forelesning 7

Question 1

Hva er makt?

Answer 1

Evnen en person, et team eller en organsiasjonen har til å påvirke andre

Question 2

Hva avgjør om noen faktisk har makt?

Answer 2

Det er andres oppfatning som avgjør – makt finnes bare hvis andre tror du har kontroll over noe verdifullt.

Question 3

Hvordan oppstår makt i relasjoner?

Answer 3

Makt oppstår når én person kontrollerer noe som en annen trenger for å oppnå sine mål – f.eks. informasjon, støtte, godkjenning eller synlighet.

Question 4

Hva menes med asymmetrisk avhengighet?

Answer 4

Det betyr at den ene parten er mer avhengig av den andre, noe som gir den andre parten makt i relasjonen.

Question 5

Hvilke fem maktkilder(hoved) har vi?

Answer 5

Legitimsmakt
belønningsmakt
Tvangsmakt
Ekspertmakt
Referansemakt

Question 6

Hva er legitim makt og hvordan oppstår den?

Answer 6

Enighet blant organisasjonsmedlemmer om at personer i spesifikke roller har rett til å be om bestemte handlinger fra andre.

-Kommer fra formelle stillinger og uformelle normer.
- Ledere rett til å delegere oppgaver, sette rammer og gi føringer.
-ansatte

Question 7

Hva er et eksempel på legitim makt?

Answer 7

En mellomleder ber en ansatt om å sende inn en rapport før fristen. Ansatte følger beskjeden fordi lederen har formell rett til å delegere oppgaver.

Question 8

hvordan kan ansatte ha legitim makt?

Answer 8

Retten til å si nei til farlige arbeidsforhold

retten til å be om opplæring

Question 9

Hva er belønningsmakt? og hvordan oppstår den?

Answer 9

Evnen til å gi fordeler, eller fjerne negative konsekvenser. Slik makt oppstår når du har kontroll over noe som andre vil ha.

Question 10

Hva er eksempel på belønningsmakt?

Answer 10

det kan være for ledere å gi høyere lønn, bonuser, fridager,

Men også ansatte kan ha det: hjelpe kolleger, gi støtte, eller gi gode tilbakemeldinger på ledere

Question 11

Hva er tvangsmakt og hvordan oppstår den?

Answer 11

Evnen til å bruke straff eller påføre ubehag. Slik makt oppstår når folk frykter konsekvensene ved å ikke adlyde.

Question 12

Hvordan utøves tvangsmakt?

Answer 12

ledere: irrettesettelse, nedgradering, oppsigelse

ansatte: gruppepress eller sosial utestengelse

Question 13

Hva er ekspertmakt og hvordan oppstår den?

Answer 13

Makt basert på kunnskap eller ferdigheter. Dersom andre er avhengig av din kompetanse

Question 14

Hvordan utøves ekspertmakt?

Answer 14

Det kan være teknisk ekspertise, erfaring

Question 15

Hva er referansemakt og hvordan oppstår den?

Answer 15

Dette er en type makt som dreier som makt basert på respekt, beundring og identifikasjon. Slik makt oppstår hvis andre vil være som deg eller bli likt av deg.

Question 16

Hva er eksempel på referansemakt?

Answer 16

Det kan være at en populær person kommer med et forslag om noe. fordi folk liker henne og ser opp til henne

Question 17

Hva var formålet med Milgram-eksperimentet, og hvordan ble det gjennomført?

Answer 17

Formålet med milgram eksperimentet var å se hvor langt vanlige mennesker var villige til å gå i å adlyde autoriteter, selv når det innebærte å skade andre.

Question 18

Hva kan vi ta med oss fra Milgram-eksperimentet inn i arbeidslivet og hverdagen?

Answer 18

Situasjonelle krefter påvriker oss mer enn vi tror. Folk kan handle i strid med egne verdier dersom det foreligger autoritet som gir kalre instrukser, taushet og ansvarsforsyning ( ansvaret føles delt). Dette betyr at hvis det oppstår situajsoner i arbeidslivet som er urettferdig men ingen tørr å si fra, kan det være konformitet, usikkerhet eller autpritetspress.

eksperimentet minner oss på viktigheten av å tørre å stille spørsmål, å støtte kollegaer i sårbare situajsjoner, å viktigheten av å bygge psykologisk trygghet, slik at flere faktisk tør å si fra om urett i praksis.

Question 19

Hvilke faktorer førte til høy lydighet i Milgram-eksperimentet, og hva skjer når disse faktorene svekkes?

Answer 19

Lederen ga direkte og overbevisende kommandoer

Det var ingen andre som stilte kritiske spørsmål

Det var fysisk avstand til “offeret”

Ansvaret ble delegert til forskeren

Når disse betingelsene ikke var til stede, sank lydigheten kraftig (fra 65 % til 5 %).
Dette viser hvor sterkt situasjonelle faktorer påvirker atferd – og at moralsk vurdering ofte skyves til side når struktur, autoritet og sosialt press er sterkt nok.

Question 20

Kan man knytte sosialpsykologiske eksperimenter (som Milgram) til beslutningsfeller – og hvordan gjør man det riktig?

Answer 20

Beslutningsfeller handler om systematiske feil i tenking og vurdering.

Situasjonens kraft forklarer hvordan ytre rammer som autoritet, normer og roller kan styrke atferd.

selv om de komemr fra ulike fagfelt, peker begge mekanismene (automatisert, ubevisst atferd) er lik.

milar eksperimentet handler ikke om en klassisk “beslutningsfelle”, men situasjonen gjør at mennesker handler irrasjonelt – på samme måte som vi ser i beslutningspsykologien. I begge tilfeller svekkes refleksjon og moralsk dømmekraft under press.

Question 21

Hva handler sosial identitetsteori (Tajfel & Turner, 1979) om?

Answer 21

At mennesker definerer seg selv gjennom gruppen de tilhører, søker positivt selvbilde via gruppens status, og skiller mellom inn-grupper og ut-grupper.

Question 22

Hva er inngruppe og utgruppe?

Answer 22

inngruppe: den grupen du tilhører og identifiserer deg med

utgruppe: de andre, som du ikke ser som en del av “oss”.

Question 23

Nevn fire sentrale effekter av sosial identitetsteori.

Answer 23

Inngruppe-favorisering

Utgruppe-fiendtlighet

Aversjon mot dislojalitet

Vridning av virkelighetsoppfatning

Question 24

Hva viser “minimal gruppe-eksperimentet”?

Answer 24

At mennesker favoriserer sin gruppe selv når gruppeinndelingen er tilfeldig, og heller skader utgruppen enn å maksimere egen gevinst.

Question 25

Hva betyr "aversjon mot dislojalitet" i sosialpsykologi?

Answer 25

Det handler om at individet føler ubehag ved å kristisere eller stille seg utenfor sin egen gruppe. Selv om det kan være rasjonelt eller lønnsomt å gjøre det. Man prioriterer lojalitet til inn-gruppen fremfor egne interesser eller moralske vurderinger. Dette kan føre til: Taushet i møte med urett Beskyttelse av ledere eller kolleger til tross for feil Motvilje mot å si ifra eller bryte med normene i gruppen

Question 26

Hva viser studien om sportsfans og veddemål, og hvordan henger det sammen med sosial identitet?

Answer 26

45 % av sportsfans takket nei til gratis penger for å vedde mot eget lag – fordi det føltes illojalt. Dette viser at når sosial identitet er sterk, prioriterer vi gruppen foran logikk og personlig gevinst. På jobb kan dette forklare hvorfor ansatte ikke sier ifra mot ledere eller feil – det oppleves som svik mot gruppen. Men sterk gruppeidentitet kan også være positiv – den styrker samarbeid, motivasjon og tilhørighet.

Question 27

Hvordan påvirker sterk gruppetilhørighet vår virkelighetsoppfatning?

Answer 27

Når vi identifiserer oss sterkt med en gruppe, ser vi verden gjennom gruppens perspektiv. Dette gjør at vi tolker tvetydige situajsoner til fordel for egen gruppe og i disfavør av "de andre". slike presepsjonskjevheter kan føre til misforståelser, konflikter og manglende tillit til arbeidslivet. eksempel: Hvem blokkerer hvem i idrett? Svaret avhenger ofte av hvilket lag du heier på.

Question 28

Hvilke tiltak er med på å svekke inn og utgruppe tenkingen?

Answer 28

-skape en ny felles identitet - redusere statusforskjeller -samarbeid på tvers av grupper -samle gruppene rundt felles mål

Question 29

Hvilke 3 typer rettferdighet finnes det i organisasjoner?

Answer 29

- fordelingsrettferdighet - Prosedyrerettferdighet - Samhandlingsrettferdighet

Question 30

Hva er fordelingsrettferdighet?

Answer 30

Det handler om resultatet – altså hvor rettferdig det er at noen får mer enn andre. Graden av ulikhet vurderes: Er fordelingen rimelig og akseptabel?

Question 31

Hva er prosedyrettferdighet?

Answer 31

Det handler om grunnlaget for fordelingen. Folk aksepterer ulikhet hvis den bygger på innsats, men reagerer negativt hvis den skyldes flaks eller favorisering.

Question 32

Hva er samhandlingsrettferdighet?

Answer 32

Det handler om hvordan folk blir behandlet – med respekt, verdighet og gode forklaringer. Dette påvirker rettferdighetsopplevelse sterkt, uavhengig av resultat.

Question 33

Hva viser diktatorspillet?

Answer 33

Folk deler mer enn de må – noe som viser at mennesker bryr seg om rettferdighet, ikke bare egen vinning. Moral spiller inn i beslutninger.

Question 34

Hva viser ultimatumspillet?

Answer 34

Folk avslår urettferdige tilbud, selv om de da ikke får noe selv. Det viser at vi heller tar et tap enn å akseptere urett.

Question 35

Hva påvirker rettferdighetsopplevelse i organisasjoner?

Answer 35

Tre ting: 1) Fordeling, 2) Prosess, og 3) Behandling. Alle må oppleves som rettferdige for at ansatte skal føle seg rettferdig behandlet.

Question 36

Hvordan vurderer folk forskjeller basert på flaks vs. innsats?

Answer 36

Ulikhet anses som rettferdig når den skyldes innsats, men urettferdig når den skyldes flaks. Dette er kjernen i prosedyrettferdighet.

Question 37

Hva er noen konsekvenser av sterk urettferdighet i organisasjoner?

Answer 37

Mistillit, lavere motivasjon og tilknytning, dårligere prestasjoner og økt risiko for konflikt, sykemelding og turnover.

Question 38

Hva er tillit i en organisasjon?

Answer 38

En generell forventning om at andre opptrer med medmenneskelighet og ærlighet. Det er grunnlaget for samarbeid og relasjoner.

Question 39

Hvordan henger rettferdighet og tillit sammen i organisasjoner?

Answer 39

Opplevd rettferdighet bygger tillit. Når ansatte føler at behandling, prosesser og resultater er rettferdige, øker tilliten til ledere og organisasjonen.

Question 40

Hva skjer med tilliten når det oppleves urettferdighet?

Answer 40

Tilliten svekkes. Mistillit oppstår når ansatte føler at de blir behandlet urettferdig – det gjelder både fordeling, prosess og samhandling.

Question 41

Hvilke gevinster gir høyt tillitsnivå i en organisasjon?

Answer 41

Høyere motivasjon, produktivitet og innovasjon, samt lavere stress og færre sykedager

Question 42

Hvor mange ansatte stoler ikke på arbeidsgiveren sin?

Answer 42

1 av 3 ansatte har ikke tillit til arbeidsgiveren – noe som svekker arbeidsmiljø og prestasjoner.

Question 43

Hvorfor er tillitsbygging viktig for ledere?

Answer 43

Fordi tillit er grunnlaget for samarbeid, lojalitet, åpenhet og ytelse – og fordi mange ansatte mangler det.

Question 44

Hva ville livet uten tillit vært preget av?

Answer 44

Mistillit, mistenksomhet, dårlig samarbeid, lav trygghet og høyt stressnivå.

Question 45

Hvilke typer relasjoner er avhengige av tillit?

Answer 45

Private: Familie, partner, venner Fremmede: Airbnb-gjester, kafégjester, skattytere Profesjonelle: Sjef, kollegaer, ansatte Organisasjoner: Arbeidsgiver, bank, forsikring Institusjoner: Helsevesen, skole, rettsvesen, media, vitenskap

Question 46

Hva illustrerer at vi stoler på folk hver dag?

Answer 46

Vi overlater barn til lærere, bestiller Airbnb, jobber i team, betaler skatt – alt basert på forventningen om ærlighet og ansvarlighet.

Question 47

Hvordan måler forskere tillit i befolkningen?

Answer 47

Ved å stille spørsmål som: "Vil du si at folk flest er til å stole på, eller at man aldri kan være for forsiktig?" på en skala fra 0–10.

Question 48

Hvor i verden finner vi høyest tillitsnivå?

Answer 48

I Skandinavia og noen vesteuropeiske land. Dette henger ofte sammen med stabile institusjoner, lav korrupsjon og høy sosial kapital.

Question 49

Hva henger sammen med høy tillit ifølge forskning?

Answer 49

Livskvalitet (Helliwell et al., 2021) Samarbeid (Balliet & Van Lange, 2013) Ærlighet (Tannenbaum et al., 2020) Økonomisk utvikling (Agan & Cahuc, 2010)

Question 50

Hva gikk studien "Civic honesty around the globe" ut på?

Answer 50

Forskere "mistet" 17 000 lommebøker i 40 land for å måle hvor ofte folk leverte dem tilbake. Studien testet ærlighet i praksis og viste variasjon i ærlighet mellom land – og hvordan tillit og normer påvirker folks handlinger.

Question 51

Hva viste studien om ærlighet og tillit i praksis?

Answer 51

Studien viste at folk i snitt oftere leverte tilbake lommebøker med penger (61 %) enn uten (46 %) – noe som overrasket forskerne. Mest ærlige land var bl.a. Sveits, Norge og Danmark. Oppfølgingsstudien (Tannenbaum et al., 2020) fant at tillit er en sterk prediktor for faktisk ærlighet, og at vi ofte undervurderer andres ærlighet. Tillitsnivå i befolkningen henger altså tett sammen med faktisk atferd.

Question 52

Hva kjennetegner land med høyt nivå av tillit – og hvordan forskes det på tillit?

Answer 52

Land med høy tillit har ofte: Høyere BNP Mer demokrati og åpenhet Mindre kriminalitet og korrupsjon Mindre økonomisk ulikhet Forskere studerer tillit gjennom: Spørreundersøkelser (selvrapport) Eksperimenter og økonomiske spill, der man tester tillit gjennom reelle valg og handlinger (f.eks. om folk velger å stole på andre i en økonomisk situasjon).

Question 53

Hva er "tillitsspillet", og hvordan brukes det for å forske på tillit?

Answer 53

illitsspillet er et eksperiment som tester hvor mye folk stoler på hverandre i økonomiske situasjoner. Spiller 1 får penger og kan velge å sende en sum til Spiller 2. Summen som sendes blir mangdoblet (f.eks. 1 dollar blir til 4). Spiller 2 bestemmer hvor mye som eventuelt sendes tilbake. 👉 Spillet måler: Hvor mye tillit Spiller 1 viser ved å sende penger. Hvor ærlig Spiller 2 er ved å sende tilbake (eller ikke). Tillitsspillet brukes ofte i forskning for å måle faktisk atferd i stedet for bare holdninger.

Question 55

Hvilke fire faktorer skapes tillit av?

Answer 55

resiprositet, gruppetilhørighet, omdømme, ledelse

Question 56

Hva er den viktigste koblingen mellom rettferdighet og tillit?

Answer 56

Når prosedyrerettferdigheten er lav, reduseres tilliten til ledelsen. Høy rettferdighet fremmer tillit, mens opplevd urettferdighet fører til mistillit, lavere motivasjon og mer konflikt.

Question 57

Hvilke eksperimenter viser at folk motiveres av mer enn egeninteresse?

Answer 57

Diktatorspillet: Folk deler mer enn de "må" – viser moralsk motivasjon. Ultimatumspillet: Folk avviser urettferdige tilbud – aksepterer heller 0 enn urettferdighet. Tillitsspillet: Viser hvordan mennesker stoler på andre og belønner gjensidighet.

Question 58

Hvordan kan tilliten i organisasjonen gjenopprettes

Answer 58

Ved å kommunisere grunnlaget for endringer tydelig (eks. kompetanse som kriterium). Gjennom ledelse som viser respekt og bygger felles identitet ("vi-følelse"). Ved bruk av transformasjonsledelse og inkluderende samhandling.

Question 59

Hva betyr resiprositet i en sosial sammenheng?

Answer 59

At man gjengjelder andres handlinger – f.eks. belønner samarbeid og straffer tillitsbrudd. Dette skaper tillit gjennom "tit-for-tat" Resiprositet innebærer at vi tilbakebetaler eller gjengjelder det andre gjør for oss – en form for sosial byttehandel:

Question 60

Hva er "tit-for-tat"-strategien?

Answer 60

En strategi der man speiler andres handlinger – man samarbeider hvis den andre gjør det, og straffer hvis den andre bryter tillit.

Question 61

Hvorfor er resiprositet viktig i organisasjoner?

Answer 61

Fordi gjensidighet styrker samarbeid, tillit og rettferdighetsopplevelse blant ansatte og mellom leder og medarbeidere.

Question 62

Hva sier forskning om beslutningstaking knyttet til tidligere samhandling?

Answer 62

Valg som speiler tidligere erfaringer (positiv eller negativ samhandling) tas raskere – ofte via intuisjon (System 1-tenkning).

Question 63

Hvorfor er det viktig at aktører er identifiserbare?

Answer 63

Fordi vi er mer tilbøyelige til å stole på og gjengjelde tillit når vi vet hvem vi har med å gjøre.

Question 64

Hvordan påvirker langsiktige samarbeid tillitsatferd?

Answer 64

De gir insentiv til å opptre tillitsverdig, fordi fremtidig samarbeid gir gjensidig gevinst.

Question 65

Hva betyr «Tillit avler tillitsverdighet»?

Answer 65

At hvis én part viser tillit først, øker sjansen for at den andre gjengjelder med samarbeid og pålitelighet.

Question 66

Hva menes med "stammepsykologi"?

Answer 66

Vår tendens til å tenke i termer av "vi" og "de andre", og å bygge tillit og samarbeid innenfor vår egen gruppe.

Question 67

Hva er hovedlærdommen fra forskningen om inngruppefavoritisme og tillit i samarbeid?

Answer 67

At vi automatisk viser mer tillit til personer fra vår egen gruppe – som nasjon, religion, politikk eller organisasjon – selv når vi ikke kjenner dem. Dette understreker viktigheten av at ledere bygger felles identitet på tvers av grupper for å fremme samarbeid og tillit.

Question 68

Hvordan påvirker observerbarhet tillit?

Answer 68

Når folk vet at handlingene deres blir sett, oppfører de seg mer tillitsverdig og samarbeidende.

Question 69

Hva er sammenhengen mellom omdømme og tillitsverdighet?

Answer 69

Når folk vet at handlingene deres påvirker omdømmet, oppfører de seg mer tillitsverdig for å beskytte det.

Question 70

Hva er hovedpoenget med ledelse som sosial faktor for tillit?

Answer 70

At tillit spres ovenfra – når ledere viser tillit og oppfører seg tillitsverdig, smitter det over på organisasjonen.

Question 71

Hva er korrelasjon?

Answer 71

En statisk sammenheng mellom to ting, men vi vet ikke om den ene forårsaker den andr.

Question 72

Hva er kasualitet?

Answer 72

når en ting fører til en annen. - det er årsak-virkning-forbindelse.

Question 73

Hva er likheter og forskjeller mellom selvbestemmelsesteorien (SDT) og jobbkarakteristikkmodellen når det gjelder å forklare jobbtilfredshet?

Answer 73

likheter: -begge fokuserer på indre motivasjon - begge viser at psykologiske behov må dekkes for at ansatte skal trives. forskjeller: SDT: handler om grunneleggende menneskelige behov (autonomi, kompetanse og tilhørighet) jobbkarakterstikkmodellen handler om hvordan jobben er utformet, og hvilke egenskaper den har. mens SDT viser menneskets indre behov, viser jobbakrakteristikkmodellen hvordan selve jobben kan møte disse behovene.

Question 74

Hvilke tre psykologiske tilstander fører kjennetegnene i jobbkarakteristikk modellen til

Answer 74

Meningsfullhet, ansvar, kunnskap om resultater.

Question 75

Hvordan kan autonomi i arbeidshverdagen påvirke ansattes motivasjon og ansvarsfølelse?

Answer 75

Autonomi, som frihet til å velge hvordan man jobber ( f.eks selvvalgt skiftplan, kan øke indre motivasjon og ansvarsfølelse. Når ansatte får mer kontroll over egen arbeidssituasjon, føler de eierskap, noe som gjør dem mer engasjerte og pålitelige.

Question 76

Hva viste prøveprosjektet på et sykehjem om praktisk effekt av autonomi.

Answer 76

Når de ansatte selv fikk være med å velge skift, falt sykefraværet drastisk. fra 14% til 6%. dette viser at å ansvarligjøre ansatte og forbedre både trivsel og resultater.

Question 77

Hvordan støtter dette eksempelet selvbestemmelsesteorien og jobbkarakteristikkmodellen

Answer 77

Eksempelet viser at når behovet for autonomi er dekket(som i SDT) og jobben gir kontroll og tilbakemelding( som i jobbkarakteristikmodellen) fører det til høyere motivasjon, lavere fravær og bedre trivsel.

Question 78

Hvordan forklares og forstås autonomi ulikt i slevbetsemmelsesteorien og i jobbkaraketristikkmodellen, og hvordan støtter eksempelet med skiftplan dette?

Answer 78

I SDT er autonomi et psykoligisk grunnbehov. Det handler om å oppleve seg selv som agent i eget liv, og føle at man har frihet til å ta valg fra indre motivasjon. DEt gjelder opplevd kontroll, uavhengig av jobbens konkrete utforming. i jobbkarkaterstikkmodellen er autonomi et strukturellt trekk ved selve jobben. hvorvidt jobben gir frihet og ansvar.

Question 79

Hvordan kan du formulere forholdet mellom SDT og jobbakrakteristikkmodellen?

Answer 79

Selvbestemmelsesteorien forklarer de psykoloiske behovene som gir indre motivasjon, mens jobbkarakterstikkmodellen viser hvordan selve jobben kan struktureres for å støtte disse behovene.

Question 80

Kan man bare makse ut de teoriene om SDT og JCM for å øke trivsel og prestasjon.

Answer 80

Nei, teoriene viser bare va som kan motivere, men det forutsetter at arbeidsmengde og stressnivå er håndterlig. For mange krav → økt risiko for utbrenthet, redusert engasjement og lavere produktivitet.

Question 81

Hva er stress?

Answer 81

Stress handler om hvordan vi opplever situajsonen. DEt er et misforhold mellom det vi blir bedt om å håndtere og det vi føler vi har av ressurser. det innbærer at to personer i samme situasjon kan oppleve stress ulikt. Det er subjektivt og avhengig av tolkning.

Question 82

Hva er forksjellen mellom sunt og usunt stress?

Answer 82

sunt stress: kortvarig aktivering før viktige oppgaver. mobiliserer energi og fokus. usunt stress: Langvarig, vedvarende press uten nok pauser. dette er den menneskelige varianten av stress som gir: Utbrenthet Dårligere helse Svekket motivasjon og prestasjon

Question 83

Hva ier yerkes-dodson loven om forholdet mellom stres og prestasjon?

Answer 83

Både for høy og lav aktivering gir lav prestasjon. Middels nivår av stress gir høyest prestasjon og trivsel.

Question 84

Hva er forksjellen på stimulus , respons og transaksjogsperspektiv på stress?

Answer 84

Respons: fokus på indivdiet reaksjon stimulus: fokus ytre stressfaktorer transaksjon: stress oppstår i samspill mellom person og omgivelser, og avhenger av hvordan vi vurderer situajsonen og egne ressurser.

Question 85

Hva er hovedbudskapet i krav-kontroll-støtte modellen? ( Karasek 1979)

Answer 85

Stress oppstår ikke bare av høye krav, men av en kombinasjon av høye krav, lav kontroll og lav sosial støtte. Risikoen for negativt stress er størst når ansatte har lite påvirkningsmulighet og lite støtte.

Question 86

hva kjennetegner de tre faktorene i krav-kontroll-støtte modellen?

Answer 86

krav: mengde, komplesitet, tidspress kontroll: selvstendighet og medbestemmelse, mestring støtte: sosial støtte fra leder.

Question 87

Hvordan kan ansatte bruke innsikten fra krav-kontroll- støtte modellen?

Answer 87

ved å sørge for realistike forventninger gi ansatte medbestemmelse og tilby støtte fra ledere og kollegaer.

Question 88

Hva viste studien me den røde knappen?(

Answer 88

at muligheten til å ha kontroll( en knapp for å stoppe støy) reduserte opplevd stress, selv om ingen faktisk brutke knappen.

Question 89

hva viste eksperimentet om den røde knappen og uløseslige oppgaver?

Answer 89

at perosner med en rød knapp holdt ut lenger, de prøvde mer og ga ikke opp så lett.

Question 90

hvordan håndtere høy stressbelastning ifølge krav-kontroll-støtte modellen?

Answer 90

1. skaff deg oversikt over jobbkrav 2. øk kontroll ved å juster arbeidsmengde eller metode 3. bruk emosjonell og praktisk støtte