Gestão de Pessoas

Question 1

Definição de GRH

Legge (1995)

Answer 1

 Atividade que surge em resposta a necessidades organizacionais;
 Atividade que é institucionalizada ou departamental. Neste último caso, sinónimo de departamento de pessoal.

Question 2

Definição de GRH

Keating (2000)

Answer 2

 Processo político de contínua negociação (gestão de poder);
 Corpo de conhecimentos específicos.

Question 3

Definição de GRH

Tyson (1999)

Answer 3

 Processo interpretativo, uma atividade que consiste na tradução de variáveis de nível societal e organizacional em estratégias e políticas de recursos humanos, promovendo a adaptação do colaborador a estas (foco na organização, mas também no contexto);
 A gestão é um processo social (as práticas existem para que o individuo adquira os comportamentos que são considerados “típicos” na organização; ex. uso de fardas).

Question 4

GRH e Gestão de Pessoal (Sisson, 1994)

Answer 4

 A ligação da gestão de pessoas e da estratégia do negócio, em que o efeito competição coloca particular ênfase na gestão de mudanças;
 O papel chave que é esperado dos gestores de linha seniores, já que gerir pessoas passou a ser a sua atividade principal (importância acrescida da formação destes gestores);
 A ênfase colocada na interação de práticas e políticas entre si e com a estratégia de negócio.

Question 5

GRH

Pequenas e Médias Empresas

Answer 5

 É específica (Cassell, Nadim, Gray & Clegg, 2002);
 As PMEs diferenciam-se apenas pela sua menor dimensão (Heneman, Tansky & Camp, 2000);
 Não existe informação suficiente sobre este assunto (Keating et al., 2000).

Question 6

GRH

Modelo de RH de Bowen & Ostroff

Esquema 1

Answer 6

Esquema 1
Este destaca que a força do sistema de HRM (distintividade, consistência e consenso) cria um clima organizacional coeso e situational strength (clareza de expectativas), influenciando como os colaboradores percebem as práticas de gestão e o ambiente de trabalho. Essas perceções individuais, quando alinhadas, traduzem-se em comportamentos coletivos (ex.: envolvimento, inovação) que impulsionam o desempenho da empresa.
No estudo de Mohamed et al. (2021), a força do HRM atua primeiro no nível organizacional, definindo prioridades (ex.: segurança, qualidade). Esses sinais claros são internalizados pelos colaboradores, moldando o clima e reduzindo ambiguidades. Quando o sistema é forte, as perceções individuais convergem, gerando ações coordenadas que melhoram resultados como lucratividade e satisfação do cliente.

Question 7

Adoçao de Práticas de GRH

Porque é que as práticas de GRH são importantes?

Answer 7

As práticas de GRH permitem avaliar o impacto da GRH na performance organizacional, facilitando a recolha de evidências empíricas

Question 8

Afoção de práticas de GRH

Porque é que as práticas de GRH são importantes?

Abordagens e GRh estratégica

Answer 8

Duas abordagens importantes:
1. Universalista: se as práticas de GRH forem corretas os resultados vão ser consistentes e positivos – práticas boas têm sempre um impacto positivo independentemente do contexto, estrutura …;
2. Contingencial: Uma boa prática pode ter resultados diferentes porque é contingente ao contexto e às pessoas.
As organizações ao definirem uma estratégia particular, adotam práticas de GRH especificas (é mais benéfico haver coerência entre a estratégia organizacional e as práticas de GRH);
A GRH Estratégica salientou o conceito de adequação (fit) – interna, organizacional, estratégica e ambiental (deve haver coerência entre as várias práticas – ex. não faz sentido ter práticas de GRH na avaliação de desempenho, que valorizam a apresentação de ideias, quando também existem práticas que não permitem a participaçao das pessoas).

Question 9

Adoção de práticas de GRH

Como surge a GRH e as práticas em PME’s (Cassel et al., 2002) ?

Explicar com base no Esquema 2

Answer 9

Esquema 2
Como surge a GRH e as práticas em PME’s?
O esquema representa o processo de adoção de práticas de RH em pequenas e médias empresas (PMEs). O processo inicia-se com a apresentação de um problema relacionado à gestão de pessoas, que é então avaliado para determinar se pode ser tratado como um assunto de RH passível de intervenção. Esse diagnóstico é influenciado por fatores como o conhecimento das tendências atuais de RH, as normas regulatórias e a experiência prévia com práticas de RH. A existência de um “campeão de RH”, ou seja, um líder interno que impulsione mudanças, é um fator determinante nesse processo. Em seguida, avalia-se a disponibilidade de recursos, cuja escassez ou abundância influencia a viabilidade da implementação. Caso os recursos sejam suficientes, ocorre a aplicação prática das práticas de RH, seguida por uma revisão e avaliação dos resultados, permitindo ajustes e melhorias contínuas. O modelo destaca que a adoção de práticas de RH em PMEs não segue um padrão rígido, mas depende da perceção do problema, do contexto organizacional e da disponibilidade de recursos.

Question 10

Adoção de práticas de GRH

Critérios/considerações da implementação de novas práticas de RH (Cappelli & Neumark, 2001)

Answer 10

 Reconhecimento de utilidade num dado momento;
 Custos de implementação;
 Utilização por empresas referência (fenómeno moda);
 Benchmarking (comparação das estratégias, políticas e práticas de gestão de pessoas com aquelas adotadas por outras empresas)

Question 11

GRH

O que são práticas de GRH ?

Em ambas as abordagens - Explicar o desenho na abordagem contingencial

Answer 11

 Boas práticas (abordagem universal);
 Práticas de trabalho de elevada performance (abordagem contingencial);

Práticas de trabalho de elevada performance
Devem ser desenhadas para ter um grande foco na:
1. motivação (compensação, gestão de carreira);
2. participação (equipas autónomas; mecanismos de participação, presença de sindicatos, job design);
3. desenvolvimento (formação, avaliação de desempenho centrada na performance).
Contudo, dada a abordagem contingencial, é importante ter em conta os desejos do trabalhador (ex. um colaborador pode querer um trabalho com menos responsabilidade)

Question 12

GRH

Indicadores de impacto de práticas de..

indicar o impacto em várias áreas e explicar o Esquema 3

Answer 12

Esquema 3
Indicadores de impacto das práticas:
 de GRH: turnover, taxa de retenção
 de performance organizacional: produtividade e qualidade, taxa de desperdício e eficiência
 financeiras: valor de mercado da organização
 de saúde e de stresse
 na perspetiva dos colaboradores: motivação, satisfação, etc.
Quando estamos a avaliar o impacto das práticas devemos considerar ciclos de tempo, para que as práticas se possam expressar (o impacto não é imediato, leva tempo).

Question 13

GRH

Importância da Psicologia na Investigação em GRH (Troth & Guest, 2020)

Rebatendo as críticas, contribuições de psi para GRH e investigação

Answer 13

Importância da Psicologia na Investigação em GRH – Troth & Guest (2020)
Rebatendo as Críticas:
Os autores refutam acusações de que a investigação psicológica é excessivamente managerialista, unitarista, individualista e dependente de metodologias quantitativas. Argumentando que PTO pode adotar perspetivas pluralistas e considerar os interesses de diferentes stakeholders. Sublinham que a metodologia científica, embora um ponto forte da psicologia, não é exclusivamente dedutiva ou quantitativa.
Contribuições Positivas da Psicologia para a GRH:
O artigo demonstra como a psicologia contribui para a GRH, mencionando:
* Desenvolvimento de práticas de RH eficazes (seleção, formação, avaliação de desempenho).
* Compreensão dos resultados para os funcionários (satisfação no trabalho, bem-estar, stress, absentismo).
* Desenvolvimento e aplicação de teorias psicológicas relevantes (motivação, personalidade, tomada de decisão, etc.).
Destacando o impacto das práticas de GRH nos trabalhadores.
Futuro da investigação:
Troth e Guest defendem uma abordagem multidisciplinar, multinível, multi-stakeholder e metodologicamente pluralista para a investigação em GRH. Isso implica:
* Integrar diferentes disciplinas para abordar questões complexas (ex: impacto da inteligência artificial na GRH).
* Considerar múltiplos níveis de análise (individual, grupo, organizacional, institucional).
* Adotar uma perspetiva de stakeholders, reconhecendo os interesses de todos os envolvidos (funcionários, gestores, sindicatos, etc.).
* Utilizar métodos de investigação quantitativos e qualitativos.
Adicionalmente ver notas do artigo de Budd (2020).

Question 14

Avaliação

Diagnóstico

definição; métodos e contextos de aplicação

Answer 14

1. A medida em contexto de gestão de pessoas.
2. Métodos de avaliação: critérios de qualidade da avaliação (validade e fidelidade); critérios de qualidade aplicados a métodos da psicologia de recursos humanos; entrevista; observação, assessment centres (centros de avaliação) e testes psicológicos.
3. Contextos de aplicação: as práticas de gestão de recursos humanos (processos de descrição e análise de funções, seleção e avaliação de desempenho).

Question 15

Avaliação

Descrição, análise e qualificação de funções

Answer 15

Conhecer detalhadamente a atividade do serviço/departamento.
 Reorganização e reestruturação;
Simplificação do trabalho e melhoria metodológica dos postos.
 Admissões;
 Transferências;
 Carreiras de promoção;
 Avaliação de desempenho.
Elaboração de programas de formação profissional.
 Programas adaptados;
 Formação dirigida/objetividade;
Qualificação de funções.
 Hierarquização;
 Política salarial.
Humanização do trabalho
 Alargamento de funções;
 Enriquecimento de funções.

Question 16

Descrição de funções

Answer 16

Nota Página 4
Relacionam e inventariam as tarefas e deveres e as responsabilidades.
 Natureza das tarefas que comporta (o quê? Como? Quando?);
 Deveres e responsabilidades que implica (Qualidades que requer o seu correto desempenho (pefil); quem? Para quê?);
 Condições em que exerce (com quê? Aonde?).

Função: Conjunto de tarefas realizados para atingir um objetivo; Posto de Trabalho: constituído por uma ou várias tarefas; uma função tende a ter mais do que um posto de trabalho.

Question 17

Descrição de funções

Métodos

Answer 17

 Observação (utilização de grelhas/listas – ex. ppt 3 diapositivo 10 a 13);
 Entrevistas;
 Questionários e checklists;
 Desempenhar a função;

Question 18

Análise de funções

Definição; requisitos; Métodos

Answer 18

Estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pela função, para o seu adequado desempenho.
Requisitos:
 Saber – conhecimentos;
 Mentais e sensoriais;
 Físicos;
 Responsabilidades envolvidas;
 Condições de trabalho.
Métodos de Análise:
 Observação direta;
 Questionários;
 Entrevistas;
 Mistos.

Question 19

Qualificações de funções

Definição; métodos não quantitativos/analíticos; Métodos qualitativos

Answer 19

Meio que permite determinar o valor relativo de cada função, numa estrutura organizacional (ordem de exigência das funções – pode impactar por exemplo, a remuneração).
Métodos não quantitativos ou não analíticos:
 Arrolamento ou listagem (job ranking): começar por pensar qual o trabalho mais exigente, com base nesse, vai-se comparando os outros e a fazer uma escala;
 Classificação: baseia-se em critérios considerados determinantes;
 Processo de comparação por pares: vai-se comparado o “+ difícil” com o “- difícil”, depois o “2º + difícil” e o “2º – difícil” e assim sucessivamente.
Métodos Quantitativos
 Comparação por fatores: identificam-se fatores, atribuem-se-lhes valores, verificam-se nas funções, que fatores tem e somam-se;
 Avaliação por pontos: são atribuídos pontos às tarefas; nas diferentes funções, verificam-se que tarefas têm e somam-se os pontos.
Ver como foi feita a qualificação da competência de “coaching” ppt 3 diapositivo 20 a 23

Question 20

Descrição, análise e qualificação de funções

Resultados

Answer 20

Conhecer o trabalho, simplificar e melhorar:
 Reorganização e Reestruturação
 Movimentos de pessoas
 Avaliação de desempenho
 Formação
 Redesenho de funções e postos de trabalho

Qualificação:
 Hierarquização;
 Política salarial.

Question 21

Caso de Estudo “The Missing Link of Job Analysis” (Kappor & Mathur, 2021)

Análise de funções: é fundamental para; influencia diretamento; pode ser

Answer 21

Quadro 6

Question 22

Desenho do trabalho

Job design ao longo do tempo

Answer 22

Ao longo do tempo, o design do trabalho passou de uma abordagem focada na eficiência e simplificação de tarefas para uma perspetiva que considera as necessidades humanas, a motivação, o bem-estar e aspetos sociais e contextuais do trabalho (Johns et al., 2017).
A investigação em design do trabalho foi moldada por várias perspetivas, que se focavam em diferentes aspetos:
 Produtividade: Movimento da Gestão Científica e a simplificação do trabalho
 Motivação: Modelo das características do posto de trabalho - Hackman & Oldham (1976, 1980)
 Bem-estar: Modelo de Exigências-Controlo/Suporte - Karasek (1979)

Question 23

Desenho do Trabalho

Modelo das características do posto de trabalho de Hackman & Oldham

Esquema 6 e quadro 6

Answer 23

Página 6

Question 24

Desenho do Trabalho

Modelo de Exigências/demandas-controlo (suporte) de Karasek

Definição; variáveis; outras informações

Answer 24

Esquema 7
Modelo que utilizado para gerir o stress associado à realização/trabalho.
 Exigências do trabalho: Referem-se aos aspetos do trabalho que exigem esforço físico ou psicológico, como carga de trabalho, tempo limitado, conflitos ou características do trabalho;
 Controlo: margem de decisão do trabalhador sobre as suas tarefas e como as realiza, incluindo a autonomia e o uso das suas habilidades.
 Tensão mental (strain): Sintomas psicológicos negativos como exaustão, depressão, ansiedade, e problemas de sono.
o A tensão mental não é causada por um único aspeto do ambiente de trabalho, mas sim pela combinação das exigências do trabalho e a liberdade de decisão do trabalhador.
 Suporte (não estava incluído na versão original): interações sociais positivas com colegas e supervisores (funcionam como recurso)
Trabalhadores com trabalhos ativos tendem a ter maior satisfação, e, trabalhadores com trabalhos passivos tendem a ter menor satisfação ou até insatisfação.
As características do trabalho têm um impacto significativo na tensão mental, independentemente das características individuais.
Este modelo contradiz os princípios de Frederick Taylor, que enfatizam o controlo da gestão sobre as decisões relacionadas ao trabalho. De acordo com o modelo, aumentar a liberdade de decisão dos trabalhadores pode reduzir a tensão mental, sem necessariamente diminuir as exigências do trabalho e, portanto, sem afetar os níveis de produção.

Question 25

# Desenho do trabalho Modelo de Exigências-Recursos de Bakker & Demerouti (2013) | Modelo e Variáveis

Answer 25

Esquema 7 Este modelo surge como uma evolução do modelo anterior, inspirado em teorias do design do trabalho e do stress. Associa outros recursos, os pessoais, que são muitas vezes ignorados como potenciais motivadores. Variáveis: 1. Demandas Laborais: aspetos físicos, psicológicos, organizacionais ou sociais do trabalho que requerem um esforço sustentado e acarretam custos fisiológicos e psíquicos. Exemplos: pressão laboral, exigências emocionais. 2. Recursos Laborais: aspetos físicos, psicológicos, organizacionais ou sociais do trabalho que podem reduzir as exigências do trabalho e os custos associados, ser decisivos na consecução dos objetivos ou estimular o crescimento pessoal, a aprendizagem e o desenvolvimento. 3. Recursos pessoais: autoavaliações positivas ligadas à resiliência, referindo-se à perceção da capacidade própria para controlar e influenciar o ambiente (ex. autoeficácia, autoestima…); o Influenciam o estabelecimento de metas, a motivação, o desempenho laboral e a satisfação com a vida; o Existe uma relação recíproca entre recursos laborais, recursos pessoais e engagement.

Question 26

# Desenho do trabalho Modelo de Exigências-Recursos de Bakker & Demerouti (2013) | Processos

Answer 26

Esquema 7 A teoria DRL propõe que as demandas e os recursos laborais desencadeiam dois processos relativamente independentes: 1. Processo de Deterioração da Saúde (Energético): As demandas laborais são os principais preditores do burnout e dos problemas de saúde psicossomáticos. 2. Processo Motivacional: Os recursos laborais são os principais preditores da satisfação no trabalho, da motivação e do engagement.

Question 27

# Desenho de trabalho Modelo de Exigências-Recursos de Bakker & Demerouti (2013) | Interação Demandas-Recursos

Answer 27

Esquema 7 Os recursos podem ter um efeito combinado sobre o bem-estar, e influenciar indiretamente no rendimento, de duas maneiras possíveis: 1. os recursos amortecem o impacto das demandas no esgotamento. 2. as demandas podem amplificar o impacto dos recursos na motivação/engagement.

Question 28

# Desenho de trabalho Modelo de Exigências-Recursos de Bakker & Demerouti (2013) | Relações inversas e dinâmicas

Answer 28

 A teoria DRL reconhece que o nível de esgotamento e de engagement pode influenciar as demandas e os recursos laborais. o Empregados "esgotados" podem criar mais demandas, enquanto trabalhadores com engagement mobilizam mais recursos.  A perceção do ambiente de trabalho pelos trabalhadores pode influenciar a avaliação das demandas. o Os estados afetivos positivos podem ampliar os repertórios de pensamento e de ação dos trabalhadores, criando recursos pessoais, sociais e psicológicos duradouros.

Question 29

# Dsesenho do trabalho Modelo de Exigências-Recursos de Bakker & Demerouti (2013) | Job Crafting

Answer 29

Job Crafting:  Quando as condições de trabalho não são favoráveis, os empregados podem recorrer ao job crafting, alterando aspetos do seu trabalho para torná-lo mais motivador e menos stressante.  O job crafting envolve mudanças físicas e cognitivas nas tarefas ou nos limites das relações no trabalho.  O job crafting pode ser dividido em quatro comportamentos distintos: aumentar os recursos laborais estruturais, aumentar os recursos laborais sociais, aumentar as demandas laborais que supõem um desafio e diminuir as demandas laborais que supõem um obstáculo.  O job crafting pode prever as demandas e recursos laborais futuros e ter um impacto positivo no engagement e na satisfação laboral.

Question 30

# Desenho de trabalho Perspetivas Emergentes (Santos, Chambel & Castanheira, 2023)

Answer 30

As perspetivas emergentes focam-se na proatividade (iniciativa por parte do trabalhador) 1. Job Crafting: mudanças que os indivíduos introduzem no seu trabalho (tarefas e fronteiras relacionais do trabalho) - o trabalhador vai ganhando autonomia e espaço para trabalhar como acredita ser mais adequado; o Apesar de ser algo que parece positivo, quando começa a haver demasiada diferença entre trabalhadores com o mesmo cargo, o conjunto de trabalhadores como um “coletivo” perde poder. 2. i-deals – condições especiais de emprego negociadas entre os trabalhadores enquanto indivíduos e os empregadores.

Question 31

# Recrutamento e Seleção Medidas Psicológicas vs Recrutamento e seleção | Medidas vs 6; outras informações

Answer 31

 O propósito mais importante das medidas psicológicas é a tomada de decisão.  Na seleção de pessoal, a decisão é aceitar ou rejeitar um candidato;  na colocação, qual curso de ação alternativo seguir;  no diagnóstico, para qual tratamento corretivo é necessário;  no teste de hipóteses, a precisão da formulação teórica;  na construção de hipóteses, quais testes adicionais ou outras informações são necessárias;  E na avaliação, qual pontuação atribuir a um indivíduo ou procedimento (Brown, 1983). Medidas psicológicas são, portanto, mais apropriadamente avaliadas em termos de sua utilidade social. A questão importante não é se as medidas psicológicas usadas em um contexto particular são precisas ou imprecisas, mas sim como sua eficiência preditiva se compara com a de outros procedimentos e técnicas disponíveis. Frequentemente, os especialistas de RH são confrontados com as tarefas de selecionar e usar procedimentos de medição psicológica, interpretar resultados e comunicar os resultados a outras pessoas. Estas são tarefas importantes que frequentemente afetam as carreiras individuais. É essencial, portanto, que os especialistas de RH estejam bem fundamentados nos conceitos de medição aplicados. O conhecimento destes conceitos fornece as ferramentas adequadas para avaliar a utilidade social das várias medidas em consideração (Cascio & Aguinis, 2005, p.117).

Question 32

# Recrutamento e Seleção Recrutamento | definição; tipos; canais; quando é considerado bem-sucedido

Answer 32

 Conjunto de ações tendentes a reunir uma série de candidatos com potencial para o desempenho com êxito determinada função;  Tipos: interno, externo e misto.  Canais de recrutamento: Anúncios, panfletos, jornais, empresas de consultoria, rádio… os canais usados devem ser adaptados ao tipo de pessoas que se quer chamar.  O recrutamento pode ser considerado bem-sucedido, se tivermos mais gente do que as vagas.

Question 33

# Recrutamento e Seleção Seleção | Métodos

Answer 33

1. Referências e recomendações 2. Testes 3. Entresvistas

Question 34

# Recrutamento e Seleção Seleção | Referências e Recomendações

Answer 34

Referências e recomendações (pontos que nos podemos basear para pedir uma referência)  Percurso académico e profissional (ex. “Quais são os pontos positivos a nível profissional deste candidato que recomenda?”;  Caráter, personalidade e competências de relacionamento;  Desempenho;  Intenção de recontratação. Atenção à posição da pessoa que recomenda (posse de informação sobre o candidato) que deve ser explicita na recomendação.

Question 35

# Recrutamento e Seleção Seleção | Testes

Answer 35

2.Testes  Médicos e físicos;  Profissionais,  Psicotécnicas o Inteligência o Personalidade; o Atitudes (numéricas, espaciais, administrativas, mecânicas, etc…).

Question 36

# Recrutamento e Seleção Seleção | Preparação de entrevistas

Answer 36

3.Entrevista – preparação As entrevistas são um método muito comum utilizado nas entrevistas de seleção. Contudo, existem alguns aspetos que devem ser tidos em conta para uma entrevista adequada. Os “desvios”/bias – tratamento diferenciado das pessoas considerando a sua pertença a determinados grupos. Estereótipos- categorias que organiza as crenças das pessoas sobre o que são e o que esperar dos outros (Género; Raça (cor de pele, nome, nacionalidade); Idade; Deficiência)

Question 37

# Recrutamento e Seleção Seleção | Medidas de Melhoria

Answer 37

 Utilização de critérios previamente definidos: mais estrutura  Análise “cega” dos curricula (sem idade, sem fotografia, sem género, etc.)  Análise do “conjunto” de candidatos em simultâneo aquando da tomada de decisão  Envolvimento de vários/diferentes avaliadores durante o processo.

Question 38

# Recrutamento e Seleção Discriminação na Contratação - Birkelund et al., 2020

Answer 38

Discriminação na Contratação: Estereótipos, Experiências e Comportamento do Empregador - Birkelund et al. (2020) Investigam a influência da experiência dos empregadores na contratação de trabalhadores imigrantes na Noruega. Os aspetos mais destacados são:  A experiência direta dos empregadores com trabalhadores imigrantes é crucial nas suas decisões de contratação futuras. Eles categorizam candidatos por grupo (país de origem) e usam a sua experiência, mesmo que limitada, para fazer inferências. A experiência influencia de três formas principais:  Experiências Negativas: Empregadores com experiências negativas com um grupo mostram-se menos dispostos a dar oportunidade a outros desse grupo. Exemplos incluem dificuldades linguísticas, conflitos religiosos ou incompatibilidades culturais percebidas.  Experiências Positivas: Contrariamente a alguns estudos (e.g., nos EUA), empregadores noruegueses com experiências positivas são mais dispostos a contratar do mesmo grupo. o Experiências positivas (como ética de trabalho) levam a uma atualização das atitudes e podem ser decisivas.  Ausência de Experiência: Empregadores sem experiência prévia com um grupo tendem a ser avessos ao risco, recorrendo a estereótipos gerais (muitas vezes da comunicação social). A falta de familiaridade leva a ver candidatos imigrantes como "desconhecidos" e menos seguros, favorecendo os candidatos noruegueses (raciocínio "in-group" vs "out-group"). Contraste com Estereótipos Profundamente Enraizados: Uma diferença chave com o estudo dos EUA é que, na Noruega, ambas as experiências (positivas e negativas) parecem levar os empregadores a atualizar as suas atitudes e influenciar decisões. Os autores sugerem que isto acontece porque os estereótipos sobre grupos imigrantes na Noruega são menos profundamente enraizados do que os estereótipos raciais nos EUA. Onde estereótipos são mais fracos, a experiência direta (raciocínio baseado na experiência) torna-se uma fonte de informação mais relevante do que apenas estereótipos gerais (raciocínio baseado em estereótipos).  As decisões de contratação são tomadas sob incerteza, levando os empregadores a usar heurísticas (atalhos mentais) e a aversão ao risco para simplificar.  A relutância em contratar sem experiência pode criar uma profecia auto-realizável, perpetuando a associação de candidatos imigrantes a "território desconhecido" e incerteza.

Question 39

# Recrutamento e seleção The role of gender stereotypes in hiring

Answer 39

"The Role of Gender Stereotypes in Hiring: A Field Experiment" - González et al. (2019) Investiga se os empregadores discriminam mulheres durante o processo de contratação, baseando-se em estereótipos ou preconceitos. Os investigadores utilizaram testes de correspondência, enviando pares de currículos fictícios de homens e mulheres para vagas de emprego para determinar se os empregadores demonstram preferência por candidatos do sexo masculino. A pesquisa procurou discernir se esta preferência se baseia em estereótipos descritivos (crenças sobre habilidades típicas) ou prescritivos (crenças sobre papéis sociais apropriados), em vez de preconceito. Resultados: Os resultados mostram que os homens foram contactados para entrevista numa proporção maior do que as mulheres (10.9% vs. 7.7% na amostra descritiva), indicando a presença de discriminação de género.  A discriminação contra mulheres foi reduzida quando as candidatas tinham qualificações superiores - evidência de discriminação baseada em estereótipos descritivos (crenças sobre as capacidades típicas de homens e mulheres que podem ser contrariadas por qualificações mais elevadas) - só foi significativo para candidatos contactados mais tarde no processo;  A discriminação aumentou quando as candidatas tinham filhos - evidência de discriminação baseada em estereótipos prescritivos (crenças culturais sobre os papéis adequados de homens e mulheres, que penalizam as mulheres que desafiam a norma da "boa mãe" incompatível com a "trabalhadora ideal”)  Não foi detetada discriminação significativa baseada puramente em preconceito contra o grupo de mulheres com maior probabilidade de serem contactadas (altamente qualificadas e sem filhos), embora apresentassem uma taxa de contacto ligeiramente inferior aos homens correspondentes. Conclusão: A discriminação de género no recrutamento em Espanha, conforme estudado, parece estar largamente fundamentada em estereótipos (descritivos e prescritivos) e não tanto em preconceitos invariantes.

Question 40

# Acolhimento Definição

Answer 40

O Onbording são as práticas, programas e políticas, formais e informais, implementadas pela organização ou pelos seus agentes (como gestores, colegas, RH, etc.). Constitui um processo de aprendizagem com o propósito de facilitar a adaptação e acelerar a socialização dos recém-chegados à organização.

Question 41

# Acolhimento Programas de acolhimento

Answer 41

 Manual  Plano de Acolhimento: como o plano IWG  Papel do Mentor: ao recém-chegado deve ser designado um mentor/coach/buddy que pode apoiar o novo profissional durante a formação estruturada no local de trabalho (on-the-job training)

Question 42

# Acolhimento Impacto

Answer 42

Impacto do Acolhimento:  Acelera a socialização organizacional, reduzindo ansiedade e incerteza nos novos colaboradores.  Melhora a adaptação ao papel, promovendo: o Clareza de funções o Autoeficácia e desempenho o Retenção e satisfação o Perceção de adequação (“fit”) o Crescimento salarial potencial o Melhor desempenho económico da empresa o Favorece o contributo rápido para a organização, reforçando vantagem competitiva

Question 43

# Acolhimento Práticas Específicas de Onbording para a Socialização de Novos Colaboradores (Klein, 2015)

Answer 43

Práticas Específicas de Onboarding para a Socialização de Novos Colaboradores (Klein et al., 2015) Exploram-se as práticas específicas de onboarding e o seu impacto na socialização de novos funcionários, que é o processo de aprender conhecimento específico da empresa, cultura e outros aspetos únicos para contribuir para o sucesso organizacional. As práticas de onboarding são categorizadas no modelo Informar-Acolher-Guiar (IWG: Inform-Welcome-Guide).  Informar: Fornecer informação, materiais e experiências.  Acolher: Ajudar os recém-chegados a sentirem-se aceites e valorizados, facilitando o desenvolvimento de relações sociais.  Guiar: Fornecer assistência ativa e direta (ex: buddy) para ajudar na transição. Resultados:  Existe discrepância entre as práticas que as organizações dizem oferecer e as que os novos funcionários relatam ter vivenciado  Oferecer/experienciar um maior número de práticas de onboarding está positivamente relacionado com um maior grau/facilitação de socialização.  O modo como as práticas são oferecidas importa: o Práticas exigidas (vs encorajadas) são percebidas como mais úteis pelos novos funcionários e estão positivamente relacionadas com o grau de socialização. o Práticas formais (em oposição a informais) são geralmente mais úteis e estão relacionados com um maior grau de socialização para a maioria das práticas, por serem levadas mais a sério, planeadas e implementadas com mais cuidado.  Perceção de Utilidade: o muito úteis: incluem o gestor reservar tempo ininterrupto, o espaço de trabalho estar pronto, receber formação em contexto de trabalho e ter um "buddy" atribuído. o menos úteis (mas frequentemente oferecidas): incluem vídeo de novo funcionário e boas-vindas personalizadas de um líder sénior.  Timing: As práticas devem ser sequenciadas com base na necessidade de aprendizagem do recém-chegado e quando essa necessidade é mais saliente. Implicações Práticas: As organizações devem:  Avaliar se as práticas planeadas estão a ser efetivamente experienciadas pelos funcionários.  Focar-se nas práticas consideradas mais eficazes e úteis.  Oferecer múltiplas práticas de cada categoria IWG para abordar as diversas necessidades dos recém-chegados.  Tornar a maioria das atividades de onboarding exigidas e oferecidas formalmente.  Considerar o timing ótimo de cada prática com base na necessidade de aprendizagem.

Question 44

# Contrato Psicológico Definição | Argyris

Answer 44

“Desde que a chefia percebeu que os colaboradores neste sistema tenderão a produzir otimamente sob liderança passiva, e desde que os colaboradores concordem, uma relação entre os colaboradores e a chefia, pode ser considerada e poderá denominar –se contrato psicológico de trabalho”;

Question 45

# Contrato Psicológico Definição | Morrison & Robinson

Answer 45

A crença dos colaboradores sobre as obrigações recíprocas entre estes e a organização, em que estas obrigações são baseadas em promessas percebidas e que não são necessariamente reconhecidas pelos agentes da organização;

Question 46

# Contrato Psicológico Definição | Kotter

Answer 46

“Contrato implícito entre um individuo e a sua organização que especifica o que cada um espera dar e receber do outro na relação “;

Question 47

# Contrato Psicológico Definição | Schein

Answer 47

“A noção de Contrato psicológico implica a existência de um conjunto de expectativas não escritas que operam continuamente entre cada um dos colaboradores e os diferentes gestores da organização

Question 48

# Contrato Psicológico Definição | Rousseau

Answer 48

Contrato psicológico é a crença dos indivíduos, formatada pela organização, relativa aos termos de um acordo de troca entre a organização e o colaborador

Question 48

# Contrato Psicológico Definição | Herriot & Pemberton

Answer 48

As perceções de ambas as partes, indivíduo e organização, relativas à relação de emprego, e das obrigações implícitas nessa relação

Question 49

# Contrato Psicológico Características

Answer 49

 As “partes” neste contrato podem não ter consciência dos termos desta relação, das expectativas, contudo, são influenciados/orientados pela mesma” (Levinson et al, 1962)  Natureza com elevada dinâmica, que se pode alterar por situações em que há separação, crescimento ou declínio conjunto, ou em que uma das partes é abandonada ou tenciona partir.

Question 50

# Contrato Psicológico Evolução | Quais

Answer 50

1. Centralidade do conceito Necessidades 2. O contrato Psicológico como uma variável de análise da relação de emprego (Schein,1965). 3. Comportamentos das partes envolvidas e motivado por expectativas conscientes - Rousseau (1989)

Question 51

# contrato Psicológico Evolução | 1. Centralidade do conceito Necessidades

Answer 51

 Se a organização satisfaz as necessidades dos seus colaboradores, estes sentem-se obrigados a contribuir, satisfazendo as necessidades da organização. Reciprocidade: o processo pelo qual se realiza o contrato psicológico, (Levinson et al, 1962).  A necessidade de reciprocidade é o factor de manutenção desta relação e, quando é bem-sucedida, conduz á identificação do colaborador com as necessidades e metas da organização.  Segundo esta perspetiva humanista, que explora os aspetos positivos do contrato psicológico, o bem-estar psicológico está diretamente relacionado com o Contrato Psicológico.  A quebra do processo de reciprocidade conduz a: frustração dos colaboradores e resistência na satisfação das necessidades da organização (zanga, desistência e hostilidade, não adoção dos comportamentos esperados)

Question 52

# contrato Psicológico Evolução | 2.O contrato Psicológico como variável de análise da relação de emprego

Answer 52

Os resultados são compromisso, lealdade e entusiasmo do colaborador para com a organização quando:  As expectativas do individuo e da organização coincidem  Há consenso sobre o conteúdo da troca (dinheiro pelo tempo de trabalho; satisfação de necessidades e segurança por trabalho e lealdade, oportunidade de atualização e trabalho desafiador por produtividade, qualidade e criatividade) A utilização por Schein na tipificação do Contrato Psicológico,  da Teoria X e Y de McGregor, nos anos 60 evoluiu para a distinção de contratos transacionais e relacionais e  da tipologia de Etzioni (1964) da cultura – coerciva, utilitária (remunerativa) e normativa, conduziu à caracterização do contrato como: forçado, extrínseco e intrínseco.

Question 53

# contrato Psicológico Evolução | 3.Comportamento da parte envolvida e motivado por expectativa consciente

Answer 53

Diferentes ênfases colocados no Contrato Psicológico por Rousseau,  Natureza comprometedora do Contrato Psicológico, que envolve a percepção de uma “promessa” e do benefício a obter, comprometendo ambas as partes. A ênfase está na “promessa” e não na “expectativa”. * O focus transitou de duas partes que se relacionam para a perspetiva subjetiva de um individuo, em que a percepção individual é o factor de maior influência dos sentimentos, atitudes e comportamentos. Desta forma, Rousseau defende que é impossível à organização estabelecer contratos pois eles só podem ocorrer entre indivíduos (e não entidades abstratas). O processo de constituição do contrato não ocorre em função das necessidades, mas sim, e na perspetiva de Rousseau, das perceções individuais dos comportamentos observáveis O mecanismo que explica a influencia do contrato psicológico é, na perspetiva de Rousseau, a “violação” do contrato psicológico e não o balanço percebido entre necessidades e recompensas. Violação ocorre quando a organização ou algum outro elemento falha na resposta à contribuição de um individuo conforme ele pensa que deveria ser compensado.

Question 54

# contrato Psicológico Evolução | No 3: Influência de Rousseau, segundo Conway e Briner

Answer 54

Influência De Rouseau, Segundo Conway & Briner (2005) 1. A perspetiva de Rousseau sobre o contrato psicológico apresenta-se como um meio de compreensão plausível das mudanças na relação de emprego, nas décadas de 80 e 90; 2. A nova perspetiva introduzida; 3. A abordagem de Rousseau do Contrato Psicológico que introduziu o conceito de promessas observáveis, permitiu aos investigadores uma abordagem quantitativa e com possibilidade a recurso de métodos mais tradicionais, como por exemplo o questionário.

Question 55

# Contrato Psicológico Investigação Recente

Answer 55

A investigação evoluiu considerando dois focus principais: 1. O conteúdo 2. Os efeitos da violação nas atitudes e comportamentos dos colaboradores. Na perspetiva dos profissionais, o focus principal é: 1. Alterações no contrato psicológico devido a diferentes tipos de mudanças (o novo e o velho contrato psicológico) 2. O impacto de mudanças de grande dimensão (ao nível organizacional) como por exemplo, downsizing, 3. Mudanças a nível das políticas governamentais

Question 56

# Compromisso Organizacional Definição

Answer 56

Uma ligação psicológica entre o indivíduo e a organização e que:  é uma força estabilizadora ou facilitadora;  dá direção ao comportamento”, ou ainda, confere sentido a uma pertença social ou organizacional (Weick, 1995).  pode ser classificado em função do objeto para a qual está orientado: organização, função, ocupação, carreira, objetivos, mudanças organizacionais, estratégias, sindicato, família.

Question 57

# Compromisso Organizacional Modelo de Meyer e Allen

Answer 57

O compromisso assume simultaneamente: 1. uma componente afetiva (affective): entusiasmo com o trabalho realizado e empenhamento em contribuir para o sucesso da organização, não perspetivando a sua saída da organização. 2. uma componente calculativa (continuance): esforço dos indivíduos no trabalho com vista unicamente a realização dos seus objetivos pessoais (manutenção do emprego, remuneração, promoção, elevados custos associados à mudança ou ausência de alternativas), permanecendo na organização enquanto não tiverem alternativas, ou devido aos custos associados a uma mudança serem elevados. 3. uma componente normativa (normative): os indivíduos sentem que têm uma responsabilidade moral para com a organização. Esse sentimento leva-os a realizarem de forma competente o seu trabalho, mas sem entusiasmo e empenhamento, permanecendo na organização enquanto o sentimento de obrigação moral for suficientemente forte.

Question 58

# Compromisso Organizacional Modelo de Meyer e Allen | Definição de compromisso organizacional

Answer 58

O compromisso organizacional é o estado psicológico determinado simultaneamente pelas três componentes, que vão assumir diferentes intensidades e através do qual:  se caracteriza a relação do empregado com a organização  tem implicações na decisão de continuar membro da organização.

Question 59

# Compromisso Organizacional Contrato Psicológico e Comprometimento Organizacional - Fantinelli et al., 2023

Answer 59

Contrato Psicológico e o Comprometimento Organizacional – Fantinelli et al., 2023 Estudo da relação entre os tipos de contrato psicológico (transacional vs. relacional) e o compromisso organizacional dos operadores de call center – ambiente muitas vezes caracterizado por tarefas repetitivas, controlo elevado e contratos atípicos/flexíveis, é propenso a aumentar os riscos psicossociais e pode estimular contratos psicológicos transacionais. Resultados:  Contrato Psicológico Transacional: Baseado na troca económica e em relações de curto prazo ou em tarefas muito específicas e limitadas. Tem um impacto negativo no compromisso afetivo e normativo dos trabalhadores - os trabalhadores ficam menos ligados emocionalmente à organização e têm um sentido de obrigação e responsabilidade reduzido para com ela.  Contrato Psicológico Relacional: Baseado na lealdade, estabilidade, confiança mútua e relações duradouras entre trabalhador e empregador. Tem um impacto positivo no compromisso afetivo e normativo – os trabalhadores sentem-se mais valorizados, apoiados, emocionalmente conectados e mais dispostos a contribuir positivamente para a organização. É promovido por práticas de RH como empoderamento, boa comunicação, formação e reconhecimento....  mulheres tendem a ter níveis mais elevados de compromisso afetivo do que os homens neste contexto. Principal Implicação Prática: É crucial para as organizações e gestores de call center invistam na promoção e cuidado de um contrato psicológico relacional para estimular o compromisso afetivo e outros resultados positivos como satisfação e bem-estar dos trabalhadores.

Question 60

# Formação Profissional Ciclo da atividade de formação

Answer 60

Página 16

Question 61

# Formação Profissional Planeamento | Considerações

Answer 61

 Quem (formador e formando)  Em quê formar (conteúdo)  Onde formar (local físico e entidade)  Como formar (métodos; recursos/meios)  Quando formar (época, horário)  Quanto formar (volume, duração, intensidade)  Para quê formar (objetivos, resultados esperados)

Question 62

# Formação Profissional Fatores influenciadores da realização de formação

Answer 62

 Pressões competitivas: ex., necessidade de desenvolver novos produtos, mudanças tecnológicas  Mercado de trabalho externo: ex., competências disponíveis, emprego/desemprego  Mercado de trabalho interno: ex., redução do número de trabalhadores, admissão de novos colaboradores)  Atores internos e sistemas o envolvimento dos diferentes níveis de gestão e cultura da empresa (ex., formação encarada como custo ou investimento; envolvimento ou não das chefias diretas) o estruturas de formação disponíveis o constrangimentos financeiros e de tempo o postura dos agentes sindicais  Fatores externos o exigências ao nível da qualidade (ex., clientes, consumidores) o serviços de formação existentes o incentivos financeiros

Question 63

# Formação Profissional Objetivos

Answer 63

 Transmissão de competências necessárias ao bom desempenho da função: o Formas: reciclagem, reconversão, promoção  Socialização organizacional  Sustentação das orientações estratégicas  Satisfação de necessidades extraprofissionais

Question 64

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação

Answer 64

É um processo contínuo de recolha de dados para determinar as necessidades de formação existentes, permitindo desenvolver formação que ajude a organização a atingir os seus objetivos. O levantamento de necessidade de formação é fundamental para o sucesso de um programa de formação. Organizações que não o fazem, correm o risco de formar a mais, a menos, ou não abordar os problemas corretos. Para além disso, é uma fase determinante nas fases subsequentes do ciclo formativo, incluindo a:  Definição dos objetivos pedagógicos  Identificação de critérios relevantes para a avaliação dos resultados

Question 65

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Dificuldades/Exigências

Answer 65

 exige competências técnicas de recolha e de tratamento de dados  genericamente são as grandes empresas que apresentam algum grau de “sofisticação”  parte do processo recai sobre as chefias e não sobre o responsável da formação e os formadores

Question 66

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Diagnóstico e análise de necessidades

Answer 66

 Orientação mais reativa o Identificação de necessidades associadas a problemas ocorridos, mas que persistem  Orientação mais proactiva o Antecipar necessidades que se farão sentir a prazo

Question 67

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Níveis de análise (Brown)

Answer 67

Nível organizacional (estratégico) Nível da performance (tarefas) Nível individual

Question 68

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Nível de análise organizacional

Answer 68

 Nível organizacional (estratégico): Determinar onde e quando a formação deve ocorrer; Assegurar uma relação entre a formação e a estratégia o Algumas variáveis consideradas: identificação de missão, plano de desenvolvimento, cultura e clima organizacional, níveis de eficiência, etc. o Principais fontes de informação: consulta documentação (relatórios de gestão, descrição de não conformidade, reclamações, indicadores de gestão (produtividade, custos, etc.); entrevistas.

Question 69

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Nível de análise da performance

Answer 69

 Nível da performance (tarefas): Identificar a natureza das tarefas e os requisitos necessários para que ocorra um bom desempenho na função (KSA - Knowledge, Skills e Abilities). Comparar os conhecimentos e competências dos colaboradores com os requisitos do cargo para determinar as necessidades de formação o Fontes de informação: Registos da avaliação de desempenho, Entrevistas, Questionários, Análise e descrição de funções, Simulações de desempenho (ex., role-playing, jogos de gestão), Método dos incidentes críticos

Question 70

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Nível de análise individual

Answer 70

 Nível individual: Identificar os potenciais formandos e quais as suas necessidades mais prementes; identificar interesses, motivação. o Fontes de informação: Avaliação do desempenho, Questionários e Entrevistas

Question 71

# Formação Profissional Levantamento de necessidade de formação | Síntese

Answer 71

Importância de se cruzar diferentes fontes de informação na realização do diagnóstico considerando os três níveis de análise. O plano da formação deve focar-se nas necessidades mais urgentes. Se o problema não puder ser resolvido por formação, não se deve usar a formação.

Question 72

# Avaliação da Formação Definição

Answer 72

Determina se a função formação está a fazer aquilo para que foi criada (determinar o “valor” da função).

Question 73

# Avaliação da Formação Constragimentos inerentes ao processo

Answer 73

 De um modo geral, o topo estratégico não encoraja a avaliação;  Os responsáveis pela função frequentemente não têm as qualificações necessárias  Dificuldades em definir o que deve ser avaliado e quais as questões a que se deve dar resposta (escolha de critérios relevantes)  Receio em demonstrar eventuais “insucessos”

Question 74

# Avaliação da Formação Propósitos

Answer 74

 Tomar decisões sobre o futuro do programa (ex., continuar, modificar, eliminar)  Tomar decisões sobre os formandos (ex., atribuir certificação)  Contribuir para uma compreensão científica do processo de formação  Propósitos políticos ou de publicitação (ex., a documentação do sucesso pode promover a credibilidade e a visibilidade da função formação)

Question 75

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Níveis de avaliação

Answer 75

Nível de Avaliação 1: Reação Nível de Avaliação 2: Aprendizagem Nível de Avaliação 3: Comportamentos Nível de Avaliação 4: Resultados

Question 76

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Nível de Avaliação 1: Reação

Answer 76

 reações (afetivas) dos participantes à formação  tipicamente inclui medidas relacionadas com a qualidade e relevância da formação (organização, material, programa, métodos, formador, utilidade, etc.)  importância da motivação para a mudança de comportamentos. Instrumentos usados: questionário, escalas de atitudes, entrevista, observação

Question 77

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Nível de Avaliação 2: Aprendizagem

Answer 77

Conhecimentos adquiridos, aptidões desenvolvidas ou mudança de atitudes (perfil de entrada e de saída) Instrumentos usados: testes escritos, simulações de desempenho

Question 78

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Nível de Avaliação 3: Comportamentos

Answer 78

 aplicação de conhecimentos e de aptidões apreendidos em formação no posto de trabalho;  medida do desempenho na função. Instrumentos usados: questionário, escala de atitudes, simulações de desempenho, entrevista, observação e registos de desempenho

Question 79

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Nível de Avaliação 4: Resultados

Answer 79

 Impacto da formação nos objetivos organizacionais  Possíveis medidas consideradas: redução de custos, qualidade, produtividade, absentismo e turnover, satisfação. Instrumentos usados: Questionário, escalas de atitudes, entrevista, registo de desempenho

Question 80

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Kirkpatrick | Apreciação do modelo

Answer 80

 Ampla utilização pelas organizações com implicações ao nível da qualidade da formação  Pressupostos (implícitos) na sua aplicação (Allinger & Janak, 1989): o Organização hierárquica entre os 4 níveis do ponto de vista da relevância da informação que fornecem o Relação de causalidade entre os níveis o Os níveis estão correlacionados de forma positiva entre si  Crítica: É pouco sensível a variáveis do contexto organizacional (ex., constrangimentos organizacionais de aplicação, papel das chefias)

Question 81

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Holton

Answer 81

Esquema 19 A avaliação da transferência das aprendizagens (passar do aprendido para o aplicado) baseia-se numa avaliação do desempenho individual e explica-se pela associação a quatro grandes categorias de fatores: 1. as características dos formandos (aptidões e/ou habilidades e fatores de personalidade); 2. o design da formação (incorporação de princípios de aprendizagem, a sequência e o conteúdo da formação); 3. a motivação e prontidão para aprender, bem como a motivação para transferir; 4. as características do contexto de trabalho (supervisão, apoio dos colegas, clima, constrangimentos e oportunidades para aplicar no desempenho das funções, as aprendizagens efetuadas).

Question 82

# Avaliação da Formação Modelo de Avaliação de Holton | Tipos de Influências na transferência e como influenciam os resultados

Answer 82

O modelo de Holton (1996) identifica uma série de influências na transferência, dividindo-as em 1. variáveis primárias (aptidões, motivação para aprender, reação à aprendizagem, design de transferência, motivação para transferir, condições de transferência, utilidade esperada, ligação aos objetivos organizacionais e eventos externos); 2. variáveis secundarias (prontidão para a atuação, atitudes no trabalho, características de personalidade e cumprimento da intervenção). Estas influências atuam sobre os três níveis de resultados: 1. aprendizagem: nível mais básico; alcance dos resultados de aprendizagem desejado durante o treino; 2. Performance individual: mudança no desempenho do indivíduo no seu posto de trabalho como resultado da aplicação do que aprendeu; 3. Performance organizacional: consequências para a organização resultantes da mudança no desempenho individual.

Question 83

# Avaliação da Formação Avaliação e Eficácia

Answer 83

 Avaliação da formação tem como objetivo averiguar se a formação cumpriu os seus objetivos, i.e., se o conteúdo e o desenho de uma ação de formação teve sucesso, houve mudança no formando ao nível das suas habilidades (skills) ou conhecimento e se se verificaram alterações na organização em que este se integra.  A eficácia da formação procura identificar as razões por que a formação tem impacto sendo as características dos formandos e o apoio da gestão à formação, os fatores que mais atenção têm recebido dos investigadores (Kraiger, McLinden & Casper, 2004, pp. 341).

Question 84

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Etapas

Answer 84

Esquema 20

Question 85

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Pedido

Answer 85

 Avaliação de cursos de formação para jovens licenciados cujo objetivo é o aumento de empregabilidade;  Avaliação de necessidades e oportunidades de inovação (estrutura dos cursos e oferta de novos cursos).

Question 86

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Modelo de Krikpatrick

Answer 86

Para este caso foi usado o modelo de Kirkpatrick, em que foram avaliados: 1. Nível: reação dos formandos à formação em termos dos sentimentos sobre os diferentes aspetos da realização (organização, material, formação, programa, métodos pedagógicos, etc.) e da sua motivação para a mudança de comportamentos; 2. Nível: aprendizagem - conhecimentos adquiridos, aptidões desenvolvidas ou mudança de atitudes; 3. Nível: comportamentos - aplicação no posto de trabalho das aprendizagens realizadas 4. Nível: resultados - impacto nos resultados da organização.

Question 87

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Metodologia | Passos

Answer 87

1. Clarificação dos objetivos definidos pela Sociedade Portuguesa de Inovação (SPI) para a sua atividade na formação. 2. Avaliação do impacto da formação realizada. 3. Identificação prospetiva de necessidades.

Question 88

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Metodologia | Recolha de dados: Focus Group

Answer 88

Focus Group com ex-formandos - Guião 1. atividade profissional atual dos ex-formandos, caso estivessem ativos, 2. tipo e áreas de conhecimento necessários para o desempenho das funções atuais, 3. grau de importância da formação adquirida nos processos de formação em que participaram, 4. avaliação do curso de formação frequentado (formadores, colegas, manuais, etc.), 5. avaliação do estágio (o que foi importante, o apoio da organização acolhedora de estágio, apoio da organização promotora da formação, sugestões de otimização) 6. pedido de sugestões de formação para cursos futuros a promover pela SPI.

Question 89

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Metodologia | Recolha de dados: Questionários

Answer 89

Questionários a organizações clientes  Dados demográficos: sector de atividade; dimensão, volume de negócios e áreas funcionais.  Identificação dos planos estratégicos e operacionais das organizações-clientes da SPI e das áreas de conhecimento mais importantes, e em desenvolvimento, para o seu negócio. “Que desafios se coloca à sua organização a curto e médio prazo? Indique que medidas pensa adotar, para a concretização dos desafios. Considera que a formação profissional pode apoiar a concretização desses desafios?”  Existência da prática de Formação na gestão de recursos humanos interna e suas características. “A organização realiza ações de formação profissional? Indique o modelo de formação a que recorre habitualmente (interna, externa, etc.)”  Características do perfil dos estagiários no que se refere á sua formação base bem como às suas competências pessoais e técnicas. Por exemplo, “No âmbito dos estágios realizados foram sentidas dificuldades associadas ao desempenho dos estagiários? Em caso afirmativo, indique os motivos que julga terem estado na origem dos problemas/dificuldades? A empresa tem sentido dificuldades no recrutamento de colaboradores para alguma área específica?”

Question 90

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Metodologia | Recolha de dados: Entrevistas

Answer 90

Aos formadores e diretor pedagógico.  Estrutura do curso de formação, conteúdos, análise dos estágios e aprofundamento dos relatórios de avaliação de 1º nível.  Por exemplo, “Os estágios visam a aplicação dos conhecimentos adquiridos em sala? A atualização dos conteúdos programáticos é realizada por quem: por iniciativa do formador, do diretor pedagógico?” Aos responsáveis de estágio nas organizações  Análise dos estágios e perspetivas de melhoramento; análise do perfil do estagiário, suas competências e em particular, os seus comportamentos, análise da oferta formativa da SPI e sugestões de melhoramento.  Por exemplo, “Porque recebem estagiários da SPI? Porque contrataram posteriormente os estagiários? Qual a sua opinião sobre a estrutura do estágio? Que aspetos pensa ser necessários desenvolver no perfil/comportamentos dos estagiários?”

Question 91

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Metodologia | Relatório

Answer 91

 Desenho do processo de avaliação. Plano metodológico.  Caracterização do público-alvo (organizações, candidatos aos cursos de formação e formandos)  Apresentação dos resultados (inquéritos, análise de documentação, entrevistas e focus group)  Conclusões (impacto da formação; sugestões de melhoria e propostas de novos domínios de formação/oferta formativa.)

Question 92

# Avaliação da Formação: Um estudo de caso Conclusões

Answer 92

 Revelou-se uma boa opção, realizar os focus group na sequência da análise de documentação e antes da elaboração do questionário e das entrevistas.  Os resultados, particularmente dos focus groups, tiveram implicações diretas na reorganização dos módulos e estágios e na criação de novos cursos  O desenho metodológico utilizado pela sua complementaridade conferiu maior robustez aos resultados obtidos.  Os estágios, apesar de eficazes para a integração, foram apontados como necessitando de reestruturação na opinião dos três grupos

Question 93

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Sistema de GRH

Answer 93

Página 22

Question 94

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Avaliação de Desempenho | Definição; nota; Definição de desempenho

Answer 94

 Revelou-se uma boa opção, realizar os focus group na sequência da análise de documentação e antes da elaboração do questionário e das entrevistas.  Os resultados, particularmente dos focus groups, tiveram implicações diretas na reorganização dos módulos e estágios e na criação de novos cursos  O desenho metodológico utilizado pela sua complementaridade conferiu maior robustez aos resultados obtidos.  Os estágios, apesar de eficazes para a integração, foram apontados como necessitando de reestruturação na opinião dos três grupos

Question 95

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Funções

Answer 95

Funções da avaliação de desempenho:  Tomadas de decisão sobre RH: promoções, retenções, despedimentos, etc;  Validação do processo de seleção;  Validação dos programas de formação;  Identificação de necessidades de formação;  Comunicação: feedback aos trabalhadores  Base para discussão e/ou definição das revisões salariais.

Question 96

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Abordagens

Answer 96

1. Abordagens centradas na personalidade: Procuravam medir o desempenho focando-se em traços/características de personalidade. Criticada pela fragilidade, inutilidade na melhoria do desempenho. 2. Abordagens centradas nos comportamentos: focavam-se nos comportamentos requeridos pelas funções ou tarefas; descrição de comportamentos observáveis em diferentes graus de proficiência; ex. escalas ancoradas em comportamentos específicos para cada grau, escalas de observação para a descrição em funções padronizadas, registo de incidentes críticos. 3. Abordagens centradas na comparação: ordenação dos colaboradores do melhor para o pior, por ordenação simples ou comparação por pares; não permite validar julgamentos nem feedback para melhoria de desempenho; cria injustiças, não facilita o feedback, cria um ambiente hostil 4. Abordagens centradas nos resultados: reside na contribuição dos resultados para os objetivos da organização; ex. gestão por objetivos (SMART), confronto com padrões estabelecidos; sistemas baseados apenas nesta abordagem não são adequados para decisões de promoção/aumentos.

Question 97

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Metáforas na AD

Answer 97

Metáfora do teste Metáfora do processador de informação Metáfora política

Question 98

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Metáforas na AD | Metáfora do teste e críticas

Answer 98

 Inicialmente, a avaliação de desempenho foi abordada numa lógica em que se considerava que podia ser equiparada aos testes psicológicos.  Quando temos um instrumento de avaliação de desempenho com boa validade psicométrica, isso reduz os problemas de medida (erros de cotação ou classificação) (p.1). Críticas: A avaliação de desempenho é um instrumento de gestão, por isso, não se pode desconsiderar o contexto organizacional e outros fatores influenciadores (avaliadores e a sua motivação, perceção e comportamento). Ex. nº de excelentes que são dados ser feito de forma rotativa.

Question 99

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Metáforas na AD | Metáfora do processador de informação e critícas

Answer 99

 Concentra-se nos processos cognitivos do avaliador (atenção, perceção, memória, cognições, formação de impressões e processos de inferência) e como estes influenciam os julgamentos sobre o desempenho do trabalhador;  Procura das fontes e causas de enviesamentos. Críticas: O avaliador como deficiente cognitivo. Existe uma relação entre os avaliadores e os julgamentos, que muitas vezes são afetadas por subjetividade nos julgamentos; Problemas de exatidão são atribuídos à não utilização de regras racionais para processar informação, especialmente quando fatores emocionais são proeminentes.

Question 100

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Metáforas na AD | Metáfora política e críticas

Answer 100

 A organização como arena política;  A AD consiste num processo social e político que se desenvolve no contexto global da gestão organizacional e dos inerentes conflitos entre interesses de grupos e de indivíduos não constituindo um mero problema de perceção de pessoas” – ou seja, a AD impacta tanto as políticas como as relações entre pares, líderes e os seus grupos… que pode criar conflitos  Os julgamentos de pessoas são produzidos e emitidos em contextos socialmente definidos e enquadrados por normas sociais. Críticas: A AD expressa estratégias dos avaliadores de evitamento de conflitos (os avaliadores não querem avaliar para não causar conflitos), de defesa dos seus próprios interesses, levando à alteração de classificações dos desempenhos.

Question 101

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Metáforas na AD | Conclusão

Answer 101

Na AD deverá ter-se em consideração, o avaliador e os seus julgamentos de desempenho, o avaliado e a relação de comunicação entre ambos bem como outros interessados (suas estratégias e opiniões)

Question 102

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Aspetos a considerar na AD

Answer 102

 A questão central na avaliação de desempenho não é a exatidão epistémica (traduzir o desempenho real), mas a exatidão percebida pelos atores, ou seja, a validação social.  A validação do julgamento é um processo bidirecional, de negociação e validação social.  A validade social das classificações é maior quanto maior for a possibilidade de negociação do conteúdo da avaliação e dos critérios, permitindo que os avaliados intervenham como "co-autores efetivos do julgamento emitido."

Question 103

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Aspetos a considerar na AD | Dimensões a considerar na AD

Answer 103

Esquema 24 A validação social do julgamento de desempenho é influenciada pelo/por:  Avaliador: A legitimidade subjetiva da emissão do julgamento pelo avaliador, subordinada a fatores sócio-normativos.  Julgamento do desempenho: O conteúdo específico do julgamento, afetado por fatores cognitivos e contextuais.  Avaliado: A perceção do avaliado sobre a validade do processo.  Legitimidade do julgamento / Fatores socionormativos: Refere-se à legitimidade subjetiva que o avaliador sente para emitir o julgamento6. Esta legitimidade está subordinada a fatores sócio-normativos6, incluindo a posição social e de poder dos intervenientes  Práticas processuais: A presença ou ausência de processos de negociação do julgamento; A validade social é maior quanto maior for a possibilidade de negociação do conteúdo e dos critérios de avaliação pelos avaliados  Contexto (ver imagem)  Conteúdo do Julgamento: pode ser afetado por diversos fatores, tanto cognitivos (como o processamento de informação pelo avaliador10) como contextuais

Question 104

# Avaliação de Desempenho de Performance Individual Entrevista de Seleção | Aspetos a ter em conta

Answer 104

Orientação da entrevista  Centrar no comportamento e não na personalidade (erro mais comum);  Comportamentos essenciais ao atingimento de objetivos;  Feedback baseado na observação e descrição dos comportamentos;  Competências de feedback (do avaliador) Preparação da entrevista  Rever o passado e preparar o futuro (não nos devemos focar essencialmente no passado, apenas rever o histórico e focar-nos no que “fazer a seguir”);  Clarificação dos objetivos organizacionais e individuais;  Análise do contexto e dos esforço do trabalhador para atingir os objetivos.