11 Hva er en Organisasjon Flashcards
Strukturelle forhold:
Kommandolinjen og kontrollspenn +
Senralisering og desentralisering
- Kommandolinjen og kontrollspenn: Kommandolinje: Hvem svarer til hvem
Kontrollspenn: Hvor mange ledere per nivå og hvor mange medarbeidere som rapporterer til hver leder.
*SENTRALISERING I hvilken grad viktige beslutninger blir tatt i toppen. Handler mye om den formelle maktenman får i kraft av sin stilling. eksempel på sentralisert org er NAV, der prinsipelle beslutninger om regler og ordninger tas av toppledelsen eller det politiske systemet. (Nødvendig)
- Bedre til å unngå “tillatelsessynder” (gjøre dårlige valg)
- DESENTRALISERING - Delegeres, Uformell makt til orgmedlemmer, som personlige egenskaper (Uunnværlig spesialist). Norsk arbeidsliv - sterk tradisjon med høy grad av desentralisering av å ta avgjørelser. Lav maktavstand, høy grad medbestemmelse. Viktig for jobbtilfredshet.
Generelt mer fleksible og bedre i stand til løpende problemløsning. - Bedre til å unngå “Unnlatelsessynder” (la være å benytte gyldne muligheter)
Spørsmål om sentralisering eller desentralisering - fordeler og ulemper, avhengig av rammebetingelser og kjennetegn ved arbeidstakere.
Den klassiske organisasjonsteorien
Humanistieke perspektiver og reaksjon på de klassiske orgteoriene
Hawthorneefekten:
McGregors teori Y og X
Betingelsesperspektivet
Grenseløse nettverk og virtuelle organisasjonsformer
Den uformelle organisasjonen
Handler om de mer spontane samhandlingene som skjer både innenfor og ved siden av den formelle organisasjonsstrukturen.
Formelle strukturer i seg selv er ikke nok for at ORG skal nå sine mål. Arbeidstakere vil også ut fra egendefinerte behov lage egne regler og normer for å skape forutsigbarhet og struktur, et tilfredsstillende sosialt miljø og akseptable krav til innsats.
Faktorer som: verdier, normer, samspillregler, formelle så vel som uformelle maktkilder og organisasjonskulturen har stor betydning for hva orgmedlemmer faktisk gjør.
Matriseorganisasjon
Taylorisme
Hva er en Organisasjon
Sosial enhet av mennesker, som har ett eller flere felles mål som de over tid forsøker å realisere gjennom en bevisst koordinering av innsats og aktiviteter.
- Org har alltid formelle strukturer (avdelinger, stillinger) som bidrar til god koordinering og målretter arbeidsinnsats. Mennesker vil utvikle uformelle samhandlingsmønstre for å ivareta behov som uformelle ikke kan ivareta (sosiale).
Kjerneaktivitet: Løse konkrete oppgaver på en mest effektiv måte med høyest kvalitet.
Strukturelle forhold:
Arbeidsdeling og spesialisering - på individ og avdelingsnivå
Individ: Uformell og Formel arbeidsdeling. Aktivitet øker, behovet for formell arbeidsdeling øker.
- VERTIKAL arbeidsdeling:hvilken grad funksjoner og oppgaver blir fordelt på flere nivåer i organisasjonen, store organisasjoner høy grad. Lav grad: murer enkeltmannsforetak.
- HORISONTAL arbeidsdeling: Hvilken grad sammensatte arbeidsoppgaver blir stykket opp i mindre deloppgaver/biter. Bil-en person lager en del. De fleste ønsker jobb med lite horisontal arbeidsdeling (Kjedelig)(Sykehus, operasjon)
- Avdelingsnivå: Organisere arbeidet ut fra det som er hensiktsmessig
- Funksjonsorientering: vanligst ut fra hvilke funksjoner som skal ivaretas. (samle oppgaver som ligner, HR, salg, Logistikk)
- Henry Mintzberg: generell organisasjonsmodell - 5 komponenter:(Ser ut osm lunge) - Toppledelse øverst, Mellomledelse i midten, Støttestruktur og teknostruktur lungene på midten og Operativ kjerne nederst. ALle konsentrerer seg om sin del.
Ulempe:utvikle subkultur, vansker med å korrdinere/kommunisere. - Markedsorientering: basert på markeder, produkte, kundegrupper: (F.eks privatkunder og bedriftkunder) eller man kan organisere basert på geografi.
Ulempe: gå glipp av stordriftsfordeler, mye dobbeltarbeid og ikke tilrettelagt for spisskompetanse. - # MATRISEORGANISERING: kombinere to organisasjonsprinsipper: Funksjon og marked. Koble sammen medarbeidere fra ulike avdelinger som ivaretar forskjellige funksjoner. I praksis kan ha 2 sjefer. GJør det mulig å utnytte de mest kompetente personene fra flere organisasjonenheter på en fleksibel måte når viktige oppgaver skal løses. Unngår silotenking (Biter seg fast i en avdeling). Ulempe: To ledere, kan føre til rolleuklarhet, rollekonflikt, krysspress.
- Bra for pressende oppgaver, men kan føre til manglende forutsigbarhet, påfølgende rollepress.
Strukturelle forhold: Formalisering:
Høy grad:I hvilken grad jobben er standarisert, dvs i hvor stor grad arbeidstakeren kan påvirke hvordan hen skal utføre arbeidsoppgaven. f.eks. callsentre: reguleringer til pause, manus osv.
Lav grad: finner særlig i innovative og kreative virksomheter, fordi høy grad ikke fremmer kreativitet og innovasjon.