Lektion 5

Question 1

Generische Wettbewerbsstrategien (Porter)

Answer 1

• umfasst die Kostenführerschaft, Differenzierung und Spezialisierung
• Ziel des strategischen Controllings: nachhaltige Existenzsicherung
• Wettbewerbsvorteile durch bessere Kostensituation, höherer Kundennutzen
• Produkt-Markt-Strategien setzen alle eine marktorientierte Unternehmensführung voraus Porter unterscheidet:
• … die Kostenführerschafts - bzw. Volumenstrategie (Fokus: Kosten)
• … die Differenzierungsstrategie (Fokus: wahrgenommener Kundennutzen)
• … Spezialisierungs-, NIschen- oder Konzentrationsstrategie (Fokus: Marktsegment) -> Gefahr: Stuck-in-the-Middle-Position = ein Unternehmen steckt zwischen mehreren Strategien fest,

Question 2

Porter: Möglichkeit der Outpacing-Position:

Answer 2

Unternehmen - die Produkte mit hohem Kundennutzen haben

• Strategie flexibel an kurzfristig auftretende Umfeldveränderungen anpassen
• zugleich eine günstige Kostenstruktur aufweisen Unternehmen - versucht durch schnelles Wachstum seiner Marktanteile
• schnell mit neuen Produkten in eine Volumenstrategie zu wechseln (bevor Nachahmung anderer Wettbewerber erfolgt)
• Geschwindigkeitsvorsprung -> Cashflow aus den Wettbewerbsvorteilen -> Investition in Innovationen

Question 3

Magisches Dreieck (= Nachhaltige Sicherung seiner Wettbewerbsfähigkeit)

Answer 3

• Aufgabe des strategischen Controllings: Unterstützung der Entscheidungsträger bei der Strategiefindung Kosten Zeit Qualität

Question 4

Kostenwettbewerb

Answer 4

• zwei theoretische Konzepte: Produktlebenszyklus- und Erfahrungskurvenkonzept - Produktlebenszyklus = Konzept basiert auf der Annahme, dass jedes Produkt unterschiedliche Phasen durchläuft.

Typische Lebenszyklusphasen sind die Einführung, das Wachstum, die Reife und der Rückgang (Erweiterung um weiter Phasen möglich: Produktentwicklungs- o. Stilllegungsphase)

• Erfahrungskurvenkonzept = zeigt die wertschöpfungsbezogenen Stückkosten im Verhältnis zur kumulierten Produktionsmenge, aus ihrem Verlauf können die Effizienzgewinne bei steigender Stückzahl abgelesen werden

Question 5

Qualitätswettbewerb

Answer 5

• Diversifizierungsstrategie
• Wettbewerbsvorteil aufgrund bestimmter Leistungsmerkmale - qualitätsbasierte Leistungsvorteile:
• Funktion (Gebrauchsnutzen von Produkten) - Haltbarkeit (Lebensdauer von Produkten)
• Zuverlässigkeit (Wahrscheinlichkeit bzgl. Einschränkung/Ausfall von Produkten)
• Ästhetik (sichtbare Qualitätsaspekte)
• Zusammenhang zwischen der Qualität eines Produktes und der Rendite besteht!

Question 6

Zeitwettbewerb

Answer 6

• Differenzierungsstrategie - Steuerung der Response-Zeiten

Question 7

Produktlebenszyklus

Answer 7

Question 8

Portfolio-Modelle

Answer 8

• stammen aus der Finanzwirtschaft
• gut auf Geschäftsfelder übertragbar
• Basis für in der Praxis verwendete Portfolio-Konzepte (BCG-Matrix, Kernkompetenzen)

➢ Zentrale Instrumente der
strategischen Planung auf
Unternehmensebene.
➢ Aus der finanzwirtschaftlichen
Portfolio-Selection-Theory von
Markowitz.
➢ Portfolio = unterschiedliche Assets
(Wertpapiere und Geschäftsfelder)
eines Anlegers bzw.
Unternehmens.
➢ In den Portfoliokonzepten werden sogenannte Normstrategien für die einzelnen Geschäftsfelder formuliert, um das Rendite-Risiko-Profil des Portfolios zu steuern.

Question 9

❖ Produkt-Markt-Strategien

Answer 9

➢ Im Rahmen der strategischen Planung ist zu klären, in welche Produkte bzw. Produktbereiche UN verstärkt investieren und auf welchen Märkten diese Produkte angeboten werden sollen.

➢ Marktdurchdringungsstrategie: Steigerung der Anzahl der Kunden bzw. die Absatzmenge pro Kunde.
➢ Marktentwicklungsstrategie: Erschließung neuer Märkte.
➢ Produktentwicklungsstrategie: zur Erweiterung des Produktportfolios oder um bisherige Produkte zu ersetzen.
➢ Diversifikationsstrategie:
▪ Horizontale = Gemeinsamkeiten zwischen neuen und alten Produkten.
▪ Vertikale = neue Produkte stammen aus einer vor- oder nagelagerten Produktionsstufe.
▪ Laterale = kein sachlicher Zusammenhang zwischen alten und neuen Produkten.

Question 10

➢ Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio (BCG-Matrix)

Answer 10

▪ Die Attraktivität einer Branche wird als externe (umfeldbezogene) Dimension über das Marktwachstum abgebildet.

▪ Die Stärke eines Geschäftsfelds im Vergleich zur Konkurrenz wird als interne (unternehmensbezogene) Dimension über den relativen Marktanteil bestimmt.

▪ Stars: führende Marktposition. Hohe Investitionen sind erforderlich
▪ Poor Dogs: Desinvestition
▪ Cash Cows: Kaum Investitionen nötig. Cashflow kann abgeschöpft und für andere Zwecke verwendet werden.
▪ Question Mark: Ist eine Investition zur Steigerung des relativen Marktanteils notwendig oder ist es aufgrund der Wettbewerbsvorteile der Konkurrenz sinnvoller sich aus diesem Markt zurückzuziehen.

Question 11

❖ Ressourcenstrategien am Beispiel des Konzepts der Kernkompetenzen

Answer 11

➢ Ressourcenstrategien zielen darauf ab, die im UN bereits vorhandenen oder noch zu entwickelnden bzw. zu beschaffenden Ressourcen bestmöglich einzusetzen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln.

➢ Ressourcen Kategorien:
▪ Materielle Ressourcen
▪ Finanzielle Ressourcen
▪ Immaterielle Ressourcen

➢ Kernkompetenz = besonders erfolgskritische Ressourcen und Fähigkeiten eines UN.

➢ Kernkompetenzen zeichnen sich durch…
▪ …Kundenrelevanz (wahrnehmbarer Beitrag zum Kundennutzen des Endprodukts),
▪ Dauerhaftigkeit (schwer zu imitieren) und
▪ Transferierbarkeit (Zugang zu vielen Geschäftsfeldern und Märkten) aus.

➢ Kernkompetenzbaum: Aus Kernkompetenzen werden Kernprodukte entwickelt, die in verschiedenen Geschäftsbereichen eingesetzt und dort zu unterschiedlichen Endprodukten weiterverarbeitet werden.

➢ Aufgabe des Managements ist es die existierenden Kernkompetenzen zu erkennen und diese in den strategischen Geschäftsfeldern umzusetzen und weiterzuentwickeln sowie gegebenenfalls neue Kernkompetenzen aufzubauen, um dadurch den langfristigen Erfolg eines UN zu sichern.