chapitre 3 - evaluation du rendement

Question 1

definition evaluation du rendement

Answer 1

= processus systematique visant a decrire et a analyser le degre avec lequel la personne rencontre les objectifs de performance du poste

Question 2

a quoi sert l’evaluation du rendement

Answer 2

• equite distributrice
• gerer la performance (porter diagnostic pour les besoins de formation)
• identifier les besoins de formation
• validation des instruments de selection

Question 3

criteres de l’evaluation du rendement (6)

Answer 3

1. fidele
2. valide (non-deficient, non-contamine)
3. justifiable
4. predictible, mesurable
5. peut distinguer entre les performances
6. capable d’offrir de la retroaction pour ameliorer le rendement

Question 4

critere ultime

Answer 4

= veritable rendement (qui ne peut pas etre mesure directement)
= idee de ce qu’est une bonne performance au travail, construit theorique

Question 5

critere actuel

Answer 5

= les indications visibles du critere ultime, approximations du critere ultime
defi = mesurer les criteres actuels qui ont la plus forte relation avec le critere ultime

Question 6

contamination du critere actuel

Answer 6

• partie du critere actuel qui reflete autre chose que ce qu’elle est sensee mesurer
• peut etre a cause des biais et dans le manque de validite
• ex : demander a des critiques d’arts de juger une oeuvre d’art — resultats biaises pcq reponse subjective

Question 7

deficience du critere actuel

Answer 7

• le critere actuel ne recouvre pas entierement/adequatement le critere ultime - representation incomplete (validite de contenu)

Question 8

critere composite

Answer 8

• on combine les criteres individuels en un seule score

- les faiblesses d’un domaine peuvent donc etre compensees par les forces d’un autre

Question 9

critere multiple

Answer 9

• on ne combine pas les criteres individuels - plusieurs scores differents sont donnes
• les faiblesses ne peuvent pas etre compensees par les forces

Question 10

techniques objectives pour l’evaluation du rendement

Answer 10

• les mesures n’exigent pas le jugement de l’evaluateur

- il y a des indicateurs de performance (nb d’unites produites, nb de ventes etc)

Question 11

techniques impressionistes pour l’evaluation du rendement

Answer 11

• les mesures impressionistes exigent un jugement d’evaluateur humain
• utilisent analyse de tache
• pour les echelles lineaires, pour les echelles a choix forces, pour les echelles comportementales
• peut etre une evaluation 360 (clients, la personne ellee-meme, superviseur) — tendance a se sous-estimer dans les auto-evaluation

Question 12

avantages des techniques objectives

Answer 12

• facile et claires

Question 13

desavantages des techniques objectives

Answer 13

peuvent etre :

• inutilisables pour les postes plus sophistiques
• deficientes
• contaminees si la performance est inter-dependante / chances de succes inegales
• pas de retroaction

Question 14

avantages des techniques impressionistes

Answer 14

• souvent utilisee

- permet retroaction pour amelioration future

Question 15

desavantages des techniques impressionistes

Answer 15

• sujet a des biais potentiels
• dependent de l’opportunite d’observation des evaluateur
• plue de temps / efforts pt meme formation
• superviseurs n’aiment pas le faire
• ancres subjectives (peu? souvent?)
• processus de jugement est complexe

Question 16

structures de l’appreciation du rendement (3)

Answer 16

1. les echelles lineaires
2. les echelles a choix forces
3. les echelles comportementales

Question 17

echelle lineaire

Answer 17

• focalise sur les dimensions provenant de l’analyse de taches
• exige jugement humain
• ancres des echelles tres importantes (les echelles sont differentes)

Question 18

biais de l’echelle lineaire (3)

Answer 18

1. severite/indulgence (evaluer trop gentiment/trop severement pour tout le monde)
2. tendance-centrale (evaluer tout/ tout le monde moyennement)
3. halo

Question 19

erreur halo

Answer 19

• tendance a evaluer la personne sur toutes les dimensions en fonction d’une croyance globale
• la personne recoit donc le meme score pour toutes les dimensions, malgre des differences de performance dans ces dimensions (evaluateurs ne distinguent pas entre les dimensions)
• se detecte lorsque les diverses dimensions de l’evaluation sont trop correllees

Question 20

comment reduire les biais de jugement?

Answer 20

• contraindre l’evaluateur a etre juste = systeme a choix forces
• aider l’evaluateur a etre juste

Question 21

approches de contrainte des evaluateurs

Answer 21

• distribution forcee

- comparaison systematique par pairs

Question 22

distribution forcee (contrainte des evaluateurs pour reduire les biais de jugement)

Answer 22

• le nombre de personnes dans chaque categorie de performance est pre-etabli (10% sont excellents, 20% sont passables, etc)

Question 23

avantage de la distribuition forcee

Answer 23

• permet de controler les biais distributionnels (severite/indulgence/tendance centrale)

Question 24

desavantage de la distribution forcee

Answer 24

peut etre injuste, est generalement detestee

Question 25

comparaison systematique par paires (contrainte des evaluateurs pour reduire les biais de jugement)

Answer 25

- chaque employe est compare avec chaque autre employe

Question 26

avantages de la comparaison systematique par paires

Answer 26

distinction plus fine | reduction de biais

Question 27

desavantages de la comparaison systematique par paires

Answer 27

probleme pratique - beaucoup de comparaisons a faire | - n'est pas en mesure d'offrir retroaction

Question 28

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)

Answer 28

- objectif = separer l'observation et l'interpretation des comportements, clarifier les ancres de l'echelle en se focalisant sur les comportements - l'evaluateur est presente avec une liste de comportements (negatifs/positifs) et choisit ceux qui decrivent le mieux l'employe evalue - si l'evaluateur choisit pour cette personne plus de comportements favorables, alors l'evaluation sera positive

Question 29

etapes pour la construction du BARS (5.)

Answer 29

1. identification des incidents critiques - collecte de donne initiale (=identification des comportements) 2. epuration, dimensionalisation des incidents critiques (essentiellement une analyse de taches par IC) --- il y aura autant de BARS qu'il y a de dimensions 3. determination de la gradation des comportements (+/-), on obtient echelle, moyenne, ecart type 4. construction du formulaire d'evaluation (on retient generaalement entre 7 et 11 IC) 5. utilisation pour conduire l'evaluation de la performance

Question 30

les incidents critiques

Answer 30

- le comportement observe - son contexte - sa consequence - collectes par des personnes qui connaissent le poste tres bien (employes, superviseurs, personnes ayant occupe ce poste avant, clients ,fournisseurs)

Question 31

elaboration des IC (etape 1)pour le BARS faite par

Answer 31

emoloyes, superviseurs, experts

Question 32

dimension des IC (etape 2) pour le BARS faite par

Answer 32

analyste

Question 33

cotation des IC (etape 3) pour le BARS faite par

Answer 33

evaluateurs

Question 34

construction du BARS (etape 4) faite par

Answer 34

analyste

Question 35

utilisation du BARS (etape 5) par

Answer 35

les evaluateurs (memes qui cotent)

Question 36

avantages du BARS

Answer 36

- comportemental et focalise sur les dimensions critiques pour le travail - processus d'observation et d'evaluation sont separes - utilisateurs du systeme s'accordent sur les dimensions, le systeme est generalement accepte par les utilisateurs - directement utilisable pour la retroaction, selection, formation

Question 37

desavantages du BARS

Answer 37

- construction est complexe - n'est pas transferable entre les emplois - probleme de la frequence (alternative = BOS, qui inclut la frequence du comportement comme variable)

Question 38

evaluation 360

Answer 38

- faite par employe, pairs, clients, superviseur | - permet de mieux comprendre la complexite de la performance en fonction des sources de jugement