2.Logistikstrategien Flashcards
(152 cards)
1
Q
Eine ?? ist ein genauer Plan des Vorgehens, der dazu dient, ein militärisches, politisches, psychologisches, wirtschaftliches o.Ä. Ziel zu erreichen, und in dem man diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen könnten, von vornherein einzukalkulieren versucht.
A
Strategie (Def. Duden)
2
Q
The world strategy has long been used implitily in different ways.
Strategy can be defined as ?? (5)
A
Mintzberg, Henry 5P’s (!):
- plan
- ploy (“List”)
- pattern (“Verhaltensmuster”)
- position
- perspective
3
Q
Aus was definiert sich die Logistikstrategie?
A
Aus der Unternehmensstrategie
4
Q
1) Welche Analysen spielen bei der Aufstellung einer Vision/Mission eine Rolle?
2) Welche Leitgedanken (Fragen) sollte man sich als Unternehmen stellen?
3) Welche Differenzierungsaspekte (Fragen) sollte man sich stellen?
A
1)
- Stärken-/Schwächenprofil
- Marktprofil/-entwicklung
- Wettbewerbsprofil
2)
- Wer sind wir?
- Wie wollen wir gesehen werden
3)
- Wo wollen wir hin?
- Wo stehen wir in 5 - 10 Jahren?
–> Folie 6 (VL 2)
5
Q
Strategiefindung
Mit welchen Fragen sollte man sich dabei befassen?
A
Wie erreichen wir die Vision?
Welche “Hebel”/Prozesse müssen wir bewegen?
–> Folie 6
6
Q
Zielfindung (operative Zielsetzung)
Wie sollten Ziele formuliert sein?
A
SMART
specific, measurable, achievable, relevant, time
7
Q
Strategiefindung
–> Von der Unternehmensstrategie zur Logistikstrategie
?? der Logistikstrategie
A
Operationalisierung
8
Q
Strategiefindung
–> Von der Unternehmensstrategie zur Logistikstrategie
Operationalisierung der Logistikstrategie:
Welche Fragen müssen sich gestellt werden? (8)
A
- Wie lassen sich die Kundenanforderungen definieren und segmentieren?
- Welche Service-Level sind erforderlich?
- Über welche Absatzwege (Channel) sollen Kunden erreicht werden? (eCommerce,…)
- Welche Standorte und Netzwerke werden gewählt?
(Beschaffung, Distributionsstandorte,…) - Welche Zielevorhaben und Messgrößen gelten für die Lieferkette? (selbst gesteckte und externe Vorgaben)
- Wie sieht der optimale Kompromiss zws. Minimierung der TLC/TCO und der Risikominimierung aus?
- Was sind die bevorzugten Sourcing-Strategien?
- Was sind strategische Parameter in der Distribution
- Inwieweit wird die Supply Chain Strategie durch die IT-Strategie unterstützt?
–> siehe Folie 7
9
Q
Strategiefindung
–> Von der Unternehmensstrategie zur Logistikstrategie
Operationalisierung der Logistikstrategie:
- Wie lassen sich die ?(1)? definieren und segmentieren?
- Welche ?(2)? sind erforderlich?
- Über welche ?(3)? sollen Kunden erreicht werden? (eCommerce,…)
- Welche ?(4)? und ?(5)? werden gewählt?
(Beschaffung, Distributionsstandorte,…) - Welche ?(6)? und Messgrößen gelten für die ?(7)? ?(selbst gesteckte und externe Vorgaben)
- Wie sieht der optimale Kompromiss zws. Minimierung der TLC/TCO und der ?(8)? aus?
- Was sind die bevorzugten ?(9)?-Strategien?
- Was sind strategische Parameter in der ?(10)? ?
- Inwieweit wird die Supply Chain Strategie durch die ?(11)? unterstützt?
A
(1) Kundenanforderungen
(2) Service-Level
(3) Absatzwege (Channel)
(4) Standorte
(5) Netzwerke
(6) Zielvorgaben
(7) Lieferkette
(8) Risikominimierung
(9) Sourcing-
(10) Distribution
(11) IT-Strategie
–> siehe Folie 7
10
Q
Wettbewerbsstrategien
Nenne 3 Wettbewerbsstrategien!
A
- Preisführerschaft
- Differenzierung
- Innovationsführerschaft
11
Q
Wettbewerbsstrategien
Bewerte die Wettbewerbsstrategien (Preisführerschaft, Differenzierung, Innovationsführerschaft) anhand folgender Kriterien:
- kritischer Erfolgsfaktor
- -> Kosten, Zeit oder Qualität (Hauptziele der Logistik)
- Positionierung der Geschäftsfelder
- -> Schrittmachertechnologie, Schlüsseltechnologie, Basistechnologie
A
Preisführerschaft:
- Kosten
- Basistechnologie
Differenzierung:
- Qualität
- Schlüsseltechnologie
Innovationsführerschaft:
- Zeit
- Schrittmachertechnologie
(Folie 8)
12
Q
Design des logistischen Systems: Auf das Produkt kommt es an.
–> siehe Folie 9
A
…
13
Q
Fast Moving Consumer Goods: Funktionale und Innovative Produkte –> Bsp.: Kleidung
Funktionale Produkte:
1) Welche Art von Modeartikel
2) Häufigkeit der Saison-/Modellwechsel?
3) Wo liegt der Schwerpunkt bei der Fertigung und wo wird gefertigt/produziert?
4) Wie findet der Transport statt?
A
1) Standard T-Shirt und Modeartikel mit prognostizierbarer Nachfrage
2) i.d.R. wenige Saisonwechsel pro Jahr (Sommer + Winter)
3) Fertigung zu geringstmöglichen Kosten in Fernost
4) Transport per Container (lange Lead-Time)
14
Q
Fast Moving Consumer Goods: Funktionale und Innovative Produkte –> Bsp.: Kleidung
Innovative Produkte:
1) Wie flexibel ist die Reaktion auf Modetrends?
2) Wo wird gefertigt/produziert?
3) Wie findet der Transport statt?
4) Häufigkeit der Saison-/Modellwechsel?
5) Wann folgt bei einem Produkt der Wechsel hin zu einer effizienten Fertigung und Belieferung?
A
1) hochflexibel
2) Kleidungsfabriken in Europa zur kurzfristigen Befriedigung der Nachfrage nach hochmodischen Artikeln
- -> auch Fertigung in Fernost möglich
3) bei Fertigung in Fernost: per Luftfracht
4) häufig, bis zu 12 Saisons pro Jahr
5) Wenn es zum “Dauerbrenner” wird
15
Q
Fast Moving Consumer Goods: Funktionale und Innovative Produkte in der Automobilindustrie
Eigenschaften bei funktionalen Produkten: ?? (4)
A
- geringe Anzahl an Ausstattungsvarianten
- wenig wählbare Sonderausstattung
- Käufer legt Wert auf geringe absolute Logistikkosten, Geschwindigkeit spielt geringere Rolle (z.B. Transport mit Binnenschiffen)
- effizienter Supply über ausgewählte Händler
16
Q
Fast Moving Consumer Goods: Funktionale und Innovative Produkte in der Automobilindustrie
Eigenschaften bei Produkten: ?? (4)
A
- Modellspektrum kann mehrere tausend Varianten umfassen
- innovatives Produkt - innovative Produktionsstätte
- Supply Chain enthält responsive Elemente (Customizing)
- Vertrieb über dicht gestricktes nationales Händlernetz mit umfassenden After-Sales Service
17
Q
Logistikrelevante Produkteigenschaften
- -> Funktionales Produkt vs. Innovatives Produkt
- -> Folie 12 (Wichtig)
A
…
18
Q
Logistikrelevante Produkteigenschaften
–> Funktionales Produkt vs. Innovatives Produkt
Funktionales Produkt (hier: eher Konsumgüterbereich):
1) Produktlebenszyklus: ?? Jahre
2) Deckungsbeitrag: ??
3) Produktvielfalt: ??
4) durchschnittl. Prognosefehler zum Produktionsbeginn: ??
5) durchschnittl. Stockout-Rate: ??
6) durchschnittl. Preisreduktion am Saisonende (% des kalkulierten Verkaufspreises): ??
7) Durchlaufzeit für make-to-order Fertigung: ??
A
Funktionales Produkt:
1) Produktlebenszyklus: Über 2 Jahre
2) Deckungsbeitrag: 5 - 20 %
3) Produktvielfalt: niedrig (10-20 Varianten pro Kategorie)
4) durchschnittl. Prognosefehler zum Produktionsbeginn: 10%
5) durchschnittl. Stockout-Rate: 1 - 2%
6) durchschnittl. Preisreduktion am Saisonende (% des kalkulierten Verkaufspreises): 0%
7) Durchlaufzeit für make-to-order Fertigung:
6 Monate - 1 Jahr
19
Q
Logistikrelevante Produkteigenschaften
–> Funktionales Produkt vs. Innovatives Produkt
Innovatives Produkt (hier: eher Konsumgüterbereich):
1) Produktlebenszyklus: ??
2) Deckungsbeitrag: ??
3) Produktvielfalt: ??
4) durchschnittl. Prognosefehler zum Produktionsbeginn: ??
5) durchschnittl. Stockout-Rate: ??
6) durchschnittl. Preisreduktion am Saisonende (% des kalkulierten Verkaufspreises): ??
7) Durchlaufzeit für make-to-order Fertigung: ??
A
Innovatives Produkt:
1) Produktlebenszyklus: 3 Monate - 1 Jahr
2) Deckungsbeitrag: 20 - 60%
3) Produktvielfalt: Hoch (oft mehrere Millionen Varianten pro Kategorie)
4) durchschnittl. Prognosefehler zum Produktionsbeginn: 40 - 100%
5) durchschnittl. Stockout-Rate: 10 - 40 %
6) durchschnittl. Preisreduktion am Saisonende (% des kalkulierten Verkaufspreises): 10 - 25 %
7) Durchlaufzeit für make-to-order Fertigung:
1 Tag - 2 Wochen
20
Q
Strategic Fit zwischen welchen Strategien wichtig?
A
Zwischen Unternehmens- und Logistikstrategie
21
Q
Es gibt eine Logistikstrategie, die immer richtig ist.
Wahr/Falsch?
A
FALSCH
–> gibt keine Logistikstrategie, die immer richtig ist.
22
Q
Es gibt keine Logistikstrategie, die immer richtig ist.
Zu einer zugrundeliegenden Wettbewerbsstrategie gibt es aber immer eine zugehörige ??
A
Logistikstrategie
–> siehe Folie 13
23
Q
Welche Wertschöpfungskette ist bei einer unsicheren Nachfrage notwendig (für Strategic-Fit)?
A
Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
24
Q
Welche Wertschöpfungskette ist bei einer sicheren Nachfrage notwendig (für Strategic-Fit)?
A
Effiziente Wertschöpfungskette
25
Effiziente vs. Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
FÜR KLAUSUR WICHTIG!
- -> unterscheiden können
- -> Gemeinsamkeiten und Unterschiede
SIEHE FOLIE 14
...
26
Für was steht TLC?
Für was steht TCO?
Total Landeed Cost
Total Cost of Ownership
27
Strategie soll dazu beitragen, dass Unternehmen ?? bleiben.
wettbewerbsfähig
28
Effiziente vs. Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
Effiziente Wertschöpfungskette (1/2)
Hauptzielsetzung: ??
Fertigungsfokus: ??
Bestandsstrategie: ??
Hauptzielsetzung:
vorhersagbare Nachfrage effizient zu geringstmöglichen Kosten befriedigen
Fertigungsfokus:
hohe durchschnittl. Auslastung
Bestandsstrategie:
hohe Umschlagshäufigkeit und Minimierung der Bestände in der gesamten Wertschöpfungskette
29
Effiziente vs. Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
Effiziente Wertschöpfungskette (2/2)
Fokus auf Durchlaufzeit: ??
Ansatz der Lieferantenauswahl: ??
Produkt-Design-Strategie: ??
Fokus auf Durchlaufzeit:
Reduktion der Durchlaufzeit ohne gleichzeitige Kostenerhöhung
Ansatz der Lieferantenauswahl:
--> Hauptauswahlkriterien: Kosten und Qualität
Produkt-Design-Strategie:
- Leistung maximieren
- Kosten minimieren
30
Effiziente vs. Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
Reaktionsfähige Wertschöpfungskette (1/2)
Hauptzielsetzung: ??
Fertigungsfokus: ??
Bestandsstrategie: ??
Hauptzielsetzung:
schnelle Reaktion auf unvorhersagbare Nachfrage um Nichtverfügbarkeit von Ware, erzwungene Preisreduktion und überflüssige Bestände zu minimieren
Fertigungsfokus:
Vorhalten von Pufferkapazitäten zur Befriedigung der Nachfrage
Bestandsstrategie:
Vorhalten signifikanter Pufferbestände an Bauteilen oder Fertigprodukten
31
Effiziente vs. Reaktionsfähige Wertschöpfungskette
Reaktionsfähige Wertschöpfungskette (2/2)
Fokus auf Durchlaufzeit: ??
Ansatz der Lieferantenauswahl: ??
Produkt-Design-Strategie: ??
Fokus auf Durchlaufzeit:
Aggressive Investition mit dem Ziel einer signifikanten Durchlaufzeit Reduktion
Ansatz der Lieferantenauswahl:
--> Hauptauswahlkriterien: Geschwindigkeit, Flexibilität und Qualität
Produkt-Design-Strategie:
Modulares Design, um die Produktdifferenzierung möglichst spät stattfinden zu lassen
32
Die Hauptzielsetzung bei der reaktionsfähigen Wertschöpfungskette ist es die vorhersagbare Nachfrage effizient zu geringstmöglichen Kosten befriedigen zu können.
Wahr/Falsch?
FALSCH!
--> Dies ist das Hauptziel der effizienten Wertschöpfungskette!
33
Das Hauptziel der reaktionsfähigen Wertschöpfungskette ist es schnell auf eine unvorhersehbare Nachfrage reagieren zu können, um die Nichtverfügbarkeit von Ware und eine erzwungene Preisreduktion zu verhindern, sowie überflüssige Bestände zu minimieren.
Wahr/Falsch?
Wahr
34
der Fokus bei der Fertigung liegt auf dem Vorhalten von Pufferkapazitäten zur Befriedigung der Nachfrage.
Effiziente oder reaktionsfähige Wertschöpfungskette?
reaktionsfähige Wertschöpfungskette
--> bei der effizienten Wertschöpfungskette läge der Fokus bei der Fertigung auf einer hohen durchschnittlichen Auslastung
35
Hauptauswahlkriterien bei der Auswahl der Lieferanten:
- Geschwindigkeit
- Flexibilität
- Qualität
reaktionsfähige oder effiziente Wertschöpfungskette?
reaktionsfähige!
- -> bei effizienter wären die Hauptauswahlkriterien:
- Kosten
- Qualität
36
Bestandsstrategie:
- hohe Umschlagshäufigkeit
- Minimierung der Bestände in der gesamten Wertschöpfungskette
Effiziente oder reaktionsfähige Wertschöpfungskette?
effiziente
(bei reaktionsfähiger wäre die Bestandsstrategie durch ein Vorhalten signifikanter Pufferbestände an Bauteilen oder Fertigprodukten gekennzeichnet)
37
Match vs. Mismatch - Abgleich der Produkt mit der Wertschöpfungskette.
Entscheide bei folgenden Eigenschaften, ob es sich um ein Match handelt oder ein Mismatch:
1) Effiziente Wertschöpfungskette und funktionale Produkte
2) Effiziente Wertschöpfungskette und innovative Produkte
3) Reaktionsfähige Wertschöpfungskette und funktionale Produkte
4) Reaktionsfähige Wertschöpfungskette und innovative Produkte
1) Match
2) mismatch
3) mismatch
4) match
38
Bedeutung der Logistik für den Unternehmenserfolg
Logistik als Wettbewerbsfaktor
Empirische Studien zeigen eindeutig die Relevanz der Logistik als ?(1)?auf.
Zukünftig werden Unternehmungen erfolgreich sein, denen es gelingt, das Angebot auszuweiten, das sich in der Wahrnehmung der Kunden befindet.
--> Um dies zu erreichen, sind vielfach ?(2)? in die Logistik erforderlich
(1) Differenzierungskriterium
| (2) Investitionen
39
Nenne 6 Erfolgsfaktoren für den Unternehmenserfolg!
- Qualität
- Preis
- Service
- Produktidentität
- Logistikleistung
40
Siehe Leistungskriterien und ihre Bedeutung auf Folie 17!
...
41
Nenne beispielhaft 3 Leistungskriterien: ??
- Resilienz des Systems
- Produktionsdurchlaufzeit
- Transportzeiten
(...)
42
Wertbeitrag der Logistik
1) Die Erhöhung des Wertbeitrags der Logistik bedingt meist was?
2) In welche Kategorien sind diese (aus 1) ) einteilbar?
1) Investitionen
2)
- hardwarebezogene Investitionen
- softwarebezogene "
- organisationsbezogene "
- personalbezogene "
43
Nenne 4 Werttreiber der Logistik!
- Logistikleistungen
- Logistikkosten
- Bestände
- Anlagevermögen der Logistik
44
Nenne Stellgrößen der Logistik, welche die folgenden Werttreiber der Logistik beeinflussen(1/2):
1) Logistikleistungen: ?? (4)
2) Logistikkosten: ?? (2)
1) Logistikleistungen:
- Lieferbereitschaft
- Lieferflexibilität
- Lieferqualität
- Durchlaufzeiten
(...)
2) Logistikkosten:
- Personalkosten
- Materialkosten
(...)
45
Nenne Stellgrößen der Logistik, welche die folgenden Werttreiber der Logistik beeinflussen(2/2):
3) Bestände: ?? (2)
4) Anlagevermögen der Logistik: ?? (3)
3) Bestände:
- Lagerbestände
- Work in Process
4) Anlagevermögen der Logistik:
- Grundstücke, Gebäude
- Anlagen und Betriebsmittel
- Betriebsausstattung
46
Nenne Werttreiber des Gesamtunternehmens (4) und zeige auf welche Werthebel im Gesamtunternehmen sie beeinflussen.
- Umsatz
- -> Cash-Flow Rendite
- Funktionskosten
- -> Cash-Flow-Rendite
- Umlaufvermögen
- -> Kapitalumschlag
- Anlagevermögen
- -> Kapitalumschlag
47
Welche Werttreiber der Logistik beeinflussen jeweils die folgenden Werttreiber des Gesamtunternehmens:
1) Umsatz
2) Funktionskosten
3) Umlaufvermögen
4) Anlagevermögen
1) Logistikleistungen
2) Logistikkosten
3) Bestände
4) Anlagevermögen der Logistik
48
Siehe dir Folie 18 an! (Wertbeitrag, Werthebel und Werttreiber der Logistik - Gesamtüberblick)
...
49
Herausforderungen beim Messen des Wertbeitrags der Logistik
- logistische Aktivitäten finden sich meist in unterschiedlichen ?(1)? wieder
- während die Zuordnung der Kosten oder Investitionen zu den Leistungsbereichen der Logistik über das innerbetriebliche Rechnungswesen möglich ist, sind die durch sie erzielten ?(2)? nur bedingt zuordenbar
- Zwischen den Leistungskennzahlen der Logistik und den Kosten bestehen zwar lose Zusammenhänge, aber ausgehend von guten Leistungskennzahlen kann nicht ?(3)? auf eine gute Kostensituation geschlossen werden
- logistische Leistungen sind nicht ?(4)?
- -> vielmehr lassen sich diese durch die Dimensionen ?(5)? etc. abbilden
- gelingt es einer Logistikorganisation, ein in sich ?(6)? zu implementieren, kann darin ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Steuerung der eigenen Prozesse und die konsequente Umsetzung strategischer Ziele liegen
(1) Unternehmensbereichen
(2) Erfolge
(3) zwingend
(4) eindimensional
(5) Kosten, Zeit und Qualität, Nachhaltigkeit, Flexibilität
(6) konsistentes Kennzahlensystem
50
Herausforderungen beim Messen des Wertbeitrags der Logistik
logistische Aktivitäten finden sich meist in unterschiedlichen Unternehmensbereichen wieder.
Wahr/Falsch?
Wahr
51
Ausgehend von guten Leistungskennzahlen kann auf eine gute Kostensituation geschlossen werden.
Wahr/Falsch?
Falsch
- -> dies ist nicht zwingend der Fall, obwohl zwischen den Leistungskennzahlen der Logistik und den Kosten lose Zusammenhänge bestehen
- -> stellt folglich eine Herausforderung beim Messen des Wertbeitrags der Logistik dar
52
Gelingt es einer Logistikorganisation, ein in sich konsistentes Kennzahlensystem zu implementieren, kann darin ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die erfolgreiche Steuerung der eigenen Prozesse und die konsequente Umsetzung strategischer Ziele liegen.
Wahr/Falsch?
Wahr
53
Kennzahlen in der Logistik
Nenne Anforderungen an Kennzahlensysteme in der Logistik! (4)
- Mehrdimensionalität
- Verknüpfung strategischer und operativer Ebene
- Unternehmensübergreifende Verknüpfung
- Anwendbarkeit
54
Anforderungen an Kennzahlensysteme in der Logistik:
Mehrdimensionalität:
- breites Kennzahlenspektrum aus finanziellen und nicht finanziellen Kennzahlen
- Berücksichtigung von u.a. welchen Kennzahlen?? (5)
- Finanzkennzahlen
- Prozesskennzahlen
- Kundenkennzahlen
- Innovationskennzahlen
- Risikokennzahlen
55
Anforderungen an Kennzahlensysteme in der Logistik:
Verknüpfung strategischer und operativer Ebene:
- Zielgrößen auf operativer und strategischer Ebene müssen in Einklang miteinander gebracht werden
- Ableitung kausaler Zusammenhang zwischen ?(1)? und den entsprechenden Maßnahmen auf ?(2)?, z.B. durch ?(3)?
(1) strategischen Zielen
(2) operativer Ebene
(3) Balanced Scorecard
56
Anforderungen an Kennzahlensysteme in der Logistik:
Unternehmensübergreifende Verknüpfung:
- Berücksichtigung von ?(1)? in der eignen Leistungsmessung
- Dabei können Kennzahlen gemeinsam definiert und erhoben oder die ?(2)? über Unternehmensgrenzen hinweg gewährleistet werden
(1) externen Partnern
| (2) Vergleichbarkeit
57
Anforderungen an Kennzahlensysteme in der Logistik:
Anwendbarkeit:
- zeitgerechte ?(1)? von Kennzahlen für das Management
- Fokussierung auf ?(2)? Kennzahlen im Sinne relevanter Leistungsinformationen
- ?(3)? von Kennzahlensystemen auf neue oder veränderte Anforderungen
(1) Verfügbarkeit
(2) selektive
(3) Anpassungsfähigkeit
58
Systematisierung von Logistik-Kennzahlen
| --> siehe FOLIE 21!!!
...
59
Systematisierungsmerkmal: Bereich
Kennzahlen für die Logistik in: ?? (4)
- Beschaffung
- Produktion
- Distribution
- Entsorgung
60
Beispiele für Logistik-Kennzahlen
| --> siehe FOLIE 22
...
61
Nenne Logistikkennzahlen im Logistik-Controlling! (3)
- Umschlagshäufigkeit aller Bestände
- Gesamt-LK/Umsatzeinheit
- Lieferbereitschaftsgrad (insgesamt)
62
Nenne Logistikkennzahlen in der Fertigungslogistik! (3)
- Umschlagshäufigkeit Halbzeugnisse
- LK/Umsatzeinheit
- Lieferbereitschaftsgrad
63
Nenne Logistikkennzahlen in Form von Kundenkennzahlen! (4)
- Kundenzufriedenheits-Score
- Reklamationen
- Rücksendungen
- Reaktionszeit für Anfragen
64
Nenne Logistikkennzahlen bei der Warenannahme! (2)
- durchschnittl. Warenannahmezeit
| - Umschlagshäufigkeit
65
Der ?(1)? ist ein Geschäftspartner des Unternehmens, der Güter oder Services des Unternehmens empfängt.
Eine besondere Form stellt der ?(2)? dar, welcher der Verbraucher der Güter eines Logistiknetzwerks ist
(1) Kunde
| (2) Endkunde
66
Ausgewählte Akteure im Logistiknetzwerk - der Kunde:
Kundenorientierung: Bezeichnet die Orientierung beim Angebot von Produkten und Dienstleistungen an den Wünschen und Forderungen der Kunden
(Nur lesen)
...
67
Kundenorientierung zählt als ?(1)? und die angestrebte Kundenzufriedenheit soll zu dauerhaften ?(2)? führen
(1) Wettbewerbskriterium
| (2) Kundenbindung
68
Zufriedene Stammkunden bringen auf lange Sicht mehr Gewinne ein, als immer wieder zu gewinnende Neukunden.
Wahr/Falsch?
WAHR
69
Ähnlich zu Produkten und Aufträgen, haben Kunden unterschiedliche Wirkung auf die ?(1)? eines Unternehmens.
Daher werden sie auch unterschieden in: `?? (3)
Der Service von Kunden kann sich an derartigen ?(2)?klassen ausrichten.
(1) Erlöse
(2)
- Gewinnbringer
- Deckungsbeitragsbringer
- Verlustbringer
(3) Ertragsklassen
70
?? verschiedener Stufen ("Tiers") stellen Halbfabrikate her, die von OEM verarbeitet werden.
Lieferanten
71
Tiers (Stufen) werden vom OEM (Original Equipment Manager) gezählt.
--> bspw. werden Modul-/System-lieferanten als ?(1)? bezeichnet und Halbfabrikatlieferanten als ?(2)?
(1) Tier 1 Lieferanten
| 2) Tier 2 (Lieferanten
72
Die 1.Stufe von Logistikketten stellen meist die ?? dar.
Rohstoff-Lieferanten
73
?? liefern einfachste Materialien an die nachfolgende Stufe.
Rohstoff-Lieferanten
74
Für was steht OEM?
Original Equipment Manufacturer
| --> auch Endprodukthersteller genannt
75
?? produziert das Produkt für einen Verbraucher/Endkunden und vertreibt die Produkte an diese.
Original Equipment Manufacturer (OEM)
| --> auch Endprodukthersteller genannt
76
Lieferantennetzwerk
| --> siehe dir Folie 26 an!!!
...
77
Herstellung komplexer Bauteile; Starker Wettbewerb zwischen nicht-strategischen Lieferanten.
Wie nennt man diese Lieferanten?
Komponentenlieferanten (Tier 2 Zulieferer)
78
Herstellung der Materialien; stetige Entwicklung und Innovation.
Wie nennt man diese Lieferanten?
Materiallieferanten (Tier 4 Zulieferer)
79
Herstellung kleiner und weniger komplexer Teile; geringer Anteil an der Entwicklung des Produkts.
Wie nennt man diese Lieferanten?
Teilelieferanten (Tier 3 Zulieferer)
80
Herstellung einbaufähiger Einheiten (Module), die aus komplexen Bauteilen bestehen; Entwicklungspartner des OEM.
Wie nennt man diese Lieferanten?
Modullieferanten (Tier 4 Zulieferer)
81
Ein Lieferantennetzwerk sieht meist pyramidenförmig aus und an der Spitze befinden sich die OEM's (Endprodukthersteller).
Ganz unten stehen meist die Materiallieferanten (Tier 4 Zulieferer).
Wahr/Falsch?
Wahr
82
?? führen Logistikleistungen wie Transport, Umschlag, Lagerung und umfassendere Tätigkeiten aus, die mit den firmeneigenen Netzen von Produktions- oder Handelsunternehmen kombiniert werden. Diese Firmen erreichen durch ?? flächendeckende weltweite Logistiknetzwerke.
Logistikdienstleister (LDL)
83
Für was steht LDL?
Logistikdienstleister
84
Welche Tätigkeiten führen (Logistikdienstleister) LDL's aus?
Logistikleistungen wie:
- Transport
- Umschlag
- Lagerung
- umfassendere Tätigkeiten, die mit den firmeneigenen Netzen von Produktions- und Handelsunternehmen kombiniert werden
85
Wie kann ein Produktions- oder Handelsunternehmen über flächendeckende, weltweite Logistiknetzwerke verfügen, wenn firmeneigene Netze dafür nicht ausreichen/nicht sinnvoll sind.
Einsatz von Logistikdienstleistern (LDL)
86
Aus welchen Händlern besteht letztlich das Distributionsnetzwerk für einen Kunden?
- Großhändler
| - Einzelhändler
87
Ähnlich den Lieferanten kann auch die Vertriebsstruktur aus mehreren Stufen bestehen.
Ein ?? vertreibt dabei Waren an mehrere Einzelhändler weiter (oder auch an weitere ??stufen)
?? vertreiben in der Regel große Stückzahlen von Einheiten an ihre Kunden.
Großhändler
| Großhandelsstufen
88
?? vertreiben die Produkte an Endkunden. In der Regel vertreiben sie kleinere Stückzahlen.
Einzelhändler
89
Zwischen der Einzelhandelsfiliale und dem Verteilzentrum des Großhändlers können weitere Stufen vorhanden sein (z.B. Lager der Einzelhändler)
Wahr/Falsch?
Wahr
90
Leistungspotenziale innerhalb des logistischen Netzwerks
Das ?? bestimmt die Gesamtleistung
schwächste Glied
91
Leistungspotenziale innerhalb des logistischen Netzwerks
siehe dir Folie 29 an!!!
!!!
92
Nenne Gestaltungsbereiche der Supply Chain Collaboration: ?? (5)
- Implementierung von Leistungsmessungssystemen
- Abstimmung von Unternehmensentscheidungen
- Integration unternehmensübergreifender Logistikprozesse
- Implementierung von Anreizsystemen
- Informationsverfügbarkeit
93
- Sichtbarmachen von Optimierungspotentialen der Supply Chain
- Schärfung der Sensibilität für die Auswirkungen einzelner Unternehmensentscheidungen auf das Wertschöpfungsnetzwerk
--> Ausrichtung am gemeinsamen Kern der Wertschöpfungsaktivitäten: Kundenanforderungen
--> zusätzlich zu berücksichtigen: unternehmensspezifische Anforderungen an zu erhebende Leistungsdaten
--> Herausforderung bei der Implementierung: Vertrauenshemmnisse und Wunsch nach der Wahrung von Intransparenz
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration wird hier beschrieben?
Implementierung von Leistungsmessungssystemen
94
Durch Supply Chain Collaboration kommt es zu einer Leistungssteigerung der Supply Chain.
Wahr/Falsch?
Wahr
95
Implementierung von Leistungsmessungssystemen
- Sichtbarmachen von ?(1)? der Supply Chain
- Schärfung der ?(2)? für die Auswirkungen einzelner ?(3)? auf das Wertschöpfungsnetzwerk
--> Ausrichtung am gemeinsamen Kern der Wertschöpfungsaktivitäten: ?(4)?
--> zusätzlich zu berücksichtigen: unternehmensspezifische Anforderungen an zu erhebende ?(5)?
--> Herausforderung bei der Implementierung: ?(6)? und Wunsch nach der Wahrung von ?(7)?
(1) Optimierungspotentialen
(2) Sensibilität
(3) Unternehmensentscheidungen
(4) Kundenanforderungen
(5) Leistungsdaten
(6) Vertrauenshemmnisse
(7) Intransparenz
96
- Bedeutung kritischer Entscheidungen zur Erhöhung der Supply Chain Profitabilität über suboptimale Einzellösungen hinaus
--> Schwerpunkt der meisten Supply Chain Collaboration-Konzepte
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration?
Abstimmung von Unternehmensentscheidungen
97
Worin besteht der Schwerpunkt bei den meisten Supply Chain Collaboration-Konzepten?
in der Abstimmung von Unternehmensentscheidungen
(Bedeutung kritischer Entscheidungen zur Erhöhung der Supply Chain Profitabilität über suboptimale Einzellösungen hinaus)
98
- Basis der Supply Chain Collaboration
- strukturierte Prozessbeschreibungs- und Analysemethoden helfen bei unternehmensübergreifender Abstimmung logistischer Prozesse (z.B. SCOR Modell)
--> kundenorientierte Ausgestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes hinsichtlich logistischer Leistungsdimensionen wie Kosten und Flexibilität durch systematische Gestaltung der Prozesse möglich
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration?
Integration unternehmensübergreifender Logistikprozesse
99
Was ist die Basis der Supply Chain Collaboration?
Integration unternehmensübergreifender Logistikprozesse
100
Integration unternehmensübergreifender Logistikprozesse
- ?(1)? der Supply Chain Collaboration
- strukturierte ?(2)?- und ?(3)?methoden helfen bei unternehmensübergreifender Abstimmung logistischer Prozesse (z.B. SCOR Modell)
--> ?(4)? Ausgestaltung des Wertschöpfungsnetzwerkes hinsichtlich logistischer Leistungsdimensionen wie Kosten und Flexibilität durch systematische Gestaltung der ?(5)? möglich
(1) Basis
(2) Prozessbeschreibungs-
(3) Analysemethoden
(4) kundenorientierte
(5) Prozesse
101
- umfasst die unternehmensübergreifende Reorganisation der Kosten-, Risiko- und Gewinnverteilung
- -> Unterstützung bei Beseitigung von Ineffizienzen (als Resultat isolierter Optimierung von Unternehmen)
- -> Konzepte, wie Revenue-Sharing und Preisabschläge = Vertragskonzepte im Rahmen der Supply Chain Collaboration
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration?
Implementierung von Anreizsystemen
102
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration umfasst die unternehmensübergreifende Reorganisation der Kosten-, Risiko- und Gewinnverteilung?
Implementierung von Anreizsystemen
103
Aufgaben, welche aus der Implementierung von Anreizsystemen resultieren? (2)
- Unterstützung bei Beseitigung von Ineffizienzen (als Resultat isolierter Optimierung von Unternehmen)
- Konzepte, wie Revenue-Sharing und Preisabschläge
- -> = Vertragskonzepte im Rahmen der Supply Chain Collaboration
104
- Die Integration von IT und Informationsverfügbarkeit mit den übrigen Konzeptbausteinen der Supply Chain Collaboration führt zu einem integrierten Gesamtkonzept
--> Informationstransparenz ermöglicht bessere/schnellere Entscheidungsfindung basierend auf Prozess-, Bestands-, Bestell-, Leistungs- und Finanzdaten
Welcher Gestaltungsbereich der Supply Chain Collaboration?
Informationsverfügbarkeit
105
?? ermöglicht bessere/schnellere Entscheidungsfindung basierend auf Prozess-, Bestands-, Bestell-, Leistungs- und Finanzdaten
Informationstransparenz
106
- Die Integration von ?(1)? und ?(2)? mit den übrigen Konzeptbausteinen der Supply Chain Collaboration führt zu einem integrierten Gesamtkonzept
(1) IT
| (2) Informationsverfügbarkeit
107
Zu was kann fehlende Abstimmung bei Unternehmensentscheidungen führen?
zu einem Bullwhip-Effekt
108
Nenne mögliche Ursachen für einen Bullwhip-Effekt! (2)
- Orientierung an Nachfrageprognosen und nicht am Endkundenbedarf
- kumulierte Sammelbestellung (Kostenersparnis)
- etc.
109
Wie lässt sich ein Bullwhip-Effekt vermeiden? (3)
- Integration von Supply Chain Prozessen
- Schaffung von Anreizen
- Abstimmung von Unternehmensentscheidungen
110
Leistungsmessungssysteme
Problemstellung: Fragmentierung der Messaktivitäten in der Supply Chain
Traditionelle logistische Kennzahlensysteme werden den Anforderungen, die an ein Messgrößensystem in einem Supply Chain-Kontext gestellt werden, nicht gerecht.
Wahr/Falsch?
Wahr
111
Leistungsmessungssysteme
Problemstellung: Fragmentierung der Messaktivitäten in der Supply Chain
Traditionelle logistische Kennzahlensysteme werden den Anforderungen, die an ein Messgrößensystem in einem Supply Chain-Kontext gestellt werden, nicht gerecht.
warum? (3)
- fehlender ganzheitlicher Bezug auf die Supply Chain
- häufig Beschränkung auf einen Akteur
- -> damit keine Bewertung der kompletten Wertschöpfungskette möglich
- keine Berücksichtigung der Auswirkungen von isolierten Unternehmensentscheidungen
(siehe auch Abb. Folie 33)
112
Die Unternehmensstrategie beeinflusst maßgeblich die ?(1)? sowie die Struktur und Gestaltung des ?(2)?
(1) Logistikstrategie
| (2) Wertschöpfungsnetzwerkes
113
Es kann in ?(1)? und ?(2)? Produkte unterschieden werden.
(1) funktionale
| (2) innovative
114
Es kann in funktionale und innovative Produkte unterschieden werden.
- -> Beide stellen unterschiedliche Anforderungen an die Gestaltung der Wertschöpfungskette
- -> diese kann ?(1)? oder ?(2)? ausgelegt werden
(1) effizient
| (2) reaktionsfähig
115
Ein Unternehmen agiert im Wertschöpfungsnetzwerk. Basierend auf den ?(1)? und einer ?(2)? werden Produktionsumfänge ausgelagert (Outsourcing) und damit die ?(3)? der Leistungserstellung erhöht.
(1) Kernkompetenzen
(2) Totalkostenbetrachtung
(3) Flexibilität
116
Unternehmen konkurrieren in Wertschöpfungsnetzwerken.
| Zur Optimierung des Logistiksystems spielt was eine entscheidende Rolle?
die Einbeziehung der Lieferanten mittels Supply Chain Collaboration
117
Der ?? beschreibt das Phänomen der Steigerung der Schwankungen von Bestellmengen entlang der Lieferkette. Kleine Nachfrageausschläge am Markt kommen überhöht und zeitverzögert bei Zulieferern an.
Bullwhip-Effekt
118
Was beschreibt der Bullwhip-Effekt?
das Phänomen der Steigerung der Schwankungen von Bestellmengen entlang der Lieferkette. Kleine Nachfrageausschläge am Markt kommen überhöht und zeitverzögert bei Zulieferern an.
119
Das strategische Logistikmanagement soll einen Beitrag zur Schaffung und Erhaltung nachhaltiger ?(1)? und damit zur langfristigen Sicherung der ?(2)? eines Unternehmens leisten.
Zur Verwirklichung dieser strategischen Zielsetzung gilt es, eine ?(3)? zu entwickeln
Diese umfasst zum einen die Formulierung von ?(4)? für die gesamte Lieferkette und zum anderen die Durchführung von Maßnahmen zur Entwicklung und zum Erhalt von ?(5)? und ?(6)? in der Wertschöpfungskette, mit dem Ziel, die ?(6)? zu unterstützen und zu verbessern
(1) Wettbewerbsvorteile
(2) Überlebensfähigkeit
(3) Logistikstrategie
(4) strategischen Leistungszielen (z.B. Kosten, Qualität, Zuverlässigkeit, etc.)
(5) Ressourcen
(6) Fähigkeiten
(7) Unternehmensstrategie
120
Was ist primär das Ziel der Logistikstrategie?
--> Ziel: Unternehmensstrategie unterstützen und verbessern
Soll dafür strategische Leistungsziele für die gesamte Lieferkette formulieren und Maßnahmen zur Entwicklung und zum Erhalt von Ressourcen und Fähigkeiten in der Wertschöpfungskette durchführen.
121
Eine Logistikstrategie beschreibt, welche logistischen Leistungsziele ein Unternehmen mit seiner Wertschöpfungskette zu einem definierten Zeitpunkt (evtl. auch definierten Markt bzw. definierter Produktgruppe) verfolgen will und bildet demnach eine globale Orientierungsgrundlage für die grundlegende Ausgestaltung und Steuerung des logistischen Netzwerks sowie der darin ablaufenden Prozesse.
Wahr/Falsch?
Wahr
122
Die Strategie auf Funktionsebene legt die Vision des Unternehmens fest, wohingegen die Strategie auf Unternehmensebene die Ressourcen bereitstellt, die die jeweiligen Kernkompetenzen in den einzelnen Unternehmensfunktionen gewährleisten sollen.
Wahr/Falsch?
FALSCH
--> anders herum!
Die Strategie auf Unternehmensebene legt die Vision des Unternehmens fest, wohingegen die Strategie auf Funktionsebene die Ressourcen bereitstellt, die die jeweiligen Kernkompetenzen in den einzelnen Unternehmensfunktionen gewährleisten sollen.
123
Die Leistungsfähigkeit zielt auf der Unternehmensebene worauf ab?
Maximierung des Unternehmensgewinns und Wachstum
124
Die Funktionsebene fokussiert sich auf was?
den Kundennutzen in Form von Kosten- und Differenzierungsvorteilen
125
Die Grundlagen für die Entwicklung einer Strategie (sowohl für die Unternehmensgesamtstrategie, als auch für die Logistikstrategie) bestehen in der Analyse von ?(1)? und ?(2)? (extern) sowie von ?(3)? und ?(4)? (intern).
(1) Chancen
(2) Risiken
(3) Stärken
(4) Schwächen
--> SWOT-Analyse
126
Speziell für die strategische Logistikplanung sollen logistische Quellen nachhaltiger Wettbewerbsvorteile identifiziert und anschließend durch entsprechende Strategien abgesichert werden.
?(1)? bietet einen guten Ansatz für eine derartige Analyse.
Das Modell stellt die externe Umwelt in den Mittelpunkt und analysiert die Attraktivität und Profitabilität einer Branche, indem es verschiedene Aspekte und Triebkräfte des Wettbewerbs weiterer Teilnehmer untersucht.
Für die Logistikbranche werden ?(2)? identifiziert, deren Auswirkungen die Wettbewerbsfähigkeit in der jeweiligen Branche bestimmen.
Zusammenfassend ist festzustellen, dass jedes Unternehmen in einem Gefüge aus welchen Akteuren agiert? (5)
(1) Porters Wettbewerbsanalyse
(2) 5 Wettbewerbskräfte ("five forces")
(3)
- Wettbewerbern
- Lieferanten
- Abnehmern/Kunden
- Ersatzprodukten
- neuen Konkurrenten
(Bedrohung durch Ersatzprodukte, Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Kunden, Bedrohung durch neue Wettbewerber, Wettbewerbsintensität zwischen bestehenden Konkurrenten)
127
Wovon hängt der Erfolg einer Logistikstrategie besonders ab? (3)
- vom Wachstumspotential des betrachteten Marktsegments
- dem Risiko der Segmentstabilität
- relativen Wettbewerbsvorteil ggü. Konkurrenten
128
Porter definiert zwei grundlegende Wettbewerbsvorteile: ??
- Kostenvorteil
| - Differenzierungsvorteil
129
Ein Kostenvorteil wird erlangt, wenn es einem Unternehmen gelingt, bei in etwa paritätischer Leistung im Vergleich zu Konkurrenten einen höheren Gewinn zu erzielen.
Wahr/Falsch?
Wahr
130
Ein Differenzierungsvorteil gelingt durch die Schaffung eines einmaligen Leistungsprogramms, mit dem ?? bei annähernder Kostengleichheit von Konkurrenten durchsetzbar sind.
höhere Preise
131
Die Strategie der Kostenführerschaft kann in der Regel durch eine ??strategie erreicht werden.
Volumenstrategie
--> bzw. Strategie der Skaleneffekte
132
Eine Strategie der Skaleneffekte ist nur eine Möglichkeit strategische Kostenvorteile zu realisieren. Nenne andere: ??
beeinflussbare Kostentreiber, wie z.B.:
- Lerneffekte
- Kapazitätsauslastung
- Technik
- Faktorkosten
- Produktgestaltung
133
Bei der Strategie der Leistungsdifferenzierung ist zunächst was eine Voraussetzung?
vorgelagerte Analyse der Kundenbedürfnisse
---> um das Potential einer solchen Differenzierung zu ermitteln und die Bereitschaft der Kunden in Erfahrung zu bringen, welchen Preis sie für differenzierte Leistungen zu zahlen bereit sind
134
Ein strategischer "Misfit" in Form einer unzureichenden Abstimmung von Logistikstrategie und übergeordneter Unternehmens-/Wettbewerbsstrategie hat zur Folge, dass mögliche ?(1)? nicht realisiert werden und andere ?(2)? entstehen, die auf Dauer die ?(3)? eines Unternehmen beeinträchtigen.
(1) Hebelwirkungen
(2) Ineffizienzen
(3) Wettbewerbsfähigkeit
135
Um ein ganzheitliches Strategic fit im Unternehmen zu erreichen, müssen die strategischen Entscheidungen in den weiteren Unternehmensfunktionen wie z.B. Produktentwicklung, Marketing, IT, Personal, etc. der Unternehmensgesamt- bzw. Wettbewerbsstrategie widerspruchsfrei gegenüberstehen.
Wahr/Falsch?
Wahr
--> letztlich müssen alle Funktionalstrategien die übergeordnete Strategie unterstützen
136
Nenne Aufgaben bei der Gestaltung von Logistiknetzwerken: ??
Wertschöpfungstiefe bzw. make-or-buy Entscheidungen treffen!
--> Vertriebskanäle, Standortplanung, Lieferantenauswahl, Auswahlprozess für Logistikdienstleister,...
137
Welche Ziele werden bei einer Make-or-Buy-Entscheidung verfolgt: ?? (7)
- Kostensenkung
- Reduzierung der Komplexität
- Qualitätssicherung
- Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
- Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
- Reduzierung der Kapitalbindung
- Erweiterung des Know-hows
138
Nenne zwei geeignete Verfahren, um eine Make-or-Buy-Entscheidung herbeizuführen.
- Portfolio-Methode
- 3-Stufen-Verfahren
- -> Make-or-Buy-Portfolio, siehe Literatur, Folie 20
- -> 3-Stufen-Verfahren, siehe Literatur, Folie 21
139
Beim ?? stehen die Kunden direkt mit dem Unternehmen in Kontakt.
direkten Vertrieb
--> bspw. über Hotlines, Internet, Werbesendungen im Radio oder TV
140
Nenne ein Beispiel für direkten Vertrieb!
Onlineshops der Unternehmen
141
Beim ?? stehen Kunden und Unternehmen nicht direkt in Kontakt, sondern beziehen ihre Bestellungen über Zwischenhändler.
indirekter Vertrieb
142
Bei der ?? sind ein- und mehrstufige Strukturen zu unterscheiden. Die Stufigkeit definiert sich durch die zwischengeschalteten Lagervorgänge. Eine einstufige Struktur zeichnet sich durch nur einen Lagervorgang zwischen Hersteller und Nachfrager aus, z.B. ein Zentrallager.
--> eine mehrstufige Struktur beinhaltet mehrere Lagervorgänge, z.B. Zentral-, Zwischen-, Auslieferungslager
vertikalen Vertriebsstruktur
143
Bei der ?? wird die Anzahl der Lager je Stufe definiert. Dies beinhaltet u.a. die Standorte der Lager und die geographische Aufteilung der Liefergebiete hinsichtlich der Zuordnung von Lager und Absatzgebieten.
horizontale Vertriebsstruktur
144
Welche wichtigen Einflussfaktoren müssen bei der Entscheidung über Vertriebskanäle berücksichtigt werden: ?? (nenne 4)
- Kundenerwartungen an die Liefergeschwindigkeit
- geographische Ausdehnung des bestehenden Netzwerks
- Produkteigenschaften (z.B. Wertdichte, Nachfragevolatilität,...)
- Organisation von Serviceleistungen (z.B. Wartung, Reparatur, etc.)
145
Das Lieferantenmanagement umfasst: ?? (3)
- Lieferantenauswahl
- Lieferantenentwicklung
- Lieferantenintegration
146
Beschränken sich i.d.R. auf die Durchführung einzelner abgegrenzter Basisleistungen in Transport, Umschlag, Lager oder auch auf Sonderleistungen.
Welche Art von Logistikdienstleister?
Einzeldienstleister
147
Vereinen mehrere verschiedene Einzelleistungen zu einer größeren Verbundleistung, die meist auf Basis eigner und fremder Ressourcen am Markt angeboten werden kann.
Welche Art von Logistikdienstleister?
Verbunddienstleister
148
Konzipiert, implementiert und betreibt ein ganzheitliches Logistiksystem. In der Regel übernimmt er die volle Leistungs-, Qualitäts- und Kostenverantwortung.
Nicht selten werden Einzeldienstleister in seinen Dienst gestellt, um bestimmte Teilaufgaben aus dem Gesamtkonzept auszuführen.
Welche Art von Logistikdienstleister?
Systemdienstleister (Third Party Logistics Provider, 3PL)
149
Systemdienstleister, die die Ressourcen und Kapazitäten anderer Dienstleister integrieren und managen und dem Kunden so eine ganzheitliche Lösung bieten können.
Dringend erforderlich ist eine leistungsfähige IT-Infrastruktur und branchen- sowie prozessspezifische Kompetenzen, um die Integrationsfunktion übernehmen zu können.
Welche Art von Logistikdienstleister?
Systemintegratoren (Forth Party Logistics Provider, 4PL)
150
Im Gegensatz zu Systemanbietern verfügen Systemintegratoren i.d.R. nur sehr eingeschränkt über eigene Assets.
Wahr/Falsch?
Wahr
151
Wann lohnt sich ein Fremdbezug im Allgemeinen?
Aus strategischer Sicht i.d.R. dann, wenn:
--> dadurch Wettbewerbsvorteile ggü. der Konkurrenz erzielt werden können
+
--> die Kompetenzen des Unternehmens in diesem Bereich gering sind
152
Welche Ziele werden bei der Make-or-Buy-Entscheidung verfolgt? (7)
- Kostensenkung
- Reduzierung der Komplexität
- Qualitätssicherung
- Reduzierung der Durchlauf- und Lieferzeiten
- Erhöhung der Flexibilität und Reaktionsfähigkeit
- Reduzierung der Kapitalbindung
- Erweiterung des Know-hows
