Organisationskultur / Organisationsdiagnose Flashcards
(137 cards)
1
Q
Was ist eine Organisationskultur
A
Organisationale Konstrukte, die sich durch einen kollektiven Charakter auszeichnen
2
Q
Forschungsgegenstand der Organisationskultur
A
Welche Faktoren beeinflussen den Erfolg der Unternehmen.
Dieses Bündel von Ursachen wurden zunächst unscharf als Unternehmenskultur beschrieben
3
Q
In einer Organisationskultur herrscht eine Wechselbeziehung zwischen welchen Faktoren
A
Weichen und harten Faktoren
4
Q
Was erhofft man sich durch die Gestaltung von weichen Faktoren
A
Ein besseres Steuerungskonzept und die Lösung von Problemen, die beim Auftreten unterschiedlicher Unternehmenskulturen bestehen
5
Q
Verständnis von Kultur (Handy)
A
Kultur als Normengefüge, das sich im Verhalten, den Überzeugungen und Werten der Personen in der Unternehmung konkretisiert
Jeder Kulturtyp zeichnet sich durch spezifische Führungs- und Motivationsprinzipien aus und ist mit einer typischen Arbeitsweise verbunden
(Machtkultur, Aufgabenkultur, Personenkultur)
6
Q
Mitte der 90er Jahre wurde die Organisations- und Unternehmenskultur durch ein neues Trendthema abgelöst
A
Durch die “lernende Organisation”
7
Q
Kundu unterscheidet 3 Ebenen in der Kultur
A
Verhalten
- Sprache
- Methoden
- Normen
- Rituale
- Mythen
- etc.
Einstellung
- Symbole
- Artefakte
- etc.
Werte
- Ideen
- Ueberzeugungen
- Annahmen
8
Q
Das kulturelle Eisbergmodell nach Sackmann
A
9
Q
Es gibt keine einheitliche Definition für den Begriff “Organisationskultur”. Daher eine eigenhändige Definition (aus Werner)
A
Unter Organisationskultur versteht man Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften und Einstellungen, die im Laufe der Zeit in einer Organisation interaktional entstanden und zu einem bestimmten Zeitpunkt gültig sind, die von den Mitgliedern einer Organisation gemeinsam getragen werden, die bewusst oder unbewusst verankert sein können und die automatisch auf neue Organisationsmitglieder übertragen werden.
10
Q
Funktion und Wirkung der Organisationskultur
A
Funktion liegt zum einen im Ueberleben und in der Anpassung an ein gegebenes Umfeld,
und zum anderen in der inneren Integration, womit eine Reihe funktionaler und dysfunktionaler Effekte verbunden sind.
Sackmann definiert hierzu 4 zentrale Einflussfaktoren, die für die für das Bestehen und Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind.
11
Q
Organisationskultur
Sackmann definiert hierzu 4 zentrale Einflussfaktoren, die für die für das Bestehen und Funktionieren eines Unternehmens notwendig sind.
A
- Komplexitätsreduktion
- Koordiniertes Handeln
- Identifikation mit dem Unternehmen
- Kontinuität
Diese 4 Einflussfaktoren wirken bei der konkreten Ausgestaltung auf
- Kommunikation
- Motivation
- Lernfähigkeit
- Anpassungsfähigkeit
eines Unternehmens
12
Q
Die Organisationskultur gibt durch Standards und Richtlinien an die Mitglieder vor, wie die Funktionen eines effektiven sozialen Systems erfüllt werden können
A
- Sicherstellung ausreichend notwendiger Ressourcen
- Setzen und Realisation von Organisationszielen
- Koordination der Organisation
- Schaffen, Bewahren und Übertragen der Organisationskultur
13
Q
Haben starke Organisationskulturen nur positive Effekte
A
Nein, sie können auch eine Reihe negativer Effekte aufweisen
14
Q
Charakteristika der Organisationskultur (grob)
A
- Kollektiv
- Historisch
- Emotional
- Symbolisch
- Dynamisch
- Unscharf
15
Q
Positive Effekte einer starken Organisationskultur
A
- Bessere Handlungsorientierung
- Reibungslosere Kommunikation
- Raschere Entscheidungsfindung
- Zügigere Implementierung
- Höhere Motivation
- Mehr Teamgeist
- Höhere Stabilität
16
Q
Negative Effekte einer starken Organisationskultur
A
- Tendenz zur Abschliessung (Kritik zur bestehenden Kultur werden abgewiesen, überhört oder verdrängt)
- Abwertung neuer Orientierung
- Wandelbarrieren
- Fixierung auf traditionelle Erfolgsmuster
- Kulturdenken
17
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Kollektiv»
A
Kulturelle Phänomene sind kollektiv
Kulturen werden nicht von Einzelnen gegründet
Organisationskultur ist das Produkt kollektiven, gesellschaftlichen und individuellen Handelns
18
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Historisch»
A
Kulturelle Phänomene sind mit der Geschichte und Tradition verbunden, sie können von ihr weder getrennt werden noch entstehen sie binnen kurzer Zeit.
Um eine Organisationskultur zu entwickeln, verbringen Menschen Zeit in der Organisation, sie agieren wobei im Umgang mit neuen Erfahrungen gemeinsam gelernt wird, wie damit umzugehen ist. Es lässt sich daher zusammenfassen: « Organisationskultur ist das soziale Erleben einer Unternehmung, die Summe der von Generation zu Generation weitergegebenen Überzeugungen, Verhaltensweisen und -regeln
19
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Emotional»
A
«Because cultures help to manage anxietis, their substance and forms are infused with emotions as well as meanings”.
In diesem Zitat wird die Funktion der Organisationskultur, die Angst von Führungskräften und Mitarbeitern zu verringern, angesprochen.
Kulturelle Phänomen sind ganzheitlich, intersubjektiv und mehr emotional als streng rational und analytisch. Die Mitglieder einer Organisationskultur zweifeln daher kaum Grundwerte und Einstellungen an.
20
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Symbolisch»
A
Kulturelle Phänomene haben häufig ideellen Charakter, sie beschäftigen sich mit Einstellungen, Wissen und dem kulturellen Verständnis der Organisationsmitglieder, wobei sie häufig als Teil anderer kultureller Manifestationen vorkommen. Dazu kommt, dass die Organisationskultur nicht direkt erfassbar ist.
Symbole = Rituale, wie die montägliche Kaffeerunde
das Symbolsystem hat Orientierungsqualitäten, da sie durch Symbolik die Werte und Struktur bezeichnet.
21
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Dynamisch»
A
«While cultures create continuity and persist across generations of members, they are not static, but dynamic. Cultures continually change”. Trotz Geschichtsbewusstsein wirkt eine Reihe von Dimensionen auf die Organisationskultur ein, die ständig neue Anforderungen an die Anpassungsfähigkeit und Dynamik der Kultur stellen. Zudem ist die menschliche Kommunikation innerhalb der Organisation, mittels derer Kultur weitergegeben wird, nicht perfekt. Die Organisationsmitglieder haben daher ein individuell unterschiedliches Verständnis der Organisationskultur, Dynamik und ein Wandel des Konstrukts gehen damit einher.
22
Q
Charakteristika der Organisationskultur
Definition von «Unscharf»
A
Je komplexer und fragmentierter die Umstände sind, mit denen sich eine Gruppe konfrontiert sieht, desto eher wird sich in der eignen Organisationskultur eine Verschwommenheit bzw. Unschärfe widerspiegeln. Dabei sorgen u.a. kulturelle Phänomene, die voll von unterschiedlichen Bedeutungen, doppeldeutigen Zeremonien, Geschichten und Metaphern sind, für diese Unschärfe
23
Q
Modelle der Organisationskultur: Das Drei-Ebenen-Modell nach Schein
A
Zusammenspiel von drei Kulturschichten
Auf der obersten Ebene
Zeigt sich die Kultur einer Organisation in künstlich geschaffenen Objekten und Verhaltensweisen, den sogenannten Artefakten.
Hierzu zählt das, was sichtbar, hörbar und/oder fühlbar ist: z.B. Gebäudearchitektur, Bürogestaltung, Bekleidungsvorschriften, etc.
Dabei handelt es sich durch Sinnesorgane wahrnehmbare Ausprägungen von Kultur, die jedoch nur sehr schwer zu entschlüsseln sind.
Auf der mittleren Ebene des Modells
Liegen die kollektiven Werte der Organisationsmitglieder, bspw. Die Einstellung zu Technik und zu den Kunden. Diese Werte steuern, mehr noch als die Artefakte der ersten Ebene, das Verhalten der Organisationsmitglieder geringer ist, als bei von selber angenommen («internalisierten») Wertvorstellungen, die dauerhaft verhaltenssteuernd wirken.
Auf der dritten und tiefsten Ebene
der Organisationskultur befinden sich die Grundannahmen der Organisationsmitglieder. Sie gelten als langfristig konstante Auffassungen mit grossem Einfluss auf das Verhalten der Organisationsmitglieder. Zu diesen «basic assumptions» zählen die Beziehung der Organisation zur Umwelt, die Basis von Realität und Wahrheit in der Organisation, die Basis der menschlichen Natur, die Basis von menschlichen Aktivitäten sowie die Basis der menschlichen Beziehungen. Die Grundannahmen finden sich dabei in jeder Organisation im Unterbewusstsein.
24
Q
Organisatorischer Wandel der Organisationskultur
A
Der vereinfacht dargestellte Kulturwandel unterliegt in der Regel einem Kreislauf, der mit einer Krise beginnt
Dabei werden bestehende Orienteirungen in Frage gestellt, die Werte werden brüchig.
Es treten
- Schattenkulturen
- Subkulturen
- Führungskräfte
hervor.
25
Was stellen zwei der wichtigsten Charakteristika von Organisationskulturen in der Praxis dar
* permanente Entwicklung
* Veränderung
26
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
* Diagnose
* Beurteilung
* Massnahme
27
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
1. Diagnose
Beschreibung und Bewusstmachung der bestehenden Kultur
28
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
2. Beurteilung
Es wird abgeklärt, wo die bestehende Kultur änderungsbedürftig ist.
Diese Phase des Prozesses ist oft mit schweren Konflikten verbunden
29
Kurskorrekturen in Organisationskulturen gliedert sich in folgende 3 Schritte
3. Massnahme
Nach der Reflexion können Anstösse für eine «Kurskorrektur» gegeben werden. Es genügt dabei nicht, neue Leitbilder zu formulieren, denn sie geben kaum einen Leitfaden zu einer Neuorientierung.
Schreyögg empfiehlt das **schlichte Andershandeln,** das «faktische Durchbrechen von Routinen, die ostentative (betont, ausdrücklich) Beendigung eines blutleeren Rituals.
30
Ansätze zur Diagnose der Organisationskultur
Die Kultur ist ein multidimensionales Konstrukt, das es letztlich umfassend zu verstehen gilt.
Es gibt
* Qualitative Methoden zur Erfassung von Unternehmenskulturen
* Quantitative Methoden zur Erfassung
31
Diagnose der Organisationskultur
Was bedeutet
1. Perceptas
2. Conceptas
1. Perceptas
Es werden die Wahrnehmungen im Zuge der Diagnose in den Vordergrund gestellt
2. Conceptas
Es stehen die zugrundelegenden Sinnzuschreibungen (Conceptas) im Zentrum.
32
Cultural Due Diligence
Systematische Analyse und Bewertung eines Unternehmens im Zusammenhang mit einem Vertragswerk zum Kauf oder Verkauf dieses Unternehmens
33
Ziel des Due Diligence
Der Informationsvorsprung des Verkäufers gegenüber dem Käufer soll zumindest teilweise egalisiert sein.
34
Unterschied Financial Due Diligence zu Cultural Due Diligence
Es sollen nicht wie beim Financial Due Diligence die «hard facts» sondern die sog «soft facts» in Form der Organisationskultur evaluiert werden
35
Cultural Due Diligence verfolgen 3 Hauptziele
* Entdecken und Beschreiben der kulturellen Unterschiede zwischen Unternehmungen und deren Auswirkungen
* Generierung von Integrationsrichtlinien und Ansatzpunkten für die erfolgreiche Gestaltung der Post-Merger-Phase
* Unterstützung der Kaufentscheidung, Preisfindung und Risikominimierung
36
Kritische Würdigung von Organisationskultur
“If organizational culture is funneled through the unconscious and is therefore not always orderly, then it is unlikely that efforts to manage such a culture can be precisely predicted or tightly controlled."
,,Wenn die Organisationskultur durch das Unbewusste geleitet wird und somit nicht immer geordnet, dann ist es unwahrscheinlich, dass Bemühungen, eine solche Kultur zu verwalten, präzise vorhergesagt oder streng kontrolliert werden."
Diese Aussage impliziert, dass Organisationskultur einfach existiert und nicht von aussen beeinflussbar ist.
Diese Annahme wurde durch die vorangegangenen Ausführungen weitgehend widerlegt und entspricht heute nicht mehr dem aktuellen Kenntnisstand der modernen Wissenschaft.
37
Dualitätsprinzip bei der Organisationskultur
Organisationskultur ist das implizite Bewusstsein einer Organisation, das sich zum einen aus dem Verhalten der Organisationsmitglieder ergibt und das zum anderen als gemeinsames Denkmuster das Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflusst
38
Beispiel für Controlling-orientiertes Management
z.B. Cultural Due Diligence
39
Arbeitsbeziehungen Problematik und Situation
Der Erfolg von Arbeitssystemen wird nicht nur durch die Elemente dieses Systems, vor allem den Menschen mit ihren Kompetenzen, geprägt, sondern auch durch die Beziehungen zwischen diesen Elementen
40
Die persönlichen Beziehungen zwischen den Protagonisten in einer Organisation haben im Idealfall katalytische Wirkung:
Im Fall schlechter Ausprägung:
Verzögern oder verhindern sie den Ablauf von Arbeitsprozessen
Im Falle «zu guter» Ausprägung
Können sie sich nachteilig auf die Qualität der Entscheidungen im Arbeitsprozess auswirken
41
Worin besteht die Aufgabe der Gestaltung oder Umgestaltung von Arbeitssystemen (Design oder Redesign)
Sie besteht darin, die Qualitätsanforderungen an die Elemente zu bestimmen, ebenso wie deren erforderliche Qualität, also deren kapazitative Dimensionierung
42
Gestaltung von Arbeitsbeziehungen: Idealbild Kooperation
Die generelle Veränderung (Wertewandel) besteht aus 5 Faktoren
* Qualifikationswandel
* Wandel im Organisationsverständnis
* Technologischer Wandel
* Wertewandel
* Wandel im Führungsverständnis
43
Der Wandel des Organisationsverständnisses
Abkehr von Funktionsdenken und die Hinwendung zur Prozessorientierung erfordert eine stärkere Involvierung von Mitarbeitern
44
Gestaltung von Arbeitsbeziehungen: Idealbild Kooperation
Die generelle Veränderung (Wertewandel) besteht aus 5 Faktoren
Qualifikationswandel
Mit dem Ansteigen der Mitarbeiterqualifikation verändern sich auch die Anforderungen an die Führungskräfte (vermehrt soziale und kommunikative Kompetenzen sind gefordert)
45
Kooperation als organisatorisches Phänomen
= Endpunkt einer Kausalkette, an deren Anfang die Integration von Mitarbeitern, Führungskräften aber auch Prozess-Schritten, Prozessen oder ganzen System steht.
46
Was ist die Voraussetzung für eine Koordination und schliesslich Kooperation
**Kommunikation!!**
47
Regelungen der Arbeitsbeziehungen in Aufbau- und Ablauforganisation
Was ist der Ausgangspunkt?
Eine definierte Organisation mit einem (widerspruchsfreien) Zielsystem und gegegelten Abläufen und Prozessen
1. Schritt: Prüfung des Integrationsgrades ("Arena interessengeleiteter Aushandlungsprozesse")
48
Regelungen der Arbeitsbeziehungen in Aubau- und Ablauforganisation
1. Schritt: Prüfung des Integrationsgrades.
Integration verläuft in **4 Stufen**, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
1. Zielintegration
2. Verantwortungsintegration
3. Aufgaben- und Methodenintegration
4. Sachmittelintegration
49
Integration verläuft in **4 Stufen**, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
1. Schritt der Integration: Zielintegration (Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Ein einheitliches Zielverständnis muss geschaffen werden (Ziellandschaft)
50
Integration verläuft in **4 Stufen**, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
2. Schritt der Integration: Verantwortungsintegration
(Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Klare und eindeutige Verteilung der Verantwortung für die Erreichung der vereinbarten Ziele.
Es darf keine Verantwortungsüberschneidungen aber auch keine verantwortungsfreie Bereiche geben
51
Integration verläuft in **4 Stufen**, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
3. Schritt der Integration: Aufgaben- und Methodenintegration (Aspekt der Arbeitsbeziehung)
Die von den verantwortlichen Personen oder Einheiten durchzuführenden aufgaben müssen ebenso wie die eingesetzten Methoden anwendungs- und wirkungskompatibel sein.
(Gestaltung von Schnittstellen müssen auch beachtet werden)
52
Integration verläuft in **4 Stufen**, die auf Grund ihrer kausalen Verknüpfung als Integrationskonzept zu verstehen und zu verwenden sind
4. Schritt der Integration: Sachmittelintegration (Technischer Aspekt)
Alle angewandten Sachmittel, vorallem die Informations- und Kommunikationstechnik muss funktional aufeinander abgestimmt sein.
53
Kommunikation ist sehr wichtig:
Was beinhaltet die vertikale Kommunikation?
Bezieht sich auf Ziele, Zielerreichung, Strategien, Störungen und damit zusammenhängenden Erkenntnissen
54
Kommunikation ist sehr wichtig
Was beinhaltet die horizontale Kommunikation
Tagesprobleme und Lösungen, entsprechend den Ziel- und Verantwortungsfestlegungen in der Aufbauorganisation sowie den Aufgabenbeschreibungen in den Prozessen (Stufe 1-3 der Integration)
55
Kommunikation ist sehr wichtig
Was beinhaltet die laterale Kommunikation
Die ist nicht an Strukturen und Regeln der Organisation orientiert und ist «das Ferment (Gärstoff) das eine (betriebliche) Organisation in einem Organismus umwanndelt)
Ihre Bedeutung wird besonders gut sichtbar, wenn die Organisation durch geschäftliche Probleme, Zieldefizite, Missmanagement und dergleichen geschwächt ist: In diesen Fällen wird die laterale Kommunikation regelmässig stark intensiviert und geissermassen als Immunsystem benützt.
56
Was nützt ein hohes Mass an Kommunikation?
Hat ein hohes Mass an Koordination und damit nicht nur bessere Ressourcennutzung, sondern auch bessere und schnellere Zielerreichung zur Folge
57
Prozess der Organisationsdiagnose folgt immer einer inhärenten Ablauflogik der aus 3 Grobphasen besteht
* Vorbereitung
* Datenerhebung
* Auswertung und Feedback
## Footnote
**Das konkrete Vorgehen zeigt sich in der Differenzierung und Verknüpfung dieser drei Grobphasen**
58
Die Phasenmodelle des diagnostischeen Prozesses lassen sich verschiedenen theoretisch-konzeptionellen Hintergründen zuordnen
* **Organisationspsychologie**
* Organisationsentwicklung
* Aktionsforschung
* Organisationsanalyse
59
Organisationspsychologische Diagnose umfasst 7 Phasen
Modell von Kühlmann und Franke (1989), das sieben Phasen umfasst:
**Vorbereitung**
1. Einführungsphase
2. Erkundungsphase
3. Planungsphase
**Erhebung**
4. Durchführung der Hauptuntersuchung
**Ausertung & Feedback**
5. Phase der Datenverarbeitung
6. Interpretationsphase
7. Zusammenfassung, Ergebnisbericht und Präsentation der Ergebnisse
60
Organisations**analyse** umfasst 4 Schritte
- Ist-Analyse
- Problemdiagnose
- Soll-Analyse
- Erfolgskontrolle, Soll-Ist-Wert-Vergleich
Dies entspricht im Prinzip dem Muster eines jeden Problemlöseprozesses
61
Die folgende Tab.l zeigt die unterschiedliche Ausprägung der vorbereitenden Schritte in Abhängigkeit vom Bezugsrahmen noch einmal im Überblick:
62
Passung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer
Welche Ebenen können unterschieden werden?
**Sachebene:**
Inhaltlich/methodische Vorgehensweise
**Psychologische Ebene**
Auftreten, persönliche «Kompatibilität»
63
Datenerhebungen erwecken immer zumindest Aufmerksamkeit und bestimmte Erwartungen oder Befürchtungen:
* Angst von Neuem und Unbekannten
* Angst vor der Hinterfragung ungeschriebener Normen
* Angst vor aufkommender Kritik
* Angst vor nicht einlösbaren Erwartungen
* Angst vor Sanktionen bei offener Äusserungen von Kritik - Angst vor unerwünschten Konsequenzen"
Ängste sind zumindest teilweise berechtigt und werden sich deshalb auch nicht «weg-kommunizieren» lassen.
64
Was ist der Anlass für eine Organisationsanalyse
In vielen Fällen sind dies Probleme und Unzulänglichkeiten.
Diese zu beseitigen bewirkt i.d. R. eine Verbesserung und Optimierung betrieblicher Prozesse- und damit im betriebswirtschaftlichen Sinne eine Rationalisierung.
65
Eine Organisationsdiagnose (Management-Audit) kann auch negative Folgen für das Unternehmen haben
Es kann zu einer (nicht gewünschten) Fluktuation oder gar zu einer gezielten Abwerbung durch Konkurrenzunternehmungen führen
66
Was geschieht in der Erkundungsphase einer Organisationsdiagnose
Es sollen möglichst offene Interviews, Gruppendiskussionen und Beobachtungen durchgeführt werden.
Es soll auch ein Abgleich der erforderlichen und vorhandenen Kompetenzen der Untersucher erfolgen
67
Der letzte Schritt der Grobphase der vorbereiteten Schritte einer Organisationsdiagnose umfasst die konkrete Projektplanung.
Folgende Planungsschritte sind nach der Angebotserstellung erforderlich
**Projektmanagement**
* Informationsbeschaffung (Projektdetails, Rahmenbedingungen)
* Entwicklung eines vorläufigen Arbeitsplans
* Zeit- und Kostenabschätzung
**Designfrage**
* Identifizierung und Überprüfung potentieller Stör- und Fehlerquellen
* Entwicklungeines Untersuchungsplans
* Auswahl und Applikation spezifischer Datenerhebungsverfahren
**(Vorbereitung der) Auswertung**
* Entscheidungen für bestimmte Maße der Effektstärke - Wahl eines spezifischen Auswertungsverfahrens
68
Auswertung und Feedback
Wovon ist die Auswertung abhängig?
Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgt wieder in Abhängigkeit von den gewählten Methoden, dem Untersuchungsgegenstand und den Zielen
69
Was muss es in jedem organisationsdiagnostischen Forschungs- oder Beratungsprozess geben?
Feedback-Phasen,
Die beteiligten Personen/Funktionen sollen rückkoppeln und den Prozess ggf. verändern
70
Verknüpfung von Diagnose und Intervention
Das mehrfache durchlaufen der Diagnose-Interventions-Schleife z.B. bei Prozessdiagnosen (Entwicklung von Arbeitszufriedenheit, Leistung, Produktivität, etc) ist grundsätzlich erforderlich
71
Was ist entscheidend für das Gelingen von organisationsdiagnostischen Massnahmen
Die Qualität der «Grobphase 1», der vorbereitenden Schritte. Hier werden die Grundlagen für den Gesamtprozess gelegt.
72
Methoden der Organisationsdiagnostik
Inhaltliche Ausrichtung
**Organisationsdiagnostik**
= Methoden und Methodologie zur Diagnose von Organisationen
**Organisationsdiagnose**
= Beschreiben, Analysieren und Bewerten von Mittels der Methoden gewonnenen Erkenntnissen über Gegebenheiten in organisationalen Kontext
73
Was sind Methoden der Datenanalyse
Verfahren der deskriptiven, explorativen und induktiven Statistik
74
Der grundsätzliche Prozess der Organisationsdiagnose ist häufig ein Wechselspiel zwischen
**Qualitativen und quantitativen Methoden**
Die empirische Untersuchung beginnt häufig eher qualitativ mit unstrukturierten Beobachtungen und der Analyse von den dem Diagnostiker vorgelegten Dokumenten.
Darauf aufbauend können narrative und halbstandardisierte Einzel- und Gruppenbefragungen folgen, die sowohl qualitative als auch quantitative Elemente beinhalten
Darauf folgt häufig eine rein quantitative Hauptuntersuchung, bei der die zuvor gewonnenen Erkenntnisse mittels spezifisch entwickelter geschlossener Fragen an grösseren Stichproben erfasst.
75
Als was wird die Organisation betrachtet
Als ein mit der Umwelt interagierendes soziales Gebilde, das durch natürliche Personen handelt und auf spezifische und langfristige Ziele ausgerichtet ist.
Die langfristigen Ziele können den persönlichen Zielen der Mitglieder in mehr oder weniger starkem Widerspruch stehen
76
Explizite formale Struktur einer Organisation
Regeln und Normen die im Sinne einer Verhaltenssteuerung dazu dienen soll, die Aktivitäten der Organisationsmitglieder im Hinblick auf die Zielerreichung der Organisation auszurichten.
Diese Regeln und Normen können mit einer informellen, gewachsenen Struktur in mehr oder weniger starkem Widerspruch stehen.
77
Mitgliedschaft in einer Organisation
Wird durch das Vorhandensein gemeinsamer Verträge bestimmt und bezieht sich somit nicht nur auf Arbeitnehmer, sondern bspw. auch auf Lieferanten, Geldgeber und ggf. auch auf Kunden des Unternehmens, mit denen ebenfalls vertragliche Regelungen existieren können.
78
Was ist die implizite Annahme jeden organisatorischen Vorgehens
Dass die Struktur, die Regeln und die Ordnungen einer Organisation das Erleben und das (soziale sowie nicht-soziale) Verhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen und dass diese Personenvariablen wiederum Einfluss auf Organisationsstruktur, Prozesse innerhalb der Organisation und auf die Zielerreichung der Organisation haben.
79
Was ist die Aufgabe der (psychologischen) Organisationsdiagnose
Das Erleben und Verhalten in ihren Zusammenhängen untereinander in Verbindung mit den organisationalen Rahmenbedingungen zu beschreiben, zu erklären und vorherzusagen.
80
Determinanten organisationsdiagnostischer Methodenwahl
* Theoretisches Modell
* Diagnostische Perspektive
* Diagnostische Zielsetzung
* Analyseeinheit
81
Determinanten organisationsdiagnostischer Methodenwahl
## Footnote
**Theoretisches Modell**
Jede Theorie hat spezifische Sichtweisen und Aufmerksamkeitsschwerpunkte.
Die zugrunde liegende Theorie beeinflusst die Diagnostik systematisch
**Systemorientiertes Theoriekonzept**
Wird z.B. die unterschiedlichen Systembestandteile (Mitarbeiter, Vorgesetzte, organisationale und wirtschaftliche Rahmenbedingungen) umfassend ergründen
**Individuumszentriertes Theoriekonzept**
Legt den Schwerpunkt eher auf das Individuum in seinen Merkmalen (Gewissenhaftigkeit, Selbstwirksamkeit, kognitive Fähigkeiten)
82
Determinanten organisationsdiagnostischer Methodenwahl
## Footnote
**Diagnostische Perspektive**
Die grundsätzliche Perspektive der Diagnostik beeinflusst die Methodenwahl.
**Strukturdiagnostik**
Im Fokus der Diagnose steht die Bestimmung der Organisation hinsichtlich grundsätzlicher struktureller Merkmale, die sich zur Beschreibung von Organisationen bewährt haben.
z.B. Gesamtgrösse der O. Zentralisierung, Spezialisierung, Standardisierung von Prozessen
Diese erfolgt auf Grundlage von Querschnittstudien (einmalige Messung)
**Prozessdiagnostisches Vorgehen**
Schwerpunkt liegt auf der Analyse von Veränderungen bzw. Wechselwirkungen im Organisationskontext
Beruhen meist auf retrospektiven Längsschnitten: (Krankheitstage und Teilnahme an Gesundheitsschulungen) hier werden Entwicklung und Wechselwirkung analysiert
83
Determinanten organisationsdiagnostischer Methodenwahl
## Footnote
**Diagnostische Zielsetzung**
Die Zielsetzung, auf die die jeweilige Organisationsdiagnose ausgerichtet ist, beeinflusst in ebenfalls markanter weise die Methodenwahl der zugrunde liegenden Diagnostik
Hilfreich ist hier, zunächst den Adressaten bzw. Interessenten der jeweiligen Organisationsdiagnose zu spezifizieren
**Personen innerhalb des Unternehmens**
z.B. Ein Problem auf Organisationsebene (geringer Umsatz in bestimmten Abteilungen, dessen Ursache diagnostiziert werden soll, woraus entsprechende Veränderungsempfehlungen gegeben werden sollen.
**Interessenten ausserhalb der Organisation**
(stammen teilweise aus unterschiedlichen Bereichen (wie bspw. Wissenschaft, Investmentbanking, staatliche Institutionen) Dementsprechend unterscheiden sich auch die Zielsetzungen, die von reinem Erkenntnisgewinn über Investitionsempfehlungen bis hin zu Prüfung der Einhaltung arbeitsrechtlicher Bestimmungen reichen können.
Eine lange Explorationsphase entfällt und es werden nur wenige, spezifische Variablen erhoben (anhand standardisierter Instrumente)
84
Determinanten organisationsdiagnostischer Methodenwahl
## Footnote
**Analyseeinheit**
Eine Organisationsdiagnose kann auf der Ebene der Tätigkeit, des Individuums' der Gruppe oder der Gesamtorganisation ansetzen. Diese Ebenen sollen nachfolgend in Verbindung mit exemplarisch ausgewählten entsprechenden organisationsdiagnostischen Verfahren dargestellt werden.
**Spezifische Tätigkeit (Aufgabe)**
Anhand Beobachtungsverfahren mit standardisierten Checklisten.
```
**Untersuchung der Mitarbeitenden**
Eignungsdiagnostische Verfahren (Leistungs-, Intelligenztests)
```
```
**Management / Führungsebene**
Narrative sowie (teil)-standardisierte Interviews
```
**Gruppenprozesse**
Interaktionsereignisse innerhalb der Gruppe wird erfasst. (Unterbrechungen der Rede anderer, geäusserte Zustimmungen, Anfrage von Unterstützung, Anbieten von Hilfe)
**Organisation als Ganzes**
Analyse bestehender Dokumente (Organigramme, ausformulierte Unternehmensvisionen und Leitlinien, Rituale und Mythen, Protokolle und Stellenbeschreibungen, Unternehmensstatistiken (Krankenstand, Mitarbeiterfluktuation)
85
Datenquellen der Organisationsdiagnostik
**Bestehende Informationsquellen**
**Befragungen** (insbesondere schriftliche Befragungen)
Offene oder geschlossene Fragen (mittels Multiple-Choice-Fragen)
**Beobachtungen**
Aufgabe einer wissenschaftlichen Beobachtung ist es, Ereignisse, Vorgänge und Verhaltensweisen sorgfältig, zielgerichtet, methodisch kontrolliert und auf etwas
Konkretes bezogen wahrzunehmen und zu registrieren
Die Beobachtung sollte immer von mehreren Personen unabhängig voneinander stattfinden
**Soziale Interaktionsdaten und Netzwerke**
Die Analyse von Interaktionsdaten ist insbesondere für prozessdiagnostische
Fragestellungen von Bedeutung und dient der Aufdeckung informeller Kommunikationsstrukturen
grade auf Gruppenebene: Welche Person interagiert mit welchen anderen Personen mit welcher Intensität? Welche Person wird von anderen
Personen regelmäßig um Rat gefragt und ist somit als eine Form des Meinungsführers
86
Um zu einem verlässlichen diagnostischen Urteil über die Organisation zu gelangen braucht es was?
Abhängig vom
* zugrunde liegenden theoretischen Modell,
* der gewählten diagnostischen Perspektive,
* der diagnostischen Zielsetzung und
* der gewählten Analyseeinheit steht dem Anwender eine reiche Auswahl von **spezifischen Instrumenten** und grundsätzlichen **methodischen Vorgehensweisen** zur Verfügung, um zu einem verlässlichen diagnostischen Urteil über die Organisation zu gelangen
87
Die zunehmende Globalisierung und wirtschaftliche Dynamik verlangen von Unternehmen was
**Integrative Organisationsdiagnose**
"verlangen schnelle und effektive Veränderungen von Strategien, Strukturen, Kulturen und Kompetenzen- Gleichzeitig existieren Erfahrungen, wonach Veränderungsvorhaben, die zu schnell und mechanistisch durchgeführt werden, die Alltagspraxis der Systeme nicht erreichen
88
Was sind die wichtigsten Gründe des Misslingens einer Organisationsdiagnose
Der Einsatz von unpassenden Methoden und Techniken
89
Strukturdiagnostik
Die Ziele von Organisationen und ihre Umsetzung in Regeln und Ordnungen zur Ausrichtung der Organisationsmitglieder auf diese Ziele hin zu bestimmen
90
Prozessdiagnostik
Hier geht es um die Diagnose von Veränderungen, z.B. sozialer Interaktion und Kommunikation und dem Erleben und Verhalten in einer Organisation.
91
Was ist ein integrativer Ansatz in der Organisationsdiagnose
Es ist ein Rahmenkonzept, dass Struktur- und Prozessdiagnostik verbindet und auf verschiedenen Diagnoseebenen untersucht.
92
Integrative Organisationsdiagnose teilt die Ebenen der Organisationsdiagnose in
* Mikroebene
* Mesoebene
* Makroebene
93
Integrative Organisationsdiagnose teilt die Ebenen der Organisationsdiagnose in
Mikroebene
Mikroebene
Führung, arbeitsplatzbezogene Belastungen und Ressourcen – also, die Kontexte auf der Arbeitsplatz und der Arbeitsgruppen-ebene
94
Integrative Organisationsdiagnose teilt die Ebenen der Organisationsdiagnose in
Mesoebene
Konzepte, die in einer Organisation als Ganzem zugeordnet werden können. Z.B. Informationsaustausch, Klima und Kultur
95
Integrative Organisationsdiagnose teilt die Ebenen der Organisationsdiagnose in
Makroebene
Marktsituation, Tarifverträge, Arbeitsplatzsicherheit
96
Faktorenorientierte Modelle (integrativer Ansätze)
Schritte bei der Durchführung
l. Auswahl eines diagnostischen Modells,
2. Datensammlung,
3. Datenanalyse,
4. Entwicklung eines diagnostischen Paradigmas einer konkreten
Organisation
97
Welche Organisationen signalisieren eine hohe Bereitschaft, sich den neuen Bedingungenanzupassen
Organisationen mit einer entwickelten Lernkultur
* Kompetenzentwicklung
* Steigerung von Flexibilität und Innovationsfähigkeit werden verstärkt unterstützt
98
Lernkulturinventar (LKI) beinhaltet u.a. folgende Dimensionen
* Lernen als Teil der Unternehmensphilosophie
* Rahmenbedingungen
* Aspekte der Personalentwicklung
* Formalisierung der Kompetenzentwicklung
* Lernatmosphäre
* Unterstützung durch Kollegen
* Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen
* Möglichkeiten zur Selbstentwicklung und Partizipation
* Gute Kooperation mit internen und externen Partnern
* Guter Informationsfluss
* Flache Hierarchien
99
Systemorientierte Modelle
In dem Aktionsforschungsansatz oder dem Soziotechnische Systemansatz werden Organisationen als offene Systeme gesehen, die mit ihrer Umwelt im Austausch stehen. Die Sichtweise von Organisationen als offene Systeme wird häufig in dem integrativen Ansatz aufgegriffen.
100
Die Offenheit einer Organisation, wie auch in Gruppen, hat ihre Grenzen.
Die Grenzen können objektiv (Mauer, Zaun, Organisationsübersichten) sowie subjektiv (Zugehörigkeitsgefühl) wahrgenommen werden.
Es lassen sich zwei Typen beschreiben
* **Überbegrenzte Organisation**
* **Unterbegrenzte Organisation**
_Die Systeme unterscheiden sich im Wesentlichen in_
* Autorität
* Rollendefinition
* Kommunikation
* Menschliche Energie
* Ökonomische Lage
101
Mehr-Ebenen-Modelle (integrativer Ansatz)
Erlaubt auch komplexe Analysen der Organisation und verwendet Instrumente aus unterschiedlichen Disziplinen
* Psychologie
* Betriebswirtschaftslehre
* Managementlehre
* Soziologie
102
OAI Organizational Assessment Inventory
Zur Erfassung von Merkmalen auf unterschiedlichen Ebenen und aus unterschiedlichen Sichtweisen
103
Mehrebenen-Modell nach Van de Ven & Ferry (1980)
104
Das Mehrebenen-Modell nach Cummings & Worley berücksichtigt was?
Die Ausgangsbedingungen, unter welchen eine Organisation agieren muss. Der Auswahl einer erfolgreichen Strategie ist für das Überleben eines Unternehmens unter Konkurrenzbedingungen entscheidend.
Bei den Outputs werden nicht nur rein betriebswirtschaftliche (z.B. erzielte Gewinne, Leistung und Effektivität) sondern auch psychologische Merkmale, wie die Arbeitszufriedenheit und die Persönlichkeitsentwicklung angesprochen.
105
Das Mehrebenen-Modell Felfe & Liepmann
Integration verschiedener Merkmale
106
Strategien integrativer Organisationsdiagnose
Die Strategie hängt von der Problemstellung, inhaltlichen Standpunkten des Diagnostikers, Wahl der Zielebenen und den vorhandenen Instrumenten ab
107
Büssing unterteilt strategische Vorgehensweisen der integrativen Organisationsdiagnose in 9 Dimensionen
1. Statusdiagnostik - Prozessdiagnostik
2. Offene Diagnostik - Geschlossene Diagnostik
3. Bedingungsbezogene Diagnostik - Personenbezogene Diagnostik
4. Subjektive Diagnostik - Objektive Diagnostik
5. Normorientierte Diagnostik - Kriteriums orientierte Diagnostik
6. Diagnostik als Messung - Diagnostik als Information für und über Gestaltungsmaßnahmen
7. Testen - Inventarisieren
8. Globale Diagnostik - Detaildiagnostik
9. Modellorientierte Diagnostik – Falldiagnostik
108
Büssing unterteilt strategische Vorgehensweisen der integrativen Organisationsdiagnose in 9 Dimensionen
## Footnote
**Hierbei kann der Diagnostiker unterschiedliche Quellen nutzen:**
* Analyse von Dokumenten, z.B. Organigramme, Protokolle, Stellenbeschreibungen, etc.
* Firmeninterne Statistiken: Fluktuationsquoten, Krankenmeldungen, Produktionsdaten
* Interviews
* Befragungen von Führungskräften, Experten und Mitarbeitern
* Gruppengespräche
* Beobachtungen am Arbeitsplatz
* Interaktionsanalysen, wie z.B. Soziometrie, Netzwerkanalyse etc. Testverfahren
109
AEMP
Aufbau- und Einbindungs-Management Programm
110
Was muss bei der Auswahl von Erhebungsmethoden beachtet werden
Die testtheoretischen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität
111
Instrumente integrativer Organisationsdiagnose
* Diagnoseinstrument gesundheitsförderlicher Arbeit (DigA)
* Tätigkeitsbewertungssystem (TBS)
* Kurzfragebogen zur Arbeitsanalyse (ISTA) (Instrument stressbezogenen Tätigkeitsanalyse)
* Verfahren zur subjektiven Arbeitsanalyse (SAA)
112
Tendenz der Organisationsdiagnose
Geht in die Richtung einer **offenen interaktions- und situationsorientierten Diagnose und Fehlerkultur** in einem Unternehmen werden individuelle und situative Merkmale und deren Interaktion gemessen.
Die ganzheitliche betriebliche Gesundheitsförderung liefert hierfür ein weiteres Beispiel
Auch eine **Kombination von Methoden** aus der **psychologischen Perspektive (Organisationsdiagnose) und betriebswirtschaftlichen Denken (Organisationsanalyse)** eröffnet weitere Möglichkeiten bei der Diagnose einer Organisation
Es darf nicht vergessen werden, dass ohne r**egelmässiges Feedback, offener Kommunikation** der Ergebnisse und der Umsetzung von erforderlichen Massnahmen **kontinuierliche Veränderungsmassnahmen** mit hoher Wahrscheinlichkeit scheitern werden.
Die Praxis zeigt, dass die **Bereitschaft zur Mitwirkung** bei Organisationsanalysen stark zurückgeht, wenn den Analyseergebnissen keine organisationalen Handlungen folgen. **«Reines Analysieren reicht nicht aus, um Organisationen weiterzuentwickeln.**
Eine Trennung der Diagnose von Umsetzung führt dazu, dass die Empfehlung der Berater von dem Auftraggeber als irrelevant oder nicht verwendungsfähig eingeschätzt werden.
113
Gegenstand der Organisationspsychologie
Das menschliche Erleben und Verhalten.
Das Erleben und Verhalten wird auch von der Umwelt beeinflusst, deshalb sollte diese bei der Beschreibung und Erklärung des Verhaltens der Mitarbeiter berücksichtig werden
114
Definition psychologische Organisationsdiagnose
Die psychologische Organisationsdiagnose dient dazu, das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren mit dem Ziel der Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der Vorbereitung von Organisationsentwicklungsmassnahmen (Kleinmann & Wallmichrath, 2004)
115
Wenn von Organisationsdiagnose gesprochen wird, ist welcher Begriff gemeint
Institutioneller Organisationsbegriff
116
Institutionell betrachtet ist eine Organisation was?
Gegenüber der Umwelt ein offenes System, das zeitlich überdauernd existiert, spezifische Ziele verfolgt, sich aus Individuen oder Gruppen zusammensetzt – also ein soziales Gebilde ist - , und eine bestimmte Struktur aufweist, die meist durch Arbeitsteilung und eine Hierarchie der Verantwortung gekennzeichnet ist
117
Wie erfolgt eine Organisationsdiagnose immer?
Zielbezogen
118
In vielen Fällen dient die Organisationsdiagnostik wozu
Entweder bereits durchgeführte Aenderungen zu evaluieren oder aber solche Veränderungen vorzubereiten.
Die Organisationsdiagnose soll den Ist-Zustand mit den Stärken und Schwächen der Struktur feststellen
119
Die Aufgaben werden nach Zielgruppen gegliedert.
Was für Gruppen werden unterschieden
* Mitglieder der Organisation, sowohl im Bereich des Managements als auch der Mitarbeiter
* Externe Parteien, z.B. Kapitalgeber oder politische Gruppen
* Wissenschaftler
120
Aufgaben von Organisationsdiagnosen
* Unterstützung bei Arbeitslatzentscheidungen (Interne Umsetzung und Arbeitsplatzwechsel)
* Verbesserung des Personalwesens (ökonomische Erfolgskriterien aber auch Wohlbefinden)
* Vorbereitung organisatorischer Veränderungen (durch Mitarbeiterbefragungen)
* Evaluation spezieller, organisationsbezogener Massnahmen (Massnahmen zur Entwicklung der Lernkultur)
* Unterstützung von Entscheidungen über die Verteilung organisationaler Ressourcen (Personal, Technik, Zeit)
121
Modell- vs. Fallorientierte Organisationsdiagnose
**Modellorientiertes Vorgehen**
Hier bestimmen die zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen, welche Variablen für die Untersuchung ausgewählt, wie die Daten erhoben und ausgewertet, schliesslich auch, wie die Befunde interpretiert und dargestellt werden.
**Fallorientierte Organisationsdiagnose**
Hier wird exploriert, wie sich der spezielle Fall einer bestimmten Organisation darstellt.
Auch hier werden Theorien zugrunde gelegt,
Hier bleiben diese Annahmen allerdings häufig implizit, wodurch u.a. die Interpretation der Ergebnisse erschwert wird.
122
Was ist für die psychologische Organisationsdiagnostik besonders wichtig
Die Schnittstelle zwischen Individuum und Organisation
123
Was versucht eine modellorientierte Organisationsdiagnostik
Das Zusammenwirken zwischen den für das individuelle Verhalten wichtigen Grössen mit den Arbeitsergebnissen und dafür relevanten Gegebenheiten der Organisation zu ermitteln.
Die Ergebnisse können auf leistungsrelevante Schwachstellen in der Organisation verweisen und damit auch Hinweise für mögliche Interventionen geben
124
Phasen der Organisationsdiagnose
1. Einführungsphase
2. Erkundungsphase
3. Planungsphase
4. Durchführung der Hauptuntersuchung
5. Datenverarbeitung
6. Datenaufbereitung und Interpretation
7. Präsentation
125
Phasen der Organisationsdiagnose
1. Einführungsphase
Hier geht es darum einige grundlegende Fragen zu klären:
* Welche Ziele hat die Diagnose?
* Wie sollen diese Ziele erreicht werden?
* Ist ein modell- oder ein fallorientiertes Vorgehen angezeigt?
* Wer sind die potenziellen Nutzer der Ergebnisse der Untersuchung?
* Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?
* Wie sollen und können die Organisationsmitglieder an der Untersuchung partizipieren?
126
Phasen der Organisationsdiagnose
2. Erkundungsphase
Vorallem bei einem fallorientierten Vorgehen ist diese Phase sehr häufig anzutreffen.
Es werden sondierende Studien durchgeführt, um die Untersuchungsperspektive möglichst breit zu halten
Bsp.
* Befragung der Mitarbeiter
* Qualitative Interviews
* Gruppendiskussionen
* Verhaltensbeobachtungen
* Versch. Dokumentenanalysen
127
Phasen der Organisationsdiagnose
3. Planungsphase
Es muss ein Erhebungsinstrument entwickelt werden sowie organisatorische Fragen zur Durchführung klären.
Grundlage = Ergebnisse aus der Erkundungsphase
Folgende Punkte sind dabei zu beachten:
* Dauer und Ort der Erhebung
* Auswahl der Erhebungseinheiten
* Information der Betroffenen
* Bereitstellung der Erhebungsunterlagen
* Sicherung der Datenverarbeitungskapazitäten
* Klärung des Datenschutzes
128
Phasen der Organisationsdiagnose
4. Durchführung der Hauptuntersuchung
Hier ist vor allem auf die Einhaltung des Untersuchungsplans zu achten, sofern hier Abweichungen auftreten, müssen diese dokumentiert werden.
Vorsicht, dass keine Verzerrungen auftreten (z.B. durch Absprachen oder auch durch gezielte Benachteiligung bestimmter Teilnehmer)
129
Phasen der Organisationsdiagnose
5. Datenverarbeitung
Nach eingehender Kontrolle der Einhaltung festgelegter Auswahl- und Durchführungsrichtlinien werden die Daten ausgewertet.
Dazu stehen bei quantitativen Untersuchungen prinzipiell sämtliche und- und multivariate statistischen Methoden zur Verfügung.
Da die Daten für Empfänger gut verständlich ausgewertet und vor allem so aufbereitet werden, dass sich ihnen die Ergebnisse unmittelbar einschliessen
130
Phasen der Organisationsdiagnose
6. Datenaufbereitung und Interpretation
Die Datenauswertungen müssen so aufbereitet werden, dass man sie auch interpretieren kann.
z.B. Stabdiagramme, Profilverläufe
Interpretation und Deutungen über Ursachen und Konsequenzen der ermittelten Merkmalsausprägung und -zusammenhänge werden ausgearbeitet.
131
Phasen der Organisationsdiagnose
7. Präsentation
Abschluss = Präsentation
Folgende Punkte sind dabei zu beachten:
Kühlmann & Franke, 1989, S. 649; siehe
* „eine an den Sprachgebrauch der Empfänger angepasste Wortwahl,
* Beschränkung auf kurze, einfach gebaute, aber prägnante Sätze,
* Gliederung des Ausgesagten durch Zusammenfassungen, Absätze, Hervorhebungen, Überschriften usw.
* Illustration durch Beispiele, Anekdoten, Zitate usw.
* Aktivierung der Informationsempfänger durch Fragen, persönliche Ansprache, Eingehen auf Detailfragen,
Nutzung verschiedener Informationskanäle unter Verwendung audiovisueller Hilfsmittel.“
132
Der Wert von Organisationsdiagnosen
Eine psychologisch orientierte Organisationsdiagnose kann erhebliche Bedeutung und bei konsequenter Umsetzung auch einen grossen Nutzen für die Organisation haben.
Wichtig ist aber auch das Kosten-Nutzen-Verhältnis von Organisationsdiagnosen zu beachten.
133
Eine psychologische Organisationsdiagnose dient dazu
Eine psychologische Organisationsdiagnose dient dazu,
das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder
zu beschreiben, zu erklären und zu prognostizieren.
134
Welchen Zielen dient eine psychologische Organisationsdiagnose
Sie dient entweder rein wissenschaftlichen oder aber
praktischen Zielen, besonders der Evaluation bereits
durchgeführter Änderungsmaßnahmen oder aber der
Vorbereitung solcher Veränderungen
135
Modellorientiertes Vorgehen
Bei einem modellorientierten Vorgehen bestimmen die
zugrunde gelegten theoretischen Vorstellungen, welche
Variablen für die Untersuchung ausgewählt, wie die Daten
erhoben und ausgewertet und wie die Befunde interpretiert
werden
136
Fallorientiertes Vorgehen
Bei einem fallorientierten Vorgehen wird exploriert, wie
sich der spezielle Fall einer Organisation darstellt.
137
Prozess der Diagnose
Der Prozess der Diagnose lässt sich in verschiedene Phasen
einteilen: die Einführung mit der Klärung der Ziele, die
Erkundung, die Planung des Vorgehens, die Durchführung
der Hauptuntersuchung, die Aufbereitung der Daten und
schließlich die Präsentation der Ergebnisse bei den Auftraggebern.
