17

Teoria X e Teoria Y (McGregor, 1960)
Perceber de que forma as perceções dos líderes relativamente aos colaboradores poderia conduzir ao fenómeno das profecias autorrealizadas
 Existência de dois tipos de líderes:
1. Líderes “X”: assumem uma baixa confiança nas capacidades dos funcionários e na sua motivação para desempenharem de forma eficaz as tarefas
2. Líderes “Y”: acreditam que os colaboradores são pessoas responsáveis e com vontade de fazerem o seu melhor nas funções que lhes são atribuídas
Crenças prévias do líder sobre funcionamento humano introduzem mudanças no modo como os outros encaram trabalho e se comportam:
1. Colaboradores dos líderes “X”
o Devido ao facto de lhes ser exercido um forte controle, desenvolvem sentimentos de resistência à mudança e passividade
o Líder constata indiferença/irresponsabilidade, confirmando assim as suas expectativas iniciais
2. Colaboradores dos líderes “Y”
o Têm mais oportunidades para satisfazer as suas necessidades de autoestima e de realização pessoal no trabalho
o Líder constata iniciativa, responsabilidade e produtividade, confirmando assim as suas expectativas iniciais

Question 18

Relações Humanas no Trabalho

Teorias X e Y

Implicações para o líder

Answer 18

Implicações
Líder deve considerar o modo como avalia e se relaciona com os membros do grupo:
 Privilegiar fontes de informação centradas no desempenho real para formar opiniões quanto às capacidades dos colaboradores
 Evitar indicadores relacionados com o aspeto ou a aparência física, o estatuto socioeconómico, a aptidão verbal, etc.
 Deixar em aberto a possibilidade destas avaliações iniciais serem imprecisas e poderem não ser confirmadas
 Ouvir outras opiniões acerca dos colaboradores
 Adotar uma atitude positiva de insistência na melhoria progressiva das capacidades individuais dos membros do grupo

Question 19

Traços de personalidade e liderança

Definição; Tabela 4 e 5; conclusões

Answer 19

o Encontrar os atributos que diferenciam os líderes das pessoas lideradas e, simultaneamente, aquilo que os distinguiam entre si, de acordo com o grau de eficácia que obtêm
o Era das “teorias do grande homem”: forte preocupação em perceber como eram os líderes enquanto indivíduos, estudando-se não a “liderança” mas sim as “lideranças”
o Foram formulados vários traços de personalidade como sendo fundamentais para a obtenção do sucesso
Tabelas 4 e 5
 Torna-se óbvio que os traços apontados aos líderes “naturais” nem sempre coincidiam e, por vezes, até se mostravam contraditórios quando analisados em conjunto
 Reconhece-se a possibilidade das pessoas também poderem aprender ou melhorar no sentido de tornar os estilos de liderança mais eficazes
 Abandono da perspetiva fatalista dos estudos iniciais: os líderes nascem com determinados traços de personalidade ou não há muito a fazer para compensar essas “falhas de carácter”

Question 20

Traços + associados a liderança eficaz

Answer 20

Alguns traços mais associados à liderança eficaz
 Persistência
 Tolerância à ambiguidade
 Autoconfiança
 Energia/vontade
 Integridade e honestidade
 Motivação para a realização e competência cognitiva

Question 21

Personalidade e Liderança

Estudos atuais

Answer 21

Estudos Atuais:
Estudos atuais são mais “apelativos” às experiências de aprendizagem e à capacidade de adaptação dos líderes:
 Demonstrar disponibilidade e empatia aos outros
 Capacidade de tolerância ao stress
 Flexibilidade nas relações de trabalho
 Possuir um certo sentido de humor
Tratam-se de competências treináveis e, frequentemente, incluídas em programas de formação de relacionamento interpessoal e de gestão de grupos

Question 22

Personalidade e Liderança

Modelo BIG FIVE

5 traços de personalidade

Answer 22

MODELO “BIG FIVE”
(Norman, 1961; Tupes & Christal, 1961)
1. Neuroticismo VS Estabilidade emocional: “Ajustamento” emocional do líder (ansiedade/calma, tristeza/bem-estar, insegurança/segurança e vulnerabilidade/resistência…)
2. Introversão VS Extroversão: Assertividade, domínio e otimismo do líder (sociabilidade /isolamento, afetivo/reservado, comunicativo/reservado, assertivo/passivo…)
3. Abertura VS Conformismo: Disponibilidade para novas experiências (criatividade, imaginação e autonomia pessoal) e recusa de aceitação das normas
4. Amabilidade VS Hostilização: Complacência, ajuda, altruísmo e gentileza e recusa da agressividade para com os membros do grupo/organização
5. Conscienciosidade VS Desleixo: Rigor/meticulosidade do líder nas tarefas que desempenha (determinação, focalização em objetivos e autodisciplina, capacidade de autocontrole e organização)

Question 23

Personalidade e Liderança

Modelo BIG FIVE e Liderança

Conclusões quanto às relações; Dados nos estudos; Outras conclusões

Answer 23

“Big five” e liderança:
 Relações negativas entre a eficácia dos líderes e os níveis de neuroticismo apresentados;
 Associações positivas entre a extroversão e a capacidade de se imporem no grupo bem como a obtenção de sucesso posterior (relações mais fortes para a 1ª variável do que para a 2ª);
 Capacidade para enfrentar e procurar novas experiências é condicionada pelo pensamento divergente e pela criatividade;
 Disponibilidade para cooperar com os colaboradores apresenta uma relação positiva com a eficácia da liderança, enquanto a tendência de afiliação apresenta uma relação negativa
 Rigor é um aspeto positivo para a emergência do líder nos grupos bem como causa para a maior produtividade no trabalho.
Em quase 1000 estudos; 1967-1998:
 Extroversão (r = .31)
 Conscienciosidade (r = .28)
 Neuroticismo (r = -.24)
 Abertura a novas experiências (r = .24)
 Amabilidade (r = .08)
Ou seja…
o Líderes apresentam padrão de personalidade mais “positivo”
o Razões pelas quais se apontam pessoas como líderes dependem da personalidade (variância 48% a 82%; Kenny & Zaccaro, 1983)
o Fatores genéticos podem explicar até 40% da variância associada ao assumir posições liderança (Chaturvedi et al., 2012).

Question 24

Personalidade e Liderança

Modelo BIG FIVE e eficácia

Answer 24

Personalidade e eficácia (Judge et al.,2002; Stogdill,1974)
 Extroversão: importante em 31 estudos revistos (r = 0.24)
 Conscienciosidade: importante em 38 estudos (r = 0.16)
 Abertura a novas experiência (r = 0.24)
 Amabilidade: importante em 35 estudos (r = 0.21)
 Neuroticismo (r = -0.22)
Ou seja… Líderes eficazes assumem um padrão de personalidade mais positivo e favorável na relação com os outros

Question 25

# Personalidade e Liderança Problemas com a ligação personalidade-liderança

Answer 25

1. Grupo de traços de personalidade dos “grandes líderes” não estabiliza 2. Possuir determinados traços de personalidade não ajuda a compreender o modo como líderes atuam e exercem o poder 3. Fraca relação entre os traços de personalidade e impacto produzido, podendo até levar a efeitos catastróficos

Question 26

# Personalidade e Liderança Qual a alternativa à abordagem dos traços de personalidade na liderança?

Answer 26

Alternativa Promover as competências dos líderes de forma a tirarem o máximo partido das capacidades “naturais” Fundamental…  Domínio conceptual e conhecimento dos aspetos técnicos  Domínio do contexto e das exigências ambientais  Domínio de competências psicológicas

Question 27

Abordagem comportamental | Estudo da área; Estruturação dos estudos

Answer 27

 Área de estudo menos problemática do que a análise dos traços de personalidade  Mais fácil estabelecer padrões de ação do que definir estruturas de personalidade e características pessoais dos indivíduos Os estudos estruturam-se em duas grandes linhas:  Padronizar: organizar os comportamentos em taxonomias indicadoras das áreas mais prevalentes de ação  Resultados: Identificar os comportamentos que mais se relacionam com a eficácia da liderança

Question 28

# Abordagem comportamental Estudos Ohio | Objetivos

Answer 28

ESTUDOS OHIO (anos 1940/50) Objetivos:  Definir os comportamentos envolvidos nas atividades dos líderes, analisando aquilo que estes faziam de modo a levar os colaboradores a atingirem os objetivos formulados  Desenvolvimento de dois instrumentos de liderança: versão líder (“Leadership Opinion Questionnaire – LOQ”) e versão colaboradores (“Leadership Behavior Description Questionnaire – LBDQ”)

Question 29

# Abordagem comportamental Estudos Ohio | Facetas da liderança e combinação entre si

Answer 29

Formulação de duas grandes facetas da liderança: 1) Estruturação: valorização dos objetivos, estabelecendo-se as tarefas a executar, os planos temporais a cumprir e as responsabilidades de cada um 2) Consideração: valorização do respeito e da confiança mútua, assumindo-se uma maior sensibilidade para sentimentos dos outros Estas facetas podem ser combinadas entre si:  Elevada estruturação e elevada consideração  Baixa estruturação e baixa consideração  Elevada estruturação e baixa consideração  Baixa estruturação e elevada consideração

Question 30

# Abordagem comportamental: Estudos Ohio | Resultados; dados...mas...problema.

Answer 30

Resultados:  Não existem indicações claras sobre qual o estilo mais eficaz  Autores defendem que o estilo mais eficaz também depende da situação em causa Dados: Estruturação e consideração relacionam-se com o rendimento e satisfação profissionais Mas… Consideração apresenta relações mais fortes com a satisfação e estruturação apresenta relações mais fortes com o rendimento Problema: Redução dos comportamentos a apenas duas dimensões

Question 31

# Abordagem comportamental: Estudos Michigan | Objetivo; Facetas

Answer 31

ESTUDOS MICHIGAN (Rensis Likert, 1950s) Objetivos:  Observar o impacto de determinados comportamentos do líder sobre o rendimento de grupos, analisando as relações no trabalho, os métodos de trabalho e as tarefas a realizar  Formulação de duas grandes facetas da liderança:  Orientação para as relações: valorização dos aspetos pessoais e humanos dos colaboradores, nomeadamente, as suas necessidades, expectativas e valores  Orientação para a tarefa: interesse pelos aspetos técnicos e produtivos do trabalho, tendo como objetivo a realização das tarefas e o aumento da performance

Question 32

# Abordagem comportamental: Estudos Michigan | 4 estilos de liderança

Answer 32

Estilos de liderança (Likert, 1967) Sistema 1: Autocrático-coercivo Sistema 2: Autocrático-benevolente Sistema 3: Consultivo Sistema 4: Democrático-participativo

Question 33

# Abordagem comportamental: Estudos Michigan | Características dos 4 estilos de liderança

Answer 33

Estilos de liderança (Likert, 1967) Sistema 1: Autocrático-coercivo  Decisões centralizadas no líder, que define o trabalho a realizar  Baixa confiança nas capacidades dos colaboradores  Uso da abordagem negativa (medo e punição) e atribuição de poucas recompensas Sistema 2: Autocrático-benevolente  Decisões centralizadas no líder, que define o trabalho a realizar  Maior uso da abordagem positiva (recompensas) e menor uso da abordagem negativa  Algum nível de comunicação com colaboradores, que têm alguma participação na tomada de decisão (sendo bastante controlados) Sistema 3: Consultivo  Confiança nas capacidades dos colaboradores (mas não total)  Consulta dos colaboradores antes da tomada de decisão  Maior uso da abordagem positiva (recompensas) Sistema 4: Democrático-participativo  Grande confiança nas capacidades dos colaboradores  Envolvimento total dos colaboradores nas decisões  Comunicação flui em todos os sentidos da hierarquia  Utilização construtiva da opinião dos colaboradores  Uso da abordagem positiva

Question 34

# Abordagem comportamental: Estudos Michigan | Alguns dados

Answer 34

Alguns dados… o Eficácia organizacional (produtividade e satisfação) aumenta à medida que se mudam sistemas 1 e 2 para sistemas 3 e 4 o Orientação para a tarefa e para as pessoas relacionam-se positivamente com o rendimento profissional (mas colaboradores de líderes orientados para as pessoas apresentem maiores níveis de satisfação e menores níveis de “turnover”) Alguns dados da investigação não comprovam estas ideias, alertando para importância do contexto

Question 35

# Abordagem comportamental: Tomada de decisão | Processos de TdD por parte do líder

Answer 35

Análise dos processos de tomada de decisão por parte do líder:  Autocrática/autoritária: líder centraliza decisões importantes relacionadas com o trabalho a realizar pelos colaboradores  Democrática/participativa: líder partilha a tomada de decisão com os colaboradores, em função das competências e qualidades que estes demonstram  Delegativa/liberal (“laissez-faire”): líder faculta aos colaboradores a tomada de decisão, fornecendo pouca ou nenhuma orientação sobre aquilo que é necessário realizar

Question 36

# Abordagem comportamental Tomada de decisão | Impacto dos estilos de liderança (Democrático vs autocrático)

Answer 36

Impacto produzidos pelos diferentes estilos de tomada de decisão Democrático vs autocrático: Qual o mais vantajoso?  Colaboradores: nível de maturidade e vontade em participar ativamente na melhoria da eficácia organizacional  Líder: capacidade para partilhar o poder e disponibilidade para fornecer oportunidades de aprendizagem  Contexto: recursos para fornecer formação e necessidade de tomada de decisão urgente

Question 37

# Abordagem Comportamental Modelo HI-HI (High-High) | Definição; Estilos de liderança

Answer 37

MODELO HI-HI (HIGH-HIGH) (Black & Mouton, 1964) Ideia central  Líderes eficazes revelam uma orientação elevada para as tarefas e para as pessoas  Dependendo da orientação, existem diferentes estilos de liderança: o Fraco/Laissez-faire (1,1): pouco sociável, abdica da tomada de decisão, comunica pouco com a equipa, assume o menor esforço possível na realização da tarefa o Simpático (1,9): bastante sociável, pouco formal mas evita o conflito; realização da tarefa é relegada para segundo plano, existindo maior preocupação com as necessidades dos colaboradores o Diretivo/autocrático/tarefa (9,1): prioridade total à realização da tarefa, sendo diretivo na tomada de decisão e pouco sociável na relação com colaboradores o Equilibrado (5,5): procura equiparar a importância da realização das tarefas com as necessidades dos colaboradores; é moderadamente sociável e a tomada de decisão baseia-se no estilo diretivo e consultivo o Integrador/equipa (9,9): forte preocupação com a tarefa e as pessoas, atribuindo importância a cada elemento da equipa, adotando um estilo mais participativo de tomada de decisão

Question 38

Abordagem Situacional | Definição

Answer 38

Ser líder não é apenas uma questão sobre “aquilo que é” ou sobre “aquilo que faz” Também é sobre que…  Tipo de pessoas fazem parte do grupo  Tipo de tarefas que devem ser efetuadas  Contexto onde estão os membros do grupo/organização Considerar apenas o primeiro fator (líder): Não explica as situações onde o mesmo indivíduo tem sucesso com um determinado grupo ou tarefa e passado algum tempo é totalmente ineficaz na obtenção dos objetivos sem se alterar o grupo e a complexidade da tarefa.

Question 39

# Abordagem Situacional Estudos | Objetivos

Answer 39

Estudos: Os estudos procuraram cumprir dois grandes objetivos: 1. Analisar as variáveis condicionadoras da eficácia da liderança:  Colaboradores (ex: nível de competência, motivação, etc.)  Tarefa a realizar (ex: nível de variedade, estrutura, etc.)  Posição ocupada pelo líder na hierarquia (baixa, média ou alta)  Pressões e prazos para a concretização dos objetivos  Estrutura organizacional (ex: centralização e tomada de decisão)  Contexto (ex: número de concorrentes, competição entre eles) 2. Formular indicações sobre os estilos de ação mais adequados face a cada uma das situações colocadas a quem exerce o poder

Question 40

# Abordagem Situacional Dados | 6 dados

Answer 40

Alguns dados…  Níveis de hierarquia mais baixos: focalização nos aspetos técnicos e acompanhamento das tarefas a executar, diminuindo-se a negociação e participação na tomada de decisão  Níveis de hierarquia mais elevados: focalização nos aspetos humanos, com maior liderança participativa  Liderança diretiva aumenta consoante se analisam tarefas cujo grau de estruturação é mais dominante  Número de funcionários: aumento de funcionários leva a mais comportamentos autocráticos, menor negociação, menor apoio e consideração pessoal  Pressões de produtividade: maior pressão externa à produção leva a maior preocupação com as tarefas e comportamentos diretivos e menor preocupação com colaboradores  Competências e produtividade: competências e produtividade baixas levam a mais comportamentos diretivos e punição e menor consideração e vontade em auscultar opiniões

Question 41

# Abordagem Situacional Modelo Contingencial de Fiedler | Variáveis; eficácia da lideramça depende de..?

Answer 41

MODELO CONTINGENCIAL (Fiedler, 1967, 1993) Modelo baseia-se nas propostas comportamentais das Universidades de Michigan e Ohio:  Orientação para as pessoas: valorização das necessidades, motivações e expectativas dos funcionários  Orientação para a tarefa: valorização dos objetivos, tarefas e responsabilidades a cumprir pelos funcionários Eficácia da liderança depende do controle que o líder possui sobre cada situação, resultando da combinação de três fatores: 1. Relação entre líder e liderados 2. Nível de estruturação da tarefa 3. Poder ou autoridade que o líder possui

Question 42

# Abordagem Situacional Modelo Contingencial de Fiedler | Situação favorável de liderança

Answer 42

Situação favorável de liderança Ocorre quando os líderes…  Possuem uma boa relação com os colaboradores  Estão perante uma tarefa bem estruturada e clara  Possuem autoridade e poder  Esta é uma situação de elevado controle para liderar

Question 43

# Abordagem situacional Modelo Contingencial de Fiedler | Situação desfavorável de liderança

Answer 43

Situação desfavorável de liderança Ocorre quando os líderes…  Possuem uma má relação com os liderados  Estão perante uma situação onde não se percebe bem a tarefa ou os objetivos a alcançar  Não possuem poder ou autoridade sobre os outros  Esta é uma situação de baixo controle para quem lidera

Question 44

# Abordagem situacional Modelo Contingencial de Fiedler | Como assumir a liderança?

Answer 44

Como assumir a liderança?  Orientação para as tarefas: está perante situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis  Orientação para as pessoas: está perante situações moderadamente favoráveis Apesar de os líderes deverem considerar a situação em que se encontram, existe uma predisposição pessoal para cada orientação

Question 45

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard

Answer 45

 Proposta com um caráter eminentemente prático, aplicando-se a distintos contextos profissionais  Ken Blanchard acaba por dirigir uma empresa bem-sucedida nesta área  Modelo baseia-se nos estilos de liderança de Ohio, valorizando a necessidade das ações dos líderes se “encaixarem” nos diferentes “níveis de maturidade” dos membros do grupo

Question 46

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Do que depende a liderança ?

Answer 46

Eficácia da liderança depende… 1. Orientação para as tarefas do líder, evidenciado pelos comportamentos diretivos 2. Orientação para as relações do líder, evidenciado pelos comportamentos de apoio 3. Maturidade (ou prontidão) dos colaboradores para a execução das tarefas, funções ou objetivos atribuídos

Question 47

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Maturidade: Definição; do que depende

Answer 47

“Maturidade”: Capacidade dos trabalhadores traçarem objetivos difíceis (mas realistas) bem como disponibilidade para assumirem as responsabilidades pelas metas traçadas Depende…  Motivação para alcançar os objetivos formulados  Vontade e disponibilidade para assumir as responsabilidades pelos resultados alcançados  Treino e experiência para executar as tarefas

Question 48

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Tipos de maturidade

Answer 48

Tipos de maturidade  Maturidade na tarefa: identifica os aspetos mais técnicos das tarefas, exprimindo-se pela competência e conhecimentos dos colaboradores acerca daquilo que é necessário fazer  Maturidade psicológica: representa os sentimentos de autoconfiança e abertura dos colaboradores para aceitar a responsabilidade pela concretização das funções designadas

Question 49

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Pressupostos e notas

Answer 49

Pressupostos  Consoante aumenta a maturidade dos colaboradores, o líder deve ir diminuindo a orientação para a tarefa e aumentando a orientação para o relacionamento (apoio pessoal)  Quando os colaboradores evidenciam maturidade ótima em ambas as dimensões, o líder deve diminuir ambas as orientações Notas  Níveis de maturidade podem ser analisados em cada colaborador individualmente ou em todo o grupo/equipa  A delegação por parte do líder deve ser gradual, de modo a evitar o fracasso nos colaboradores

Question 50

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Estratégias de liderança ## Footnote Tabela 11

Answer 50

Líderes devem ajustar as suas estratégias em função do nível de maturidade dos colaboradores: 1. Dirigir/Guiar (M1): baixas maturidades psicológica e na tarefa (não sabem nem querem responsabilidades) 2. Persuadir/Clarificar (M2): alta maturidade psicológica mas baixa maturidade na tarefa (não sabem mas querem responsabilidades) 3. Participar/colaborar (M3): alta maturidade técnica mas baixa maturidade psicológica (sabem mas não querem responsabilidades) 4. Delegar/Monitorizar (M4): altas maturidades psicológica e na tarefa (sabem e querem responsabilidades) Tabela 11

Question 51

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Cenários e implicações para a liderança

Answer 51

Cenários e liderança  Cenário 1 - Antecipação: há tempo para pensar no que fazer, planear e executar a mudança  Cenário 2 - Reativo: há pouco tempo para tomar a decisão, sendo necessário assumir uma resposta rápida  Cenário 3 - Crise: se a reação não ocorrer imediatamente existem sérios riscos para organização e eficácia no trabalho Implicação: Para cada cenário, existe um estilo de liderança mais adequado  Antecipação: usar estilo participativo e de delegação (obter “melhor” estratégia de ação)  Reativo: usar estilo persuasivo (convencer colaboradores sobre vantagens da mudança), podendo usar-se em conjugação com a participação (obter opiniões dos colaboradores)  Crise: usar estilo diretivo (obter resposta imediata), podendo usar-se em conjugação com a persuasão (ajudar à implementação da mudança)

Question 52

# Abordagem situacional Modelo Situacional de Hersey e Blanchard | Críticas; no entanto...

Answer 52

Críticas  Baixa fundamentação teórica, ignorando variáveis situacionais que podem influenciar ações do líder (ex: recursos existentes)  Maior validade para explicar a liderança com colaboradores de baixa a média maturidades  Maior validade para explicar a liderança por posições hierárquicas e não tanto por níveis de maturidade dos colaboradores:  Orientação para a tarefa: melhor com colaboradores em posições hierárquicas inferiores  Orientação para as pessoas: melhor com colaboradores em posições hierárquicas superiores No entanto…  Modelo tem a vantagem de chamar a atenção dos líderes adotarem comportamentos flexíveis, em função da maturidade e cenários de liderança  Modelo é muito intuitivo para quem exerce a liderança

Question 53

Fontes de poder e cuidados

Answer 53

FONTES DE PODER (French & Raven, 1959) 1. Recompensa: Atribuir consequências positivas aos colaboradores pelos resultados obtidos  Cuidados: recursos e poder formal do líder e atribuição de importância por parte dos colaboradores 2. Coercivo: Utilizar consequências negativas para alterar os comportamentos dos colaboradores  Cuidados: recursos e poder formal do líder e atribuição de importância dos colaboradores 3. Legítimo: Exercício do papel e funções que são atribuídas formalmente ao líder (antiguidade na organização, posição hierárquica, responsabilidades atribuídas, etc.)  Cuidado: certificar que todos entendem e aceitam legitimidade 4. Referência: Características pessoais do líder que levam os outros a sentirem uma maior atração, aprovação e consideração por ele, tratando-se de uma pessoa respeitada e a quem todos tentam agradar  Cuidado: certificar congruência entre ideias e ações 5. Competência: Líder constitui-se como uma figura que inspira confiança e segurança, devido a um domínio conceptual e prático das tarefas  Cuidado: certificar que competência é uma mais-valia para todos Mas… As fontes de poder devem ser consideradas do ponto de vista dos membros do grupo e não resultarem da simples análise daquilo que são as competências ou características do próprio líder

Question 54

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança de Howell et al | Definição; Fatores

Answer 54

MODELO DOS SUBSTITUTOS DA LIDERANÇA (Howell et al., 1996; Kerr & Jermier, 1978) Líderes podem ter uma ação que não é decisiva e necessária Fatores que reduzem a importância de líderes, “dispensando” a sua presença:  “Substituição”: características dos colaboradores, das tarefas e da estrutura da organização que tornam redundante ou desnecessária a existência do líder (ex: “grupos de trabalho autónomos”, experiência dos membros do grupo, etc.)  “Neutralização”: características dos colaboradores, das tarefas e das organizações que condicionam ou impedem ação e poder do líder (ex: falta de autoridade formal do líder)

Question 55

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança de Howell et al | Neutralizadores

Answer 55

Neutralizadores…  Não visam a “substituição” das ações do líder  Criam um “vácuo de influência”: impedem ou diminuem os efeitos da liderança (ex: falta de recursos leva à desmotivação do grupo, acabando por “neutralizar” o poder e a influência do líder)  O modelo também adota um entendimento da liderança como podendo estar centrada no relacionamento (relação) ou nos objetivos a alcançar (tarefa)

Question 56

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança de Howell et al | Princípios

Answer 56

Princípios  Colaboradores com experiência, formação e conhecimentos, tornam desnecessária a liderança diretiva/instrumental/tarefa  Indiferença dos colaboradores face às recompensas funciona como neutralizador dos dois tipos de liderança  Tarefas rotineiras retiram a importância da liderança instrumental

Question 57

# Abordagens Integradoras Modelo dos Substitutos de liderança | Substitutos de liderança de Ivancevich e Matteson ## Footnote Tabela 13

Answer 57

Tabela 13

Question 58

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança | Resultados

Answer 58

Resultados: o Explica o facto de os líderes poderem ter eficácia numa situação mas não noutras o Neutralizadores e substitutos moderam efeitos da liderança sobre as atitudes e ações dos membros do grupo Neste sentido… Mais do que alterar a liderança em função das situações (perspetivas contingenciais), deve-se remover neutralizadores (mudar a situação) Como? Aumentando o poder do líder

Question 59

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança | Soluções

Answer 59

Soluções E se tivermos um líder fraco, que não pode ser substituído?  Definir neutralizadores da ação do líder (ex: atribuir certas competências a outras pessoas, retirar uso das recompensas do seu âmbito de ação)  Definir substitutos da ação do líder (ex: redesenhar postos de trabalho, criar programas de trabalho por objetivos, etc)

Question 60

# Abordagens Integradoras Modelo dos substitutos da liderança | Otimizadores de liderança

Answer 60

“Optimizadores” da liderança características dos colaboradores, da tarefa e da organização que ampliam o impacto da liderança Exemplos:  Colaboradores coesos e motivados  Tarefas desafiantes  Estrutura organizacional facilitadora das ideias do líder Pressuposto: Quando existem “otimizadores”, aumenta a probabilidade do líder tirar o máximo rendimento dos colaboradores

Question 61

# Abordagens integradoras Autoliderança | Definição e áreas pessoais a dominar

Answer 61

AUTOLIDERANÇA (Manz, 1986; Manz & Sims, 1980) Pessoas influenciam-se a elas próprias, de modo a realizarem com sucesso as tarefas, motivando-se e orientando-se de forma autónoma relativamente a possíveis figuras externas 1. Estratégias comportamentais 2. Estratégias ambientais 3. Estratégias cognitivas

Question 62

# Abordagens integradoras Autoliderança | Estratégias comportamentais

Answer 62

1. Estratégias comportamentais (a) Avaliação das próprias ações (b) Conhecimentos sobre formulação de objetivos (c) Estipulação de prémios e reforços pelo bom desempenho (d) Antecipação de planos de correção (e) “Feedback” do trabalho produzido Objetivo: estabelecer rotinas de ação adequadas às tarefas a realizar

Question 63

# Abordagens integradoras Autoliderança | Estratégias ambientais

Answer 63

2. Estratégias ambientais o Melhorar os aspetos intrínsecos das tarefas a realizar o Criar ambientes de trabalho agradáveis Objetivo: Retirar o máximo partido das características “naturais” da profissão

Question 64

# Abordagens integradoras Autoliderança | Estratégias cognitivas

Answer 64

3. Estratégias cognitivas o Avaliar padrões habituais de pensamento (questionar as crenças e os princípios irracionais acerca do trabalho) o Utilizar a visualização e os pensamentos positivos para promover a autoconfiança Objetivo: Promover a atitude correta face às tarefas a realizar

Question 65

# Liderança transformacional Questões comuns

Answer 65

Questões  O que promove a eficácia nos líderes?  Como levar as pessoas a envolverem-se mais nos objetivos relativamente ao esperado?  Como levar as pessoas a questionarem as suas ideias e procedimentos habituais de trabalho?  Como levar as pessoas a terem níveis de rendimento superiores ao esperado? A liderança transformacional apresenta-se como capaz de ajudar os líderes a promoverem o máximo das potencialidades dos outros

Question 66

# Liderança transformacional Dados

Answer 66

Dados:  Liderança transformacional foi o estilo mais preferido entre os seguidores e foi associado à eficácia de liderança percebida, satisfação dos seguidores e maior disposição para fazer esforço extra.  A relação média para os fatores de liderança transformacional e desempenho variou de 0,45 a 0,60. Com fatores de liderança transformacional sendo altamente correlacionados com o desempenho no trabalho.

Question 67

# Liderança Transformacional Dados | Implicações práticas

Answer 67

Implicações Práticas (dos dados): Lista de atributos que seus melhores líderes compartilham:  Atributos idealizados: carisma;  Comportamentos idealizados: integridade e confiabilidade;  inspirador: coragem;  Estimulação intelectual, julgamento, flexibilidade;  Consideração individualizada e respeito pelos outros

Question 68

# Liderança Transformacional Carisma | Estudos

Answer 68

CARISMA  Análise das características apresentadas por líderes que conseguiram obter resultados excecionais através das suas ações  Carisma foi sugerido pelo sociólogo Weber (1964, 1968) como podendo ajudar a caracterizar as grandes personalidades mundiais que ajudaram a mudar o curso da história  Existência de um determinado contexto de mudança e turbulência enquanto fatores essenciais para a emergência do líder carismático

Question 69

# Liderança Transformacional O que é ser carismático? | Alguém que perante uma situação complicada...

Answer 69

Alguém que, perante uma situação complicada…  Reúne à sua volta pessoas que acreditam nas suas capacidades…  Para apontar o melhor caminho a seguir…  Representando uma pessoa “visionária” e inspiradora de valores fundamentais Conceito não deve ser apenas focalizado no “dom” possuído pelo líder mas também e, sobretudo, na forma como ele é percecionado pelos outros, levando-os a comprometerem-se com as suas ideias e ações

Question 70

# Liderança Transformacional Carisma | De acordo com Fiol

Answer 70

ol (1999) Fiol (1999) afirma que só devemos falar de indivíduos carismáticos se estivermos na presença de alguém que: 1. Conseguiu formular uma nova visão do trabalho, partindo de valores e normas ideológicas existentes no grupo de referência 2. Apresentou soluções e estratégias inovadoras para resolver problemas significativos 3. Está disponível para introduzir mudanças radicais e pouco conservadoras, obtendo resultados excecionais 4. Tende a destacar-se em momentos de pressão e crise existentes no contexto social

Question 71

# Liderança transformacional Conjuntura económica

Answer 71

CONJUNTURA ECONÓMICA  Considerar o contexto económico existente nos EUA (onde surgem estas propostas) durante os anos 80 do século XX  Período marcado por uma grande pressão sobre as empresas, com concorrência de países asiáticos (Japão) e europeus (Alemanha)  Abertura a um comércio mundial obrigou à adoção de novas políticas e formas de organização  Necessário novos líderes e novas formas de estruturação empresarial Fundamental: obter maior empenho e comprometimento com a “missão”, mas sem oferecer a tradicional estabilidade e segurança

Question 72

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Definição; Tipos de liderança

Answer 72

Observar responsáveis que obtêm transformações e mudanças fundamentais na forma como os outros se dedicam ao trabalho, motivando-os a fazer mais do que aquilo que esperavam Efetuada a divisão inicial entre dois tipos de liderança: 1. Transacional: o líder serve-se da legitimidade que lhe é reconhecida formalmente para exercer o poder 2. Transformacional: apelo a valores morais e ideais superiores que vão além dos interesses de cada um. Formulação e articulação de “visão” merecedora de apoio

Question 73

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Dimensões transformacionais

Answer 73

O impacto na performance vai aumentando do modelo 7 para o 1. 1. Influência nos ideais (“carisma”) 2. Motivação inspiradora 3. Estimulação intelectual 4. Consideração individual 5. Reforço contingente 6. Intervenção em crise 7. “Laissez-Faire”

Question 74

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 1º Dimensão transformacional: Influência nos ideias

Answer 74

1. Influência nos ideais (“carisma”)  Modelo a seguir  Admiração, respeito e confiança relativamente ao líder  Identificação entre os membros do grupo e o líder  Líder é descrito com capacidades extraordinárias, persistente e determinado  Ideais assumidos são entendidos como uma intenção em fazer aquilo que é o melhor e mais correto para todos  Padrões éticos e morais

Question 75

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 2º Dimensão transformacional: Motivação inspiradora

Answer 75

2. Motivação inspiradora  Fornecer um significado e desafio às tarefas a efetuar, de modo a motivar e inspirar os elementos do grupo  Promover espírito de equipa  Promover entusiasmo e otimismo nas capacidades de todos ultrapassarem dificuldades  Líder é percecionado como uma pessoa obstinada, com imensa energia e capacidade de iniciativa, evidenciando grande confiança quanto à possibilidade de um futuro melhor

Question 76

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 3º Dimensão transformacional: Estimulação intelectual

Answer 76

3. Estimulação intelectual  Incentivo à inovação e criatividade no trabalho  Questionar os princípios adotados, reformular os problemas existentes e dar novas sugestões sobre a realização das tarefas  Não existe ambiente de crítica e pouca abertura às novas ideias  Originalidade é um valor promovido pelo líder, que reage com naturalidade ao surgimento de propostas distintas das suas

Question 77

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 4º Dimensão transformacional: Consideração individual

Answer 77

4. Consideração individual  Valorização das necessidades de realização, pessoal e profissional, dos colaboradores  Promoção de ambientes com oportunidades para desenvolvimento  Reconhecimento das diferenças ao nível dos desejos e necessidades pessoais  Adoção de comportamentos específicos segundo as características de cada colaborador  Comunicação aberta com todos os elementos do grupo  Vontade em delegar tarefas

Question 78

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 5º Dimensão transformacional: Reforço contingente ## Footnote e como aplicar

Answer 78

4. Consideração individual  Valorização das necessidades de realização, pessoal e profissional, dos colaboradores  Promoção de ambientes com oportunidades para desenvolvimento  Reconhecimento das diferenças ao nível dos desejos e necessidades pessoais  Adoção de comportamentos específicos segundo as características de cada colaborador  Comunicação aberta com todos os elementos do grupo  Vontade em delegar tarefas

Question 79

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 6º Dimensão transformacional: Intervenção em crise

Answer 79

6. Intervenção em crise  Líder só atua quando algo corre mal ou se distancia do esperado o Forma ativa: antecipação dos desvios, enganos ou erros o Forma passiva: atuação apenas quando problemas ocorrem  Baixa vontade em assumir riscos e inovar por parte dos funcionários pois receiam as reações negativas de quem chefia  Piores resultados do que reforço contingente e, claro, do que liderança transformacional Há situações onde é mais adequado a intervenção em crise

Question 80

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | 7º Dimensão transformacional: "Laissez-Faire"

Answer 80

7. “Laissez-Faire”  Ausência e evitamento do exercício da liderança  Ineficácia nos resultados obtidos  Não existe ambiente de trabalho com objetivos definidos  Não há planos de ação  Adiamento de decisões importantes  Ignorar das responsabilidades e autoridade  Estilo “laissez-faire” é simplesmente a negação da liderança

Question 81

# Liderança Transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Eixo de eficácia

Answer 81

Eixo da eficácia  Na medida em que o líder aumenta os seus comportamentos (desde intervenção em crise – ativa – passando pelo reforço contingente até liderança transformacional), melhoram progressivamente resultados obtidos pelos colaboradores e performance final  Ponto de “corte: intervenção em crise – ativa

Question 82

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Eixo do envolvimento

Answer 82

Eixo do envolvimento  Envolvimento nas tarefas e nos objetivos aumenta a partir do reforço contingente até à liderança transformacional  Decisores mais passivos: caracterizados pela intervenção em crise e “laissez faire”  Decisores mais ativos: aumento progressivo dos restantes comportamentos (reforço e liderança transformacional)  Ponto de “corte: reforço contingente

Question 83

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Perfil de liderança ótimo

Answer 83

Perfil de liderança ótimo  Baixas frequência de “laissez-faire”  Alguma utilização do transacional (menor intervenção crise; maior reforço contingente)  Demonstração das áreas transformacionais (“núcleo central”)

Question 84

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Perfil de liderança deficitário

Answer 84

Perfil de liderança deficitário  Não assunção de responsabilidades  Não formulação de qualquer estratégia  Utilização da intervenção em crise passiva e “laissez-faire”  Poucos ou nenhuns comportamentos transformacionais

Question 85

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Efeito do Aumento

Answer 85

Efeito do aumento  Utilização da liderança transformacional prediz resultados alcançados noutras variáveis (ex: esforço, performance e satisfação)  Efeitos transformacionais são um avanço relativamente àquilo que se conseguia obter através da análise da liderança transacional  Efeito ocorre na medida em que o líder assume uma dimensão transformacional (perfil ótimo) no seu relacionamento com os outros  Permite que colaboradores obtenham performances acima das suas expectativas iniciais

Question 86

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Efeito Cascata

Answer 86

Efeito do aumento  Utilização da liderança transformacional prediz resultados alcançados noutras variáveis (ex: esforço, performance e satisfação)  Efeitos transformacionais são um avanço relativamente àquilo que se conseguia obter através da análise da liderança transacional  Efeito ocorre na medida em que o líder assume uma dimensão transformacional (perfil ótimo) no seu relacionamento com os outros  Permite que colaboradores obtenham performances acima das suas expectativas iniciais

Question 87

# Liderança transformacional Modelo Transacional e Transformacional de Bass & Avolio | Síntese

Answer 87

Síntese  Maior eficácia dos líderes transformacionais é fundamental face às condições atuais:  Concorrentes cada vez mais “agressivos”, significativas incertezas acerca das evoluções dos mercados, grande rapidez nas alterações e avanços tecnológicos, etc.  Torna-se fundamental a delegação, o trabalho em equipa, a formulação de objetivos cada vez mais exigentes e o conseguir responder rapidamente e de forma eficaz aos problemas e desafios

Question 88

# Abordagens contemporâneas Liderança Autêntica (Luthans & Avolio)

Answer 88

Valorização da autenticidade da ação da liderança baseada na comunicação aberta e franca com os colaboradores

Question 89

# Abordagens contemporâneas Liderança Autêntica (Luthans & Avolio) | Lider autêntico

Answer 89

Líder autêntico:  Bom autoconhecimento  Orientação positiva para o futuro  Perspetiva moral positiva  Relacionamentos interpessoais transparentes e honestos  Comportamentos éticos e autênticos  Vontade de estimular o potencial de liderança nos colaboradores

Question 90

# Abordagens contemporâneas Liderança Autêntica (Luthans & Avolio) | Decisivo

Answer 90

Decisivo…  Valorização da autenticidade do “self”  Valorização de ações congruentes com “self” (em todas as situações)  Valorização de relações duradouras com liderados, estimulando-os a serem autênticos  Componente ética e moral da liderança (em todas as situações)

Question 91

# Abordagens contemporâneas Liderança Autêntica (Luthans & Avolio) | Objetivo

Answer 91

Objetivo  Estimular o potencial das outras pessoas  Tomar decisões justas e equilibradas  Produzir um impacto positivo e sustentado nos outros

Question 92

# Abordagens contemporâneas Liderança Autêntica (Luthans & Avolio) | Autêntico vs transformacional

Answer 92

Autêntico VS Transformacional  Liderança autêntica centra-se na dimensão ética da ação dos líderes  Líder pode ser “autêntico” sem ser necessariamente transformacional  Liderança transformacional implica possuir uma autenticidade nas ações do líder  Líderes transformacionais devem ser autênticos

Question 93

# Abordagens contemporâneas Liderança Ética (Brown et al., 2005)

Answer 93

 Realça tensões entre interesses pessoais, grupais e organizacionais (sucesso profissional, financeiro e económico) e procedimentos eticamente corretos e aceitáveis (moral, legal ou social)  Não é possível distinguir a figura do líder relativamente à sua pessoa  Características como a integridade, a honestidade e correção de carácter não podem ser diferenciadas quando falamos de uma dada pessoa e depois falamos dessa pessoa enquanto líder

Question 94

# Abordagens contemporâneas Liderança Ética (Brown et al., 2005) | Ser líder ético

Answer 94

 Demonstração de condutas normativas apropriadas nas ações pessoais e interpessoais  Estimulação da necessidade dos colaboradores assumirem estas condutas apropriadas

Question 95

# Abordagens contemporâneas Liderança Ética (Brown et al., 2005) | Ser líder ético depende de...

Answer 95

 Traços de personalidade do líder: integridade, responsabilidade social, honestidade e tendência para pensar nas consequências das ações assumidas  Estado psicológico: comportamentos específicos do líder no sentido de promover a integridade no trabalho

Question 96

# Abordagens contemporâneas Liderança Ética (Brown et al., 2005) | Ético vs Transformacional

Answer 96

Ético VS Transformacional  Investigação não demonstra o facto destes conceitos se diferenciarem entre si (ver Brown & Treviño, 2006; Mayer et al., 2012)  Poucas exceções: estudo de Brown et al. (2005), onde se verificou associação relativamente baixa entre a liderança ética e a influência nos ideais (dimensão fulcral da liderança transformacional)

Question 97

# Abordagens contemporâneas Liderança Servidora (Greenleaf, 1970)

Answer 97

 Líderes devem assumir sentido de espiritualidade, humildade e ética na sua ação para…  Estabelecerem relações de confiança com os colaboradores para…  Construir soluções partilhadas que possam conduzir a um futuro coletivo melhor Ou seja…  Abordagem de liderança centrada no outro (“motivo da liderança”)  Priorização das necessidades individuais dos colaboradores (“modo da liderança”)  Reorientação das necessidades pessoais do líder para uma preocupação com os outros (“foco da liderança”)

Question 98

# Abordagens contemporâneas Liderança Servidora (Greenleaf, 1970) | Ser líder servidor

Answer 98

Ser líder servidor…  Sensibilidade às emoções e necessidades das outras pessoas  Estimulação das competências e capacidades dos outros  Disponibilidade para processos descentralizados de decisão

Question 99

# Abordagens contemporâneas Liderança Servidora (Greenleaf, 1970) | Indicadores de sucesso

Answer 99

Indicadores de sucesso  Qualidade das relações entre líder e liderados  Progressão e desenvolvimento pessoal dos colaboradores  Atitudes positivas face ao trabalho ✓Rendimento obtido  Sustentabilidade e responsabilidade social

Question 100

# Abordagens contemporâneas Liderança Servidora (Greenleaf, 1970) | Servidor vs Transformacional

Answer 100

Servidor VS Transformacional Liderança servidora coloca a tónica…  Atenção dada pelos líderes ao desenvolvimento multidimensional dos colaboradores (ideia de “desenvolvimento” é um fim em si mesmo) Liderança transformacional coloca a tónica…  Objetivos organizacionais: utilização da inspiração e estimulação das potencialidades dos colaboradores para facilitar o comprometimento face aos objetivos (“desenvolvimento” é um meio para um fim)

Question 101

# Abordagens contemporâneas Modelo de Eficácia da Liderança (Gomes, 2020) | Esquema 19

Answer 101

Esquema 19

Question 102

# Liderança Negativa Liderança Patológica | A que se deve

Answer 102

Conjunto de problemas de personalidade de quem exerce funções de poder (Kets de Vries, 1993):  “Popularização” do líder: proceder de acordo com aquilo que é desejado socialmente pelos colaboradores, prejudicando as organizações (“decisões esperadas” VS “decisões corretas”)  Visão distorcida do “self”: narcisismo implica necessidade de poder/prestígio, tendência para manipulação/engano nas relações com outros (desmotivação e pessimismo no grupo)  Embotamento emocional: incapacidade em diferenciar ou verbalizar emoções (baixa empatia, ineficácia na gestão de conflitos)  Eternização funcional: Dificuldade em perceber momento de abandonar o cargo

Question 103

# Liderança Negativa Liderança Patológica | Riscos que exacerbam os problemas de personalidade

Answer 103

Este conjunto de problemas pode ser exacerbado quando os líderes se confrontam com alguns “riscos” habituais do exercício das funções de chefia:  “Solidão do comando”: tendência para perder o contacto com a realidade ao ocupar cargos de topo na organização  “Intolerância à pressão”: forte exposição social inerente às funções que desempenha