6 Arbeid i grupper. Samhandling på jobben.

Question 1

GRUPPE er

Answer 1

I sin videste betydning kan en gruppe forstås som et større eller mindre antall individer med lignende egenskaper og noen felles interesser og et ønske om en viss samhandling seg imellom
EksEMPEL: sykepleier eller alle leger i et sykehus eller alle som jobber på en olje platformen
* Grupper kan være både formelle og uformelle

Question 2

UFORMELLE GRUPPER

Answer 2

Vennegjeng som sosialiserer og går på tur sammen.
Har som formål sosialisering, ha følelse av tilhørighet, vil hverandre vel og støtter hverandre.

FOR ARBEIDSGIVER: (AG)
positiv - kan oppstå nye ideer og projekter som AG kan få nytte av; kan bidra til å redusere stress, gi støtte.
negativ - de kan blir gruppe med uformell makt, noe som skal virke ekskluderende på andre gi medlemmene i gruppen uforholdsmessig grad av makt og innflytelse i virksomheten + det kan redusere retning av god arbeidsinnsats, dårlig kvalitet i arbeidsutførelsen eller at man arbeider etter andre mål enn det bedrifter ønsker.

Question 3

FORMELLE GRUPPER

Answer 3

Er utpekt de har klare mål, prestasjoner blir tett fulgt opp. Formelle grupper er ment får å løse spesifikke oppgaver som er vesentlig kritiske for organisasjonen. For eksempel legger asfalt spesifikk mål på isfabrikken.
*rockband og teater gruppe skapes gjennom felles samhandling.

Question 4

Gruppeutvikling over tid består av -

Answer 4

FORMING - danning
STORMING - posisjonering
NORMING – utvikling / forsterking av normer og mål
PERFORMING - prestasjon
ADJOUNING – oppløsning

Question 5

FORMING

Answer 5

eller Danning dreier seg først og fremst om informasjonsinnhenting ved at medlemmene blir kjent med hverandre, gruppens ressurser og hvilken oppgaver de skal gå løs på

Question 6

STORMING

Answer 6

Fasen er preget av uenigheter og konflikter. Ulike standpunkter og meninger i gruppen, man får en dypere forståelse for andres ståsteder og man får gjort viktige avklaringer i gruppen.

Question 7

NORMING

Answer 7

Gruppe tilhørigheten gradvis blir sterkere. Alle har forventninger og det gjør det mye lettere å komme i gang dersom forventningene blir gjort kjent for alle og justert etter hva som er realistisk innenfor gruppens rammer.

Det er svært vesentlig for gruppen at det i startfasen klargjøres noen mål som alle medlemmene slutte seg til. Mangel på en felles forståelse av oppgavene som skal løses, og de rammevilkårene og ressursene som gruppen har. Deltakarne går løs på oppgaver med liv og lyst, men underveis eller i etterkand kommer det frem at de har hatt ulik tolkning av hva som egentlig var utfordring.

Question 8

PERFORMING

Answer 8

Det er først nå at et godt samarbeid er etablert, og at gruppen kan konsentrere seg fullt og helt om de oppgavene som skal løses, og de målene som skal nås.

Question 9

ADJOUNING

Answer 9

eller opløsnings/avslutnings fasen. Om man ikke avvikles på en ordentling og tydelig måte, kan man risikere at den forrutsetter på uformell basis, eller at medlemmene sitter igjen med mange negative følelser og sorg over gruppen som bare forsvant

Question 10

Gruppe vs. Team

Answer 10

• Ett team er en gruppe som har ett eller flere felles mål eller felles oppgaver, som er noe annet enn summen av de individuelle medlemmenes mål og oppgaver.

-Kollektivt ansvar
-Gjensidig avhengighet for å lykkes

Question 11

SYNERGIEFFEKTEN

Answer 11

Når medlemene i gruppen føler tilhørighet og støtte lages som VI følelse og felles identitet. Dette skaper motivasjon hos enkelte medlemer til innsats for gruppen.

Question 12

NORMER I GRUPPE

Answer 12

• kan defineres som et sett av uskrevet regler for hvordan man bør og skal løse oppgaver, og hvordan man bør og skal oppføre seg overfor andre

Normer i grupper blir dannet enten av seg selv eller som resultat av bevisste valg.

Question 13

TEAM

Answer 13

er en mindre gruppe mennesker med høy grad av samarbeid som har mye og gjentakende kontakt med hverandre som er gjensidig avhengig av hverandre og som er kollektivt ansvarlige for å nå bestemte mål.

Et team består av minst 2 personer som har ansikt til ansikt relasjoner, det etableres følelsesmessige forbindelser mellom medlemmene , de må ha et felles formål og en felles forståelse av prestasjonskrav og det må være bestemt kriterier for medlemskap, samt at man for måloppnåelse har stor grad av gjensidig avhengighet.

Question 14

GRUNNER til å arbeide i team

Answer 14

Vanskelige oppgaver som trenger ulike kunnskaper og kompetanser er perfekte for team arbeid.
* byplanlegging- det er behov for variert kompetanse men det lar seg ikke enkelt å dele opp, fordi de ulike delene griper mye inn i hverandre.
* oppgavene hvor alt er avhengig av alt.
* oppgavene som trenger kreativitet og nyskapning
* læringsarena for nyansatte + eldre
* viktig argument er tverrfaglighet
* individuelle forskjeller ( ekstroverte liker å jobbe mer i team enn introverte )

Question 15

Hvorfor det er ikke bra av og til:

Answer 15

*Noen snik seg unna og overlot arbeidet til andre (social loafing)
*Man jobber i team med oppgave som heller burde ha vært individuell oppgave.
* Mye unødvendige diskusjoner
* Person rettede krangler
* Andre har mindre kompetanse og tid brukes på forklaring

Question 16

MRPI

Answer 16

Mål
Roller
Prosedyrer
Interpersonlige forhold

Question 17

MRPI MÅL

Answer 17

Skal et team fungere som en enhet må medlemmene ha klare og aksepterte mål å styre mot. Klare mål har positiv effekt. Realistiske mål skaper engasjement. Mål bør være ambisiøs men ikke umulig.

Question 18

MRPI Rolle

Answer 18

Avklarte og aksepterte roller er viktig for at et team skal fungere optimalt. En rolle oppstår fra alle de forventninger som rettes mot et gitt person i en gitt situasjon.

Question 19

MRPI Prosedyrer

Answer 19

Prosedyrer er regler på HVORDAN arbeidet i teamet i praksis skal foregå.
Ved avklaring av forskjellige hvordan får gruppen bedre til til å fokusere på selve oppgavene.
For eks. Hvis noen sitter og venter på beslutning, samtidig som ledelse selv venter på ag det skal oppstå enighet blant teammedlemmene, har teamet en EFFEKTIVITETSPROBLEM.

Question 20

MRPI INTERPERSONLIGE FORHOLD

Answer 20

I team vi tar med oss: tanker, følelser, forestillinger, holdninger, vaner, normer og verdier inn i teamet. Vi må være trygge for å åpne seg for god samarbeid og flyt, så kommer psykologisk trygghet i spill. Det er er viktig begrep for medlemmene i et team og betyr at man stoler på at de andre ikke blir irritert eller vil avvise en selv om man ikke alltid lykkes med det man gjør.

Question 21

BESLUTNINGSPROSESSER I TEAM

Answer 21

passive
beslutninger gjennom bruk av autoritet
minoritetavgjørelser
majoritetavgjørelser
kompromiss
konsensus

Question 22

PASSIVE BESLUTNINGER

Answer 22

person fremmer en forslag, uten diskusjon om den forslagen alle andre i gruppe fremmer egne forslaget og en virker med spennende enn et annet og sånn tas en passive beslutning. Man orker ikke å bruke tid og uten diskutering, og med manglende kultur å engasjere seg og ha en debatt om saken, kan unødvendige konflikter oppstå.

Question 23

BESLUTNING GJENNOM BRUK AV AUTORITET

Answer 23

En effektiv metode hvor alle har innspill men leder med tilstrekkelig kompetanse har siste og avgjørende ord.

downfall av det er at hvis det er vanskelig situasjon enkeltpersons vurdering er ikke nok og det kan ses som halvhjertet eller direkte sabotasje.

Question 24

MINORITETAVGJØRELSER

Answer 24

Mindre antall medlemmer som argumenterer sterkt for en side an en sak mens andre av ulike grunner er tause fordi de kanskje ikke helt vet hva de mener, eller fordi de ikke orker konfrontasjon. Medlemmene da kan få feilaktig følelse av at det var enighet om beslutning.
“ DEN TAUSE MAJORITET”
Man kan føle seg overkjørt, den kan skapes et dårlig klima, og oppslutningen om løsningen vil kunne svekkes.

Question 25

MAJORITETAVGJØRELSER

Answer 25

Demokrati.
Flertals syn teller, men viktig for de fleste mennesker er ikke å presse igjennom sitt syn, men å oppleve at de blir hørt og tatt på alvor.

Question 26

KOMPROMISS

Answer 26

det må vurderes, etter lengre tids diskusjon uten beslutning. Viktig at alle blir med i noen grad. Ulempen med det er at ofte kompromiss ender opp med uinteressant mellomløsning som ingen er helt fornøyd med og ingen føler noen stor entusiasme.

Question 27

KONSENSUS

Answer 27

Effektiv men tidskrevende metode. Det er ikke det samme som at alle er enige, det er heller ikke det samme som kompromisser men noe som alle er med på, eller noe som fremkommer gjennom den diskusjonen man kan ha om saken.
Stor fordel av det er at det fremmer kreativitet i gruppa og deltakelse og derfor en sterk løsning.

Question 28

GRUPPETENKNING

Answer 28

Overdreven tro på egen kompetanse og dømmekraft innad i gruppen, unnlatelse av å søke mer informasjon, uvillighet til å revidere tidligere fremsatte meninger og et emosjonelt press på at medlemmene av gruppen må være enige.

Question 29

Når gruppetenkning kan oppstå

Answer 29

*hvis gruppen gir hverandre alt for mye oppmuntring og roos, at de begynner å undervurdere problemets alvorlighetsgrad.
* sterk samhold innad i gruppen, noe som gjør det vanskelig og ubehagelig å være annerledes elle ha divergerende synspunkter
* sterk press utenfra for å komme frem til en beslutning.

Question 30

VIRTUELLE TEAM

Answer 30

en gruppe mennesker som samhandler om gjensidig avhengige oppgaver med et felles formål, som jobber sammen på tvers av tid og sted og organisatoriske grenser, det arbeidet forsterkes gjennom bruk av kommunikasjonsteknologi.

Question 31

FORDELER MED VIRTUELLE TEAM

Answer 31

• teknologi sparer resurser ved å redusere reisevirksomhet og tid og dermed bidra til et mer bærekraftig samfunn og lavere kostnader knyttet til arbeid i gruppe og team.
• hjemmekontor
• møter på zoom/teams
• tilgang til info 24/7
• mulighet til å sette sammen en gruppe av eksperter uavhengig av hvor de befinner seg i verden.
• jobb er mulig i ulike tider

Question 32

ULEMPER MED VIRTUELLE TEAM

Answer 32

• høy anonymitet
• konformitetspress
  *man blir minde selvkritisk eller mindre ansvarlig, men påfølgende negative effekter ( man yter minde pga de synlige, umiddelbare effektene uteblir)
• høyere konfliktsnivå
• problemer når beslutninger må tas ( pga ikke alle føler seg forpliktet, hørt og utvikling mot konsensus er meget krevende å gjøre virtuelt
• vanskelig å gjennomføre debatter og interaktive diskusjoner

Question 33

EKSEMPLER FOR MULIGE TILTAK FOR Å HANDTERE UTFORDRINGER I VIRTUELLE TEAM
å sikre og tilrettelegge for tillit

Answer 33

• ha mindre projekter der alle deltar
  *lag en regel om at aller svarer hverandre innen 48 timer
• endre hvordan påkoblingen skjer, slik at man sikrer mer engasjement, for eksempel ved å starte med felles kaffe og sosialt prat
• følg med på hvordan medlemmene svarer hverandre, slik at tillit ikke brytes.

Question 34

EKSEMPLER FOR MULIGE TILTAK UTFORDRINGER I VIRTUELLE TEAM
det er lett å fokusere på hva man taper når man er virtuell forsøk også å sikre og utnytte de mulighetene som finnes

Answer 34

*legg også opp til utformelle og sosiale møter
* send ut at agenda og e- introduksjon på forhånd slik at alle er forberedt til å delta.
* team må trenes både i å kommunisere og å opptre i møter
* bruk gode verktøy og metoder som sikrer gode prosesser innad i teamet nær det jobber

Question 35

EKSEMPLER FOR MULIGE TILTAK UTFORDRINGER I VIRTUELLE TEAM
å sikre inkludering gjennom psykologisk trygghet

Answer 35

• få alle til å tenke over fordeler og ulemper med forslag også egne forslag
• forsøk å forstå de andres utfordringer og begrensninger i de andres situasjon
• sett av nok taletid til alle

Question 36

EKSEMPLER FOR MULIGE TILTAK UTFORDRINGER I VIRTUELLE TEAM
å evaluere teamarbeidet og hverandre, ikke bare prosedurere

Answer 36

• gi medlemmene tilbakemelding ofte
• sørg for at kommunikasjon mellom medlemmene fortsatt flyter godt
  *sett av tid til å evaluere hverandre og til å evaluere arbeidsprosesser
  *fokuser mer på resultat enn på arbeidstid

Question 37

AT TEAM SKAL FUNGERE EFFEKTIVT, må medlemmene ha

Answer 37

1 en felles forståelse av hva de sammen skal gjøre og oppnå av resultater
2 en evne og vilje til å samarbeide og koordinere seg på gode måtet
3 en sammensetting og noen ytre rammevilkår som fremmer gode resultater og gode arbeidsprosesser.

Question 38

Vi styrer våre tanker, følelser og handlinger mot tre viktige sosiale mål. HVILKE?

Answer 38

1. Mennesker streber etter kontroll

*vi forsøker å forstå og forutsi hendelser i vår sosiale verden
for å oppnå ”belønning” (både indre og ytre).

2. Mennesker søker etter tilhørighet

*vi søker støtte og aksept og ønsker å bli likt av mennesker
og grupper som vi bryr oss om og verdsetter.

3. Mennesker verdsetter “min og mitt” (positiv identitet)

*vi ønsker å se oss selv, og de mennesker og grupper vi
tilhører, i et positivt lys.

Question 39

Hvilke tre klassiske gruppeprosesser belyser eksperimenter?

Answer 39

1. Mennesker kan ha en tendens til å føye seg flertallet.
2. Menneskers innsats i en gruppesetting varierer i forhold til om
   individuell innsats blir belønnet eller ikke. «Social Loafing»
3. Mennesker kan endre sin adferd ut fra en tildelt rolle.

Question 40

Føyelighet:

Answer 40

Atferdsendring som resultat av direkte ønsker fra andre.

Question 41

Konformitet:

Answer 41

Endinger i atferd som er forårsaket av reelt eller antatt gruppepress.

Question 42

Social Loafing

Answer 42

= reduksjon i individuelle anstrengelser som oppstår når folk arbeider i grupper, sammenliknet med når de arbeider alene.
* Oppstår særlig når innsatsen til hver enkel er vanskelig å identifisere og når vi føler at vårt bidrag ikke gjør en merkbar forskjell.
* Varierer med gruppestørrelse.

Jo større gruppen, jo større er sannsynligheten for unnasluntring.

Question 43

Unnasluntring kan forhindres ved å:

Answer 43

• Synliggjøre teammedlemmenes bidrag og oppgaver
  à Sosial fasilitering (andres tilstedeværelse gjør at vi
  anstrenger oss mer – hvis vi mestrer oppgaven.)
• Sette mål som alle føler seg forpliktet til
• Matche oppgave + person
• Øke medlemmenes identifikasjon med teamet

Question 44

Tre kjennetegn på høyt presterende team

Answer 44

• Alle blir hørt og får taletid
• Psykologisk trygghet (= det er trygt å si ifra/ta «noen sjanser»)
• Høy sosial sensitivitet (= evnen til å se seg selv uten fra og andre innenifra)

Question 45

«The five keys to a successful google team»

Answer 45

1. Teamet er et psykologisk trygt sted å være.
2. Vi kan stole på at alle kommer til å yte sitt beste.
3. Det er en tydelige rollefordeling og struktur på oppgavene.
4. Jobben vi gjør er meningsfullt for oss.
5. Jobben vi gjør er viktig for oss.

Question 46

Arbeide med andre / mot andre

Answer 46

EMS side 286 figur 9.1

Question 47

ALTRUISME vs EGOISME

Answer 47

handler om å sette andre foran seg selv, mens egoisme handler om å ivareta egne behov og ønsker på bekostning av andres

Question 48

FORKLAR HENSYN TIL DEG SELV OG HENSYN TIL ANDRE

Answer 48

287 SIDE ESM FIGUR 9.2

Question 49

NÅR VI SAMARBEIDER VI GROVT SETT FORDELER OSS I 4 GRUPPER:

Answer 49

1 de konkurranse orienterte: som er opptatt av å bli bedre enn andre i en åpen konkurranse.
2 individualistene, som er mest opptatt av å maksimere egen vinning og eget beste, men ute å bry seg om hvorvidt andre gjør det bedre eller dårlig enn en selv
3 de samarbeidsorienterte som er opptatt av å skape vinn- vinn for alle involverte parter og for egen gruppe
4 utjevnerne som er mest opptatt av at det er liten forskjell som mulig mellom de involverte, og som dermed kan være opptatt av at de ikke skal gjøre mer enn det andre gjør, eller som bidrar om også andre gjør det.

Question 50

EKSTRAROLLEATFERD

Answer 50

Handler om at arbeidstakeren gjør et personlig valg om å ute nå utover det som strengt tatt kan forventes i den aktuelle stillingen, som igjen betyr at virksomheten i utgangspunktet ikke kan straffe eller sanksjonere arbeidstakere som ikke bryr på slik atferd.

Question 51

HVA KJENNETEGNER GODE MEDARBEIDERE

Answer 51

1 Hjelpende atferd.
*Der man stiller opp for andre uten selv å ha direkte nytte av det. Frivillig og på egen på eget initiativ hjelper man andre uten at dette er en del av ens egen jobb (såkalt prososial atferd).
2 God sportsånd.
*Der man tolererer vanskeligheter og ulemper uten å klage og der man beholder en positiv holdning selv når ting ikke går en egen vei. Man blir ikke fornærmet når andre ikke støtter forslag eller ideer og tar ikke uenighet som personlig angrep. Man er villig til å ofre egne interesserdersom dette er til det beste for fellesskapet.
3 Organisasjonslojalitet.
*Handler om å identifisere seg med, ivareta og fremme organisasjonens interesser både innad og utad. Å være lojal overtid selv når organisasjonen møter motstand, er under press eller har dårlige økonomiske og politiske tider, i gode og vonde dager.
4 Føyelighet.
*Handler om at man forholde seg til virksomhetens formelle regler, roller og prosedyrer. Man prøver å etterleve det som et bestemt, på en samvittighetsfull måte selv om man kanskje ikke er helt enig. Man følger opp ordert loyal, kommer med motforestillinger når det er påkrevd og ønskelig, men følger lojalt opp det som til slutt blir bestemt.
5 Å ivareta egen utvikling.
*Handler om på ansatte frivillig og på eget initiativ engasjerer seg i aktiviteter som forbereder egne kunnskaper og ferdigheter. Man lærer seg nye ting uten å få direkte og umiddelbart belønning for det.

Question 52

TILLIT

Answer 52

er i hvilken grad de er villig til å ta sjansen på eller har en forventning om at andre part vil oss vel, ikke vil utnytte en gitt situasjon gjensidig til egen vinning selv om de har mulighet til det, hvor er til å stole på i avtalene vi gjør, og i de forpliktelser vi har overfor hverandre. Tillit handler om i Hvor stor grad Vi stoler på ordene og handlingene til andre, i hvilken grad Vi tenker at vi kan gjøre oss sårbare overfor andre uten at du vil utnytte dette til egen vinning.

Question 53

3 form av tillit

Answer 53

Kalkulativ tillit
identifikasjonsbasert tillit
akutt tillit

Question 54

KALKULATIV TILLIT

Answer 54

Vi stoler på andre ut fra at de vil ha mye tape for ikke å følge opp det de lover. (de andre er så motivert til å unngå straff)
Slik tillit er avhengig av gode offentlige rammevilkår klare regler og normer internt i virksomheten eller gode og detaljerte avtaler partene mellom

Question 55

IDENTIFIKASJONSBASERT TILLIT

Answer 55

En form for opparbeidet tillit som man over tid har utviklet overfor andre, basert på spesifikke erfaringer med hverandre i mange ulike situasjoner og på den felles relasjonen man eventuelt har.

Kjennskap: Man stoler på hverandre basert på tidligere erfaring med den andre og det faktum at man har kjent hverandre godt over lang tid.

Gjensidig åpenhet: Partene har delt så mye personlig informasjon med hverandre at et nært forhold har utviklet seg.

Felles opplevelser: Man stole på hverandre ut fra en felles historie, der man har kjent hverandre over lang tid, og der man har mange felles opplevelser.

Den andre har ikke tidligere utnyttet deg, men hvis seg tilliten verdig: Man har erfaringer med at man har gjort seg sårbar overfor den andre uten at dette har blitt brukt mot en, eller at den andre tidligere har vist at vedkommende har hatt muligheter til å svikte eller utnytte en men, likevel ikke gjort det

Question 56

AKUTT TILLIT

Answer 56

Nydelig arbeidsgruppe på tvers av avdelinger eller virksomheter med en konkret oppdrag, eller Det kan være en situasjon som oppstår som krever at de tilstedeværende raskt samarbeider for å få en eller annen konsekvens. Ved heftig tidspress vi stoler akutt.

Question 57

KONSEKVENSER AV TILLIT

Answer 57

Risikotaking og nytenkning hos de ansatte, til forskjell fra at man er mest opptatt av å ikke gjøre feil så å sikre seg selv butikk.

Deling av informasjon, det at ansatte tør å sette frem sine ideer og forslag, kommer med sine kritiske bemerkninger og bekymringer og dele informasjon som også andre kan ha nytte av, uten å tenke på egen nytte.

Gjensidig hjelp og støtte, når ansatte stiller opp for hverandre og de er villig til å hjelpe andre når de trenger det, uten at de selv har direkte nytte av.

Økt effektivitet, som et resultat av summen av de foregående punktene.

Ansatte preget av mistillit til egen kolleger og egen leder har vist seg å ha både lav jobbtrivsel og lav produktivitet

Question 58

Hvordan å gjenskape tillit?

Answer 58

Det kan ta tid og krever at den som eventuelt har slått for tillitsbruddet, erkjenner det, tar selvkritikk, beklager det som har skjedd, og konsekvent viser at man i fortsettelsen er andres tillit verdig.

Question 59

Rettferdighet på jobb

Answer 59

Vi sammenligner oss med andre når det gjelder innsats og resultatene og lønningene vi mottatt, og forsøker å maksimere egen nytterverdi sett i lys av andres innsats og resultater.

Question 60

hvordan opfører man når man føler seg uretferdig behandlet på jobb?

Answer 60

akkurat som apekatter som for ulike belønninger. ( agurk + drue) husk video

Question 61

ULIKE FORMER AV RETTFERDIGHET

Answer 61

Fordelings rettferdighet
Samhandlingsrettferdighet
Informasjonsrettferdighet
Prosedyrerettferdighet

Question 62

FORDELINGSRETTFERDIGHET

Answer 62

hvordan å like resultater og konsekvenser er fordelt i en gruppe. Spørsmålet er igjen om de ansatte opplever at slike forhold er rimelige for denne gruppen. For eksempel: Ikke alle dager er like attraktive ikke alle kunder eller klienter av like hyggeligere og interessant å arbeide med.

Question 63

SAMHANDLINGSRETTFERDIGHET

Answer 63

Samhandlingsrettferdighet- hvorvidt man opplever at andre behandler en, omtaler en eller snakker til en med den respekten og verdigheten man mener man fortjener. Kan deles i fire hovedformer: overdrevent krass evaluering (urettmessig kritikk)
Manglende ærlighet fra andre
Krenkning av ens privatliv eller personlige interesser
Manglende respekt

Alle disse tilfellene dreier det seg både om hva som sies å gjøre og kom var som ikke sier skal gjøres (men som man normalt burde, eller i det minste kunne si eller gjør)
Opplevelse av Samhandlingsrettferdighet er noe som kanskje hver eneste dag og i alle små og store samhandlinger på jobben og er derfor noe som krever konstant oppmerksomhet fra leder.

Question 64

INFORMASJONSRETTFERDIGHET

Answer 64

I hvilken grad ansatte opplever at de moter sannferdighet forklaringer på besøk og beslutninger som tas i virksomhet, om man har fått tilgang til den informasjonen man mener det er rimelig at man tar del i.

Question 65

PROSEDYRERETTFERDIGHET

Answer 65

Hvordan man går frem når man skal fordele goder og ulemper i organisasjon. Er det følgelig fremgangsmåtene, prinsippene og metodene man er opptatt av, mer enn resultatene i seg selv. I dette ligger det to forhold: Hvordan man går frem når man fordeler noe i utgangspunktet, og hvordan men i ettertid håndterer situasjoner der urettferdighet kan ha forekommet.
Siste handler om hvordan man går frem for å gjenopprette rettferdighet i situasjoner der det reelt eller opplevd foreligger urettferdighet.

Question 66

Den norske arbeidsmiljøloven ivaretar husdyr rettferdighet:

Answer 66

*Vektlegge de ulike rollene i arbeidsmiljøarbeid (tillitsvalgte, verneombud leder, arbeidsmiljøutvalg osv.)

*Poengtere viktigheten av ansattes medvirkning og medbestemmelse samt hvordan arbeidsgiver og de ansatte representanter skal samhandle (for eks. Drøftingsmøter, medbestemmelse, osv)

*Arbeidsgiver i arbeidsmiljøloven pålegges å sørge for at lovens krav etterleves, og at ingen utsettes for krenkelser av integritet og verdighet utilbørlig opptreden eller trakassering.

*Arbeidsmiljøloven forskrift om internkontroll slår fast at arbeidsgiver skal utarbeide og iverksette rutiner for å avdekke, rett opp og forebygge brudd på loven.

Question 67

Forskning på urettferdighet.

Answer 67

Er prosedyren rettferdig, aksepterer man lettere resultat. Prosedyre rettferdighet er særdeles viktig i seg selv, både for å forebygge konflikter og mistrivsel i arbeidsmiljøet og for å motvirke og utligne mulige negative konsekvenser av fordeling- eller samhandlingsurettferdighet. Man kan tåle annen urettferdighet dersom det foreligger god prosedyrerettferdighet i forkant eller i etterkant.

Question 68

Rettferdighet er subjektiv vurdering

Answer 68

Den enkeltes subjektiv opplevelse kan men behøv ikke å ha rot i virkeligheten.
Det å bli hørt og å oppleve å kunne medvirke på en likeverdig måte, at man har mulighet til å medvirke i beslutninger som angår en selv, søk på ting de ikke er bestemt på forhånd. Det oppleves derfor sterkt urettferdig om man ikke får mulighet til å forsvare seg mot eventuelle klager fra andre i arbeidsmiljø.

Question 69

Konsekvenser av urettferdighet

Answer 69

Knyttet til både motivasjon, trivsel og arbeidsutførelse, folk i alvorlige tilfeller ens mentale helse, herunder opplevde krenkelser av integritet og verdighet engstelse og depresjon.

Motsatt henger det å oppleve rettferdighet sammen med økt motivasjon, tilhørighet og produktivitet, reduserer risikoen for konflikter, og det bidrar til mer positiv mellommenneskelige relasjoner på jobb, herunder økt tillit.

Question 70

KONFLIKT

Answer 70

«En prosess der to eller flere parter opplever motstridende interesser, mål eller verdier og disse motsetningene manifesterer seg gjennom handlinger, holdninger eller ord som gir opphav til spenning, uenighet eller kamp mellom partene.»

oppstår mellom to individer, et individ og en gruppe, eller mellom to grupper dersom minst den ene parten opplever den andre som et hinder eller som en kilde til frustrasjon.

Konflikt kan men ikke må ha rot i virkeligheten, og at den ene parten opplever å stå i en konflikt, kan den andre være i denne om eller og oppmerksom om den foreliggende situasjon. Siden frustrasjon er en så viktig ingrediens, kan man også tenke seg at personen som av ulike grunner er frustrert i arbeidsmiljøet eller en gitt relasjon, også lettere ser etter saker og situasjoner der man opplever det er grunn til slik frustrasjon.

Question 71

Mulige negative effekter av konflikter:

Answer 71

Er at man blir konkurranseorientert på bekostning samarbeid, man reduserer kontakt og kommunikasjon seg imellom, man blir mistenksom, man bruker tid og krefter på negativ måte som ellers kunne vært brukt til noe produktivt, det svekker lagånd og stemningen i time og relasjoner, man deler informasjon i mindre grad, man blir tilfredsstilt, stresset, innstilling og overtid nedstemt, man kan opptre krenkende, utilbørlig eller trakasserende overfor andre, og man kan sabotere og ødelegge for andre i arbeidsmiljøet,

Question 72

Mulige positive effekter:

Answer 72

Økt energinivå og mer oppmerksomhet om aktuelle og viktige saker, bedre og mer gjennomtenkte beslutninger, man får stilt spørsmål ved “sannheter” og rådene forestillinger og antakelser, man kan få bedre problemløsning, ideer og tilpasning til sine omgivelse ( kunder osv), man får energi til å ta opp et problem som man bør ta opp. Det er antagelig lettere å få ut slike positive effekter i konflikters tidligere faser, når det mest er snakk om en saklig uenighet, eller dersom konflikten er håndtert på en god måte.

Question 73

ULIKE TYPE KONFLIKTER

Answer 73

• Sakskonflikt (Jeg liker ikke saken)
• Relasjonskonflikt (Jeg liker ikke hvordan vi har det sammen)
• Verdikonflikt (Jeg liker ikke hva du står for)

Question 74

Sakskonflikt

Answer 74

er en konflikt der sånn der partene er frustrert eller irritert, men likevel er mest opptatt av å finne gode løsninger på et oppstått saksforhold, mens man fortsatt viser respekt for andres synspunkter

Question 75

Relasjonskonflikt

Answer 75

dreier seg om mellommenneskelige forhold til partene imellom og handle i annet om individuelle forskjeller i personlighet, behov eller verdier, opplevd urettferdighet eller forstått tillitsbrudd. Relasjon konflikter trapes gjerne opp mye raskere enn sakskonflikter og medfører en risiko for at en rekke av de tidligere nevnte negative konsekvensene av konflikter oppstår mellom partene.

Question 76

Grunner til at konflikter oppstår

Answer 76

• Innebygde motstridende mål og interesser
• Problemer med informasjon og kommunikasjon
• Uklare regler i organisasjonen
• Ressursfordeling
• Gjensidig avhengighet

Opplevd urettferdighet er en viktig faktor: Motivasjon ned ; Frustrasjon opp;

Question 77

Grunner til at konflikter oppstår; Innebygde motstridende mål og interesser

Answer 77

Ulike roller og ulike avdelinger, oppgaver og mål står i motsetning til hverandre. Norman organisasjon, kan selvsagt egne mål, interesser og behov stå i motsetning til virksomhetens og arbeidsgiverens behov, eventuelt behovene og interessene til kunder / brukere / pasienter.

Question 78

Grunner til at konflikter oppstår; Problemer med informasjon og kommunikasjon

Answer 78

Knyttet til mange den muligheter til å kommunisere i en hektisk hverdag. Siden relasjon konflikter gjerne er ubehagelige, fører det i seg selv til at partene unngår å kommunisere, noe som igjen kan intensiverer problemene.

Question 79

Grunner til at konflikter oppstår
Uklare regler i organisasjonen

Answer 79

Risiko for ulik tolkning hos ansatte og deres ledere og kjører fort til frustrasjoner og irritasjoner i virksomheten.

Question 80

Grunner til at konflikter oppstår;
Ressursfordeling

Answer 80

Kan gi en kamp om fordeling av de ellers begrensede ressursene, økonomi, verktøy eller sosiale ressurser.

Question 81

Grunner til at konflikter oppstår;
Gjensidig avhengighet

Answer 81

Flere individer deltar i arbeid i ulike faser og derfor er avhengig av andres innsats for at man selv skal bli ferdig eller så til god kvalitet. Med kombinasjon med tidspress og manglende muligheten til en konstruktiv håndtering av de oppståtte konflikter og denne kan man lett utvikle en mer alvorlig komplikasjon over tid.

Question 82

Glasls konfliktmodell:

Answer 82

1 begrunne frustrasjon partene
2 ser hverandre som motpoler
3 klar til kamp
4 søke støtte hos utenforstående
5 motpart uten moral og sunn fornuft
6 trusler og åpne angrep
7 ødelegger motpartens “våpen”
8 full krig: “ alt er lov “
9 mål: Endelig seier

ems side 303 figur 9.3

Question 83

Glasls konfliktmodell: faser

Answer 83

1 sakskonflikt kjernepunkt (1-3)
2 personlige motsetninger, blokkering, sabotasje(4-6)
3 motpartens verdi som menneske benektes (7-9)

Question 84

Håndtering av konflikter.
Hvilken 2 typer valg det er når det gjelder ansatt?

Answer 84

Konflikter håndteres på ulike måter, avhengig av intensitet, innhold, hvem er som involvert, og hvilken rolle man har i situasjonen. Med rolle menes om man er part eller ikke, er mann er leder med arbeidsgiveransvar, om man er verneombud eller tillitsvalgt, eller om man for eksempel er ekstern konsulent eller en del av bedriftshelsetjenesten.

Som ansatt har man hovedsakelig to legitime valg når det gjelder å håndtere denne type konflikter:

Man kan håndtere situasjonen selv ved å :
- ta saken direkte opp med den andre
- bearbeide og moderere egne følelser av frustrasjon og irritasjon
- endre egen atferd og holdninger i møte med andre men har ikke slikt med, slik at konflikten dempes

Man kan be arbeidsgiveren om hjelp til
- mulige tiltak som bedrer situasjonen
- å håndtere andre parter satser og opptreden i konflikten.

Question 85

Fem ulike konflikthandteringsstiler:

Answer 85

1 unngåelse
Der man av lite samarbeidsvillig, men også lite selvhevdende. Man forsøker å unngå å snakke om situasjonen eller det aktuelle temaet, mann glatter over og nedtoner motsetningene, eller man forsøker å redusere kontakten med andre.

2 ettergivenhet
Der man er sterk samarbeidsvillig og villig til å tilfredsstille må partners behov, mens man er lite opptatt av å hevde egne interesser og behov.

3 problemløsende
Når man prøver å finne løsninger eller ideer som ivaretar begge parter behov, synspunkter, opp interesser i like stor grad. Eventuelt ser man etter nye løsninger som ingen har tenkt på tidligere, men som ivaretar begge parter. Dette er en såkalt vinn-vinn strategi, der man gjennom deling av informasjon og synspunkter lett er etter gode løsninger for alle parter.

4 tvingene
Der man fokuserer på å får tilfredsstilt egne behov og får gjennom egne interesser og synspunkter mens man er lite opptatt av andre syn, behov og interesser. Man forsøker å vinne konflikten på bekostning av de andre.

5 kompromiss der man forsøker å fordele tak og mulige gevinster rettferdig mellom partene. Alle tar og gir litt, tenker man at man kommer frem til noe alle for så vidt kan leve med, men som ingen kanskje er hundre prosent fornøyd med. Den såkalte gulvene middelvei er idealet her.

Question 86

Destruktiv medarbeider atferd:

Answer 86

En handling som saboterer, undergraver eller på en annen måte ødelegger for andre ansatte og/eller for selve organisasjonen man er ansatt i.
Prinsipielt når deres atferd står i motsetning til virksomhetens rimelige og legitime interesser.

Destruktiv atferd kan det rette seg mot:
- selve arbeidsutførelse og arbeidsgivers eiendom og utstyr
- andre medarbeidere og overordnede
- kunder, brukere, klienter, elever osv
- samfunnet og naturen rundt virksomheten

Question 87

Det er skille mellom “organisatorisk og mellommenneskelig” ; mindre og mer alvorlige former for destruktiv medarbeider atferd:

Answer 87

-Organisatorisk og alvorlig destruktiv atferd: Underslag, tyveri, korrupsjon, eller skade for materiell eller eiendom.

• organisatorisk, mindre alvorlig atferd: Dårlig eller mangelfull arbeidsutførelse, forsentkomming eller skulking
• mellommenneskelig og alvorlig destruktiv atferd: Aggresjon mot andre, mobbing og trakassering av andre, vold, tyveri fra kolleger, seksuell eller økonomisk utnyttelse av klienter, pasienter, elever eller kunder.
• mellommenneskelig, men mindre alvorlig destruktiv atferd, sladder om og baksnakker seg av andre, mobilitet Ved spørsmål om hjelp, uhøflige eller sure tilsvar.

Question 88

Arbeidsmiljøloven forlegger i midlertidig ansatte på varsel når vi observerer kritikkverdige forhold i arbeidsmiljøet knyttet til:

Answer 88

• trakassering og diskriminering
• feil eller mangel som kan medføre fare for liv og helse, og dermed medarbeideren selv ikke kan avverge faren
• sykdom hos en selv eller andre som et resultat av arbeidet eller forholdene på arbeidsplass

Question 89

Hva er mobbing og trakassering?

Answer 89

Det er trakassering når en eller flere personer gjentatte ganger over tid blir utsatt for negative handlinger fra en eller flere personer. Dette kan for eksempel være uønskett seksuell oppmerksomhet, plaging, utfrysing, fratakelse av arbeidsoppgaver eller sårene fleiping og erting. Videre bør det være en ubalanse i styrkeforholdet, slik at den som blir trakassert, må ha vanskelig for å forsvare seg. Vi snakker ikke om trakassering dersom to omtrent like sterke personer som er i konflikt, eller når det dreier seg om en enkeltstående konfliktepisode.

Question 90

Ulike former for mobbing og trakassering i arbeidslivet.

Answer 90

Indirekte mobbing innebærer utfrysing og sosial isolering eller å la være å gi informasjon, ta kontakt og så videre. Ikke så mye handlinger, man unnlate å gjøre noe man ellers ville ha gjort.
Kan også skyldes mellom:
-handlinger som retter seg mot personen.

-handlinger som retter seg mot arbeidsoppgaver og arbeidssituasjon.
For eksempel urimelige tidsfrister at den ansatte nesten er dømt til å mislykkes.

Personrelaterte handlinger kan dreier seg om brukte spredning baksnakking, rekruttering av meninger, fleiping /erting og uønskede seksuelle tilnærmelser.

Question 91

Tre hovedgrupper fra mobbing ofrene:

Answer 91

1De opplevde sosial eller /og organisatorisk utstøting

2De følte seg utsatt for urettmessige beskyldninger om dårlig utført arbeid

3De mente at andre utsatte dem for sårende erting, fleiping og latterliggjøring

Question 92

Ostrakisme

Answer 92

Refererer til situasjoner der noen stenges ute fra sosial samhandling og dermed ekskluderes fra gruppen, gjerne vet at de andre slutter å forholde seg til den aktuelle personen, som dermed behandles som om han eller hun ikke finnes.