forelesning 6

Question 1

Nevn fire kjennetegn ved et team?

Answer 1

Har et felles formål

Medlemmer er gjensidig avhengige

Medlemmer påvirker hverandre

Medlemmene oppfatter seg selv som et team

Question 2

Hva er et team?

Answer 2

team er grupper på to eller flere personer som samhandler med og påvirker hverandre, er gjensidig ansvarlige for å oppnå felles mål knyttet til organisasjonens formål, og som oppfatter seg selv som en sosial enhet innenfor organisasjonen.

Question 3

Hvilke tre kjennetegn brukes for å skille mellom ulike typer team?

Answer 3

Teamets varighet (permanens):

høy: Faste team som avdelinger

Lav: Midlertidige prosjektteam/task force

Ferdighetsmangfold (skill diversity):

Lav: Like ferdigheter (eks. regnskapsteam)

Høy: Tverrfaglige team med ulike kompetanser

Myndighetsspredning (authority dispersion):
Lav: Leder bestemmer (eks. i avdelinger)

Høy: Beslutninger tas i fellesskap (eks. selvstyrte team)

Question 4

Hva er forskjellen på et team og en uformell gruppe?

Answer 4

Team: Har avhengighet, felles mål og organisatorisk formål.

Uformell gruppe: Har ikke nødvendigvis felles mål eller avhengighet – eksisterer for medlemmenes egen sosiale støtte og tilhørighet.

Question 5

Hvordan kan uformelle grupper påvirke organisasjonen?

Answer 5

Reduserer stress via sosial støtte

Fremmer trivsel og velvære

Styrker sosiale nettverk

Øker informasjonsflyt, tillit og innflytelse

Gjør enkeltansatte mer synlige for beslutningstakere

Question 6

Hvorfor finnes uformelle grupper?

Answer 6

Behov for tilhørighet – vi er sosiale vesener

Sosial identitet – vi definerer oss selv gjennom gruppetilhørighet

Felles mål – lettere å påvirke organisasjonen sammen

Trygghet – i stressende situasjoner søker vi fellesskap

Question 7

Hva er sosial loffing (social loafing)?

Answer 7

Når enkeltpersoner yter mindre i grupper enn de ville gjort alene, fordi ansvaret blir “utvannet”.

Question 8

Hva øker risikoen for sosial loffing?

Answer 8

Lav synlighet på individuell innsats

Kjedsomhet og lav oppgavebetydning

Lav samvittighetsfullhet og fellesskapsorientering

Følelse av at “andre gjør lite – så jeg gjør lite”

Question 9

Nevn tiltak mot social lofing?

Answer 9

Lag mindre team
👉 Når teamet er lite, blir individuell innsats mer synlig, og det er lettere å føle ansvar og tilhørighet.

Mål individuell innsats
👉 Når det er mulig, mål hva hver enkelt bidrar med. Det reduserer anonymitet og øker ansvarsfølelse.
Eksempel: Kundeservice-representanter måles på antall saker de håndterer.

Spesialiser oppgavene
👉 Gi spesifikke roller eller ansvarsområder til hvert medlem, slik at alle vet hvem som gjør hva – og at det merkes om noen ikke gjør jobben sin.

Gjør arbeidet meningsfullt (job enrichment)
👉 Oppgaver med høy oppgavebetydning, variasjon og utfordring gir økt motivasjon og reduserer tendensen til å sluntre unna.

Bevisstgjør gruppemedlemmene
👉 Snakk om problemet med sosial loffing! Bare det å gjøre teammedlemmer bevisste på fenomenet kan øke innsatsen.

Velg riktige personer til teamet
👉 Personer med høy samvittighetsfullhet, medmenneskelighet og kollektivistiske verdier er mindre tilbøyelige til å loffe.

Skap teamidentitet og tilhørighet
👉 Jo sterkere man identifiserer seg med teamet, desto mer motivert blir man for å bidra.

Unngå veldig store team på viktige oppgaver
👉 I store team blir det lettere å “gjemme seg” – og man føler at egen innsats har liten innvirkning.

Question 10

Hvorfor er team så viktige i organisasjoner?

Answer 10

Bedre beslutninger

Bedre produkter og tjenester

Høyere motivasjon

Raskere informasjonsdeling

Mer effektiv koordinering

Bredere kompetanse i kundeservice

Økt innsats pga. sosialt ansvar og sammenligningseffekt

Question 11

Hvilke tre krefter motiverer innsats i team?

Answer 11

Driv for tilhørighet – man vil bidra til fellesskapet

Ansvar overfor andre – medlemmene følger med på hverandre

Sammenligningseffekt – man jobber hardere når andre gjør det

Question 12

Hva er prosesstap (process losses)?

Answer 12

Tid og energi brukt på koordinering, rolleklarhet, konflikthåndtering og teamvedlikehold – i stedet for selve oppgaven.

Question 13

Når er prosesstap størst?

Answer 13

Når teamet er stort

Når teamet er mangfoldig (ulik bakgrunn/verdisyn)

Når det kommer nye medlemmer

Når én person kunne gjort jobben alene

Question 14

Hva menes med “2 + 2 = 3” i teamarbeid?

Answer 14

Det symboliserer prosesstap – at teamet presterer mindre enn summen av enkeltpersoners innsats pga. tid brukt på koordinering, rolleklarhet, konflikter og teamvedlikehold.

Question 15

Hva er konformitet?

Answer 15

Konformitet er når personer tilpasser holdninger, meninger og atferd til det som oppfattes som normalt i gruppen – ofte for å bli akseptert eller unngå avvisning.

eksempel: En student i en gruppe tør ikke si at hun er uenig i beslutningen gruppen tar, selv om hun mener den er dårlig, fordi alle de andre er enige, og hun vil ikke skille seg ut.

Question 16

Hvilke problemer kan konformitet føre til i team?

Answer 16

Undertrykking av egne ideer

Manglende kritikk og nye perspektiver

Kan bidra til gruppetenkning, hvor man unngår uenighet for å bevare harmoni

Question 17

Nevn tiltak mot konformitet i team og arbeidsliv

Answer 17

kap psykologisk trygghet
👉 Gjør det trygt å si imot, stille spørsmål og være uenig uten å bli latterliggjort eller straffet.

Oppmuntre til uenighet og alternative syn
👉 Si eksplisitt: «Vi trenger kritiske perspektiver» eller «Hva har vi ikke tenkt på ennå?».

Roter på hvem som snakker først
👉 Unngå at samme person alltid setter tonen – det reduserer førstemann-effekten.

Utnevn en «djevelens advokat»
👉 Gi én i gruppa ansvar for å utfordre beslutningen, uansett hva de personlig mener.

Del opp teamet i mindre grupper først
👉 La folk tenke og diskutere i par eller alene før felles avgjørelse – reduserer gruppepress.

Bruk anonym innspillrunde
👉 La folk skrive forslag eller vurderinger anonymt før diskusjon – særlig nyttig ved uenighet om sensitive temaer.

Inkluder eksterne eller uavhengige vurderinger
👉 Få inn noen utenfor gruppen som ikke er følelsesmessig investert i beslutningen.

Snakk om fenomenet konformitet
👉 Bare det å vite at konformitet finnes, kan gjøre folk mer bevisste på egen atferd og mer motstandsdyktige.

Question 18

Når får vi flest ideer – individuelt eller i team?

Answer 18

Studier viser at idemyldring gir flest ideer på individnivå, ikke i grupper.

Question 19

Hva er første taler-effekten?

Answer 19

Den som snakker først, får ofte stor definisjonsmakt og påvirker gruppens retning og meninger.

Question 20

Hva er blokkering i teamarbeid?

Answer 20

Når egne ideer blir borte eller undertrykkes fordi man lytter til andres ideer i stedet for å tenke fritt.

Question 21

Hva er gruppetenkning (groupthink)?

Answer 21

Gruppetenkning skjer når en gruppe med høyt samhold prioriterer enighet og harmoni fremfor kritisk tenkning, noe som svekker beslutningskvaliteten.

Question 22

Hvordan henger gruppetenkning sammen med bekreftelsesfellen?

Answer 22

Gruppetenkning forsterker bekreftelsesfellen, fordi ønsket om enighet og harmoni undertrykker kritiske perspektiver.
Dette gjør at gruppen selektivt søker informasjon som bekrefter det de allerede tror – og ignorerer motstridende fakta.
I praksis fungerer gruppetenkning som bekreftelsesfellen i gruppeformat – en kollektiv bekreftelsesfelle.

Question 23

Kjennetegn på gruppetenkning

Answer 23

Illusjon om usårbarhet – “vi tar ikke feil”

Bortforklaring av faresignaler – bagatellisering av risiko

Overdreven tro på egen moral – gruppen ser seg som moralsk rettferdig

Konformitetspress – press på avvikere om å være lojale

Selvsensur – man tier egne innvendinger

Illusjon om enstemmighet – stillhet tolkes som enighet

Tankekontrollører – beskytter gruppen fra kritisk informasjon

Question 25

Hvordan bidrar LinkedIn til konformitet i arbeidslivet? (sosiale medier)

Answer 25

LinkedIn skaper konformitet ved å belønne idealisert profesjonell atferd, undertrykke kritiske perspektiver og skape sosialt press gjennom synlighet, status og sammenligning. Ansatte tilpasser seg plattformens normer for å fremstå som ønsket og akseptert.

Question 26

Hva er teamprosesser?

Answer 26

Kognitive og emosjonelle dynamikker i team Endres og forbedres kontinuerlig Omfatter: teamutvikling, normer, roller, samhørighet, tillit, mentale modeller

Question 27

Hvorfor er teamutvikling viktig?

Answer 27

Gir grunnlaget for effektivt samarbeid Bygger: tillit, klare roller, normer, felles forståelse og samhørighet

Question 28

Hvilke faser er det i teamutvikling?

Answer 28

Forming: Høflighet, avventing, rolleutforsking Storming: Konflikt, konkurranse om roller, normdannelse Norming: Samhørighet, enighet om mål, felles modeller Performing: Høyt samarbeid, tillit, effektivitet Adjourning: Oppløsning, fokus på relasjoner

Question 29

Hvilke styrker og svakheter er det ved modellen?

Answer 29

styrker er : - Fanger opp alle viktige teamprosesser - Viser hvordan roller, normer, tillit og felles forståelse utvikles over tid

Question 30

Hvilke begrensninger er det ved

Question 31

hva betyr kohesjon?

Answer 31

hvor sterkt medlemmene føler seg knyttet til teamet, og hvor motivert de er til å bli værende

Question 32

Hva er teamkohesjon?

Answer 32

Graden av tilknytning og motivasjon medlemmene har for å bli værende i teamet og nå felles mål.

Question 33

Hva styrker teamkohesjon?

Answer 33

Hyppig interaksjon Vanskelig adgang (eksklusivitet) Teamets suksess Ekstern konkurranse og utfordringer

Question 34

Hva er dynamikken i teamtillit over tid?

Answer 34

Nye team starter ofte med moderat eller høy tillit, kalt swift trust, som bygger på antakelser om kompetanse og sosial tilknytning. Men forskning viser at tillit ofte minker over tid, noe som kan svekke samarbeid og redusere effektivitet i teamet.

Question 35

Hva er teambygging?

Answer 35

Målrettede tiltak eller aktiviteter som skal støtte og forbedre teamutviklingen.

Question 36

Hva er forskjellen på teamutvikling og teambygging?

Answer 36

Teamutvikling skjer naturlig over tid Teambygging er bevisste tiltak for å støtte utviklingen 🧭 Utvikling = reisen teamet går 🔨 Bygging = verktøyene vi bruker underveis

Question 37

Hva var Robbers Cave-eksperimentet?

Answer 37

Et klassisk gruppepsykologisk eksperiment fra 1954, ledet av Muzafer Sherif, som undersøkte hvordan gruppekonflikter oppstår og kan løses.

Question 38

Hva viste Robbers Cave-eksperimentet om hvordan konflikter oppstår?

Answer 38

Konflikt oppstår raskt når grupper har ulike mål og konkurrerer om ressurser, selv uten tidligere uenigheter.

Question 39

Hva er en inngruppe?

Answer 39

En gruppe man identifiserer seg med, føler tilhørighet til og ser som "oss".

Question 40

Hva er en utgruppe?

Answer 40

En gruppe man ikke tilhører, og som ofte sees som "de andre" – kan føre til fordommer eller distansering.

Question 41

Hva skjer ofte mellom inn- og utgrupper?

Answer 41

Det oppstår lett vi–dem-tenkning, fordommer og gruppekonflikter, særlig hvis gruppene konkurrerer eller har ulike mål.

Question 42

Hvordan henger Robbers Cave-eksperimentet sammen med inn- og utgrupper?

Answer 42

Eksperimentet viste hvordan inngruppefølelse og fiendtlighet mot utgruppen oppsto spontant, og hvordan felles mål reduserte konfliktene.

Question 43

Hva er psykologisk trygghet (psychological safety)?

Answer 43

n felles oppfatning blant teammedlemmer om at det er trygt å ta mellommenneskelige risikoer – som å stille spørsmål, innrømme feil eller være uenig – uten frykt for negative konsekvenser.

Question 44

Hvorfor er psykologisk trygghet viktig i team?

Answer 44

Det fremmer åpenhet, læring, kreativitet og feilrapportering – og reduserer stillhet, selvsensur og gruppetenkning.

Question 45

Hva forteller Adam Grants sitat oss om teamkultur?

Answer 45

At psykologisk trygghet ikke handler om å være "snill", men om å skape en kultur der folk tør å være ærlige, åpne og bidra – selv når det er sårbart.

Question 46

Hva hindrer denne typen åpenhet i team uten psykologisk trygghet?

Answer 46

Frykt for å bli dømt, kritisert, avvist eller latterliggjort – noe som fører til selvsensur, stillhet og svakere beslutninger.

Question 47

Hva sier forskningen om å dele pinlige historier før brainstorming?

Answer 47

Å dele en flau eller personlig historie før en idémyldring øker tillit og åpenhet – og fører til flere og mer kreative ideer.

Question 48

Hvordan kan ledere bruke dette i praksis?

Answer 48

Ved å innlede møtet med å dele en personlig eller flau historie, senker lederen terskelen for sårbarhet. Lederen kan også anerkjenne og takke for «ufullstendige» eller uvanlige forslag, og vise at alle ideer har verdi. Ved å aktivt lytte og ikke evaluere ideer for tidlig, skapes en trygg sone for eksperimentering. Lederen bør også være først ute med å si "jeg vet ikke" eller "jeg kan ta feil", for å normalisere usikkerhet og læring.

Question 49

Hva sier Richard Hackman om første møte i et team?

Answer 49

Det som skjer første gang teamet møtes, har sterk innvirkning på hvordan teamet fungerer gjennom hele levetiden.

Question 50

Hvorfor er oppstarten så viktig for et team?

Answer 50

Fordi teamet da etablerer grunnleggende normer, rolleforventninger, trygghet og tillit – som senere er vanskeligere å endre.

Question 51

Hvordan kan dette knyttes til "Start smart"-tilnærmingen?

Answer 51

"Start smart" handler nettopp om å legge til rette for gode teamprosesser fra første stund, i tråd med Hackmans forskning.

Question 52

Hva gikk Start Smart-eksperimentet ut på, og hva var hovedfunnene?

Answer 52

Eksperimentet testet 78 studentteam som gjennomførte enten en teambuilding-øvelse eller en teamkontrakt-øvelse før en krevende oppgave. Resultatene viste at team med teamkontrakt presterte bedre – spesielt under press – fordi de hadde klargjort forventninger, roller og håndtering av forstyrrelser.

Question 53

Hva er forskjellen mellom teambuilding og teamkontrakt i oppstartsfasen av team?

Answer 53

Teambuilding: Sosial øvelse for å styrke fellesskap og vise at team presterer bedre enn enkeltpersoner. Teamkontrakt: Strukturert oppstartsaktivitet hvor teamet klargjør normer, mål, roller og hvordan utfordringer skal håndteres. Gir bedre forberedelse på samarbeid og håndtering av stress.

Question 54

Hvorfor gir teamkontrakt bedre resultater enn teambuilding?

Answer 54

Klare forventninger og mål Avklaring av roller og ansvar Felles forståelse av hvordan teamet skal fungere Forberedelse på konflikter og forstyrrelser Dette skaper bedre koordinasjon og trygghet i krevende situasjoner.

Question 55

Hvordan kan ledere bruke funnene fra Start Smart-eksperimentet i praksis?

Answer 55

Prioritere tidlig avklaring av normer og målsettinger Bruke teamkontrakter som oppstartsøvelse Være bevisst på hvordan team formes fra første møte Skape trygge rammer for samarbeid og håndtering av vanskelige situasjoner

Question 56

Hva er hovedformålet med Start Smart-verktøyet?

Answer 56

Å hjelpe team med å etablere tydelige mål, roller, normer og refleksjonsrutiner fra første møte – for å fremme effektiv samhandling og prestasjon.