Hoorcollege 2 Week 3 Flashcards
(16 cards)
Veilige werkomgeving
- Wettelijke verantwoordelijkheid van werkgevers
- Gaat ook over toxische werkomgeving
- Toxische communicatie tussen medewerkers (invloed op sfeer en cultuur op een negatieve manier)
- Vele voorbeelden in de media (De Wereld Draait Door, The Voice of Holland, NOS Studio Sport)
Wat verstaan we onder grensoverschrijdend gedrag?
- Pesten (herhaaldelijk buitengesloten worden, vernederd worden, het
onderwerp zijn van roddels, met de bedoeling om u te kwetsen) - Intimidatie (uitgescholden worden of bedreigd worden)
- Seksuele intimidatie (ongewenst aangeraakt worden of ongewenste opmerkingen krijgen, aanranding, verkrachting)
- Discriminatie (uitgesloten of benadeeld worden op grond van je afkomst,
leeftijd, seksuele gerichtheid of iets anders) - Lichamelijke agressie (fysiek aangevallen worden, zoals slaan of
schoppen)
Dit kan zowel online als offline plaatsvinden.
Wat is sociale veiligheid?
Het heeft betrekking op interpersoonlijke relaties.
In een omgeving waar mensen zich veilig voelen durven ze vaker hun mening te geven en zijn ze niet bang om fouten te maken. Zij zullen zich eerder bereid voelen om zich kwetsbaar op te stellen en risico te nemen.
Sociale veiligheid en grensoverschrijdend gedrag in Nederland: FNV (rapport)
Niet exact uit je hoofd leren voor tentamen, maar ongeveer begrijpen hoe erg het er aan toe is.
Rapport uit oktober 2023. 2000 respondenten.
- 31% voelde zich sociaal onveilig.
- 47% vindt dat er niet goed wordt opgetreden tegen grensoverschrijdend gedrag. Dus de organisatie doet niet genoeg om het tegen te gaan of om het op te lossen.
- 44% vindt dat het management niet het goede voorbeeld geeft in gewenst gedrag.
- 57% van de medewerkers had het afgelopen jaar 1 of meerdere vormen van grensoverschrijdend gedrag meegemaakt. Dit is heel veel. De meeste gaven aan dat ze gepest werden of geïntimideerd werden.
- Ook toonde het rapport aan dat vrouwen iets vaker betrokken zijn dan mannen. Vooral bij pesten, discriminatie en seksuele intimidatie.
- De veroorzaker van het grensoverschrijdende gedrag was 50% de leidinggevende, 40% een collega en 10% iemand die je van het werk kent maar geen deel is van je organisatie (zoals een klant of leverancier).
- De gevolgen waren voor de meeste mensen stress, minder goed functioneren en ziek melden. 3% is zelfs ontslagen of heeft geen contract verlenging gehad.
- 50% van de mensen die slachtoffer was zegt dat er niks is gebeurt naar aanleiding van de ervaring met het ongewenste gedrag. 15% had zelf een gesprek met de veroorzaker. 9% van de keren deed de organisatie een gesprek en 8% heeft een klacht ingediend. Maar 6% heeft het management gevraagd om erover te zwijgen.
- 83% van de mensen voelen zich niet voldoende ondersteund bij de ervaring met grensoverschrijdend gedrag.
- Ze hebben ook cijfers over getuigen. Heel veel mensen waren zelf geen slachtoffer, maar hebben het wel gezien. 42% was omstander bij pesten, 31% was omstander bij intimidatie.
- De meeste die getuigen waren heeft de collega die slachtoffer was gesteund, 40%. 20% besprak het met een leidinggevende. 10% heeft de veroorzaker aangesproken en 10% deed niks.
Relatie tussen sociale veiligheid en grensoverschrijdend gedrag
- Grensoverschrijdend gedrag kan een uiting zijn van onveilig sociaal klimaat (lage sociale veiligheid)
- Grensoverschrijdend gedrag/onveilig werkklimaat is verbonden met negatieve uitkomsten.
- Sociale veiligheid is ook verbonden met positieve uitkomsten op het werk. Dit is in een sociaal veilig klimaat. Hoe sociale veiligheid samenhangt met de betrokkenheid van medewerkers.
Studie Groeneveld & Tiggelaar (2020)
- Medewerkers in de publieke sector
- Onderzoek uitgevoerd in 2019
- Gevraagd naar ervaringen met sociale veiligheid en grensoverschrijdend
gedrag - In hoeverre kan leiderschap bijdragen aan sociale veiligheid
- Hoe is sociale veiligheid verbonden met drie uitkomsten: bevlogenheid,
betrokkenheid en leervermogen van de organisatie
Bevindingen Groeneveld & Tiggelaar medewerkers publieke sector
- Medewerkers in de publieke sector ervaren gemiddeld genomen
voldoende sociale veiligheid (3,5 op een schaal van 1 tot en met 5) - Ongeveer 5,3% van de medewerkers binnen de publieke sector ervaart het werkklimaat als sociaal ONveilig (zij scoren gemiddeld 2 of lager op de
schaal sociale veiligheid).
Bevindingen Groeneveld & Tiggelaar demografische kenmerken
- Vrouwen ervaren hun sociale veiligheid iets hoger dan mannen.
- Ook de leeftijd heeft invloed: medewerkers tot 30 jaar scoren gemiddeld
iets hoger op sociale veiligheid. In de leeftijdscategorie 30-54 jaar neemt de ervaren sociale veiligheid af, om vanaf de leeftijd van 55 jaar weer te stijgen. - De sociale veiligheid die medewerkers ervaren, verschilt nauwelijks tussen
medewerkers met verschillende opleidingsniveaus.
Bevindingen Groeneveld & Tiggelaar contract, functioneringsgesprek, leidinggevende
- Medewerkers zonder vast contract lijken iets positiever over de sociale
veiligheid binnen hun organisatie in vergelijking met medewerkers in vast
dienstverband. - Medewerkers die jaarlijks een gesprek hebben met hun leidinggevende
(functioneringsgesprek) scoren gemiddeld iets hoger op sociale veiligheid
dan medewerkers die geen formeel gesprek hebben met hun
leidinggevende (enkel in een subgroep gemeten, de onderwijssector). - Leidinggevenden geven vaker aan dat fouten maken veilig is dan niet-
leidinggevenden.
Samenhang tussen leiderschap en sociale veiligheid
Leiderschap is een cruciaal element in het creëren van een veilig werkklimaat. (leiders hebben veel invloed)
- Transformationeel leiderschap versus transactioneel
De onderzoekers verwachtte dat transformationeel leiderschap sterker samen hangt met sociale veiligheid dan transactioneel leiderschap.
Ze vonden een samenhang tussen beide vormen en sociale veiligheid. De relatie was wel sterker bij transformationeel leiderschap.
Verklaring: transparantie en voorspelbaarheid die leidinggevende biedt in de relatie met de medewerker → het item waarmee transactioneel leiderschap mee is gemeten (beter om gevalideerde, volledige schaal te gebruiken)
Transformationeel leiderschap
Vertrekt vanuit de veronderstelling dat medewerkers gemotiveerd worden door de intrinsieke bijdrage die zij aan een collectief doel kunnen leveren. Dus als leider ga je inspelen op die intrinsieke motivatie wat wil de werknemer uit de baan halen, wat motiveert de werknemer om zijn werk goed te doen).
Transactioneel leiderschap
Gebaseerd is op de aanname dat de werkmotivatie van medewerkers beïnvloed wordt door beloningen en straffen (bijvoorbeeld bonus als je goed werkt)
Samenhang en sociale veiligheid en positieve werkuitkomsten
Gemeten uitkomsten waren (waarmee gemeten werd):
- Bevlogenheid (”mijn werk inspireert me”)
- Betrokkenheid (“de organisatie betekent veel voor me”)
- Leervermogen van de organisatie (”in de organisatie wordt gestimuleerd om continu te verbeteren”)
Resultaten waren dat mensen die meer sociale veiligheid ervaren een positieve samenhang hadden met bevlogenheid, betrokkenheid en leervermogen van de organisatie.
Oorzaken grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer
Voorbeelden motief:
- Machtsmisbruik
- Onzekerheid
- Bedreigd voelen
- Groepsdruk
- Afreageren
- Jaloezie
Als de organisatie niks doet kan dat uitstralen dat het normaal is.
Maar er is dus niet één oorzaak aan te wijzen. Het is een complexe wisselwerking tussen verschillende factoren op verschillende niveaus.
Ecologisch model om grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer te begrijpen (Johnson, 2011)
Je hebt een Ecologisch model (Johnson, 2011). Hiermee ga je een gedrag proberen te begrijpen door te kijken naar verschillende niveaus.
Om gedrag te voorkomen kun je preventie opnemen of na het gedrag kun je remediatie aanbieden. Maar een uitkomst kan ook weer een oorzaak zijn. Als je zelf gepest wordt, kun je heel boos zijn en daardoor zelf grensoverschrijdend gedrag uitvoeren.
In het midden heb je het incident. Dat staat centraal. Om de oorzaken en gevolgen te achterhalen kun je op micro niveau gaan kijken met de relatie tussen de dader en het slachtoffer.
Ook kun je op meso niveau kijken. Misschien valt het gedrag wel in een bepaalde groep, een bepaald team op het werk. Vaak wordt er veel geroddeld of is er weinig sociale steun. Dit kunnen oorzaken zijn. Uitkomsten kunnen een slechte team sfeer zijn, weinig teamwork, slecht functioneren van een team.
Het volgende niveau is exo niveau. Oorzaken zijn vaak de cultuur van de organisatie. Cultuur kan heel toxic zijn, of er is echt een macho cultuur. Gevolgen hebben impact op de algemene cultuur van de organisatie.
Het hoogste niveau is het maatschappelijk niveau. Pestgedrag op sociale media is bijvoorbeeld tegenwoordig heel normaal. Omdat je iets accepteert in een bepaalde context, ga je dat ook uitten in andere contexten of in die andere contexten ook dat makkelijker accepteren.
Niveaus in ecologisch model
Macro: Maatschappelijk
Exo: Organisationeel niveau
Meso: Andere medewerkers en leidinggevende
Micro: Relatie tussen dader en slachtoffer
