Brainscape's Knowledge GenomeTM


Top Flashcards (Certified)
All Flashcards

Human Resource Management > H2: Job- en competentiemodeling > Flashcards

H2: Job- en competentiemodeling Flashcards

(62 cards)

Start Studying
1
Q

Geef het verschil tussen job- en competentiemodeling van vroeger en nu.

A

Vroeger: functiestudie en functieanalyse (jobanalysis) = om activiteiten en taken in kaart te brengen.

Nu: werk in organisaties = meer dynamischer minder vaste omlijning: dus work analysis: zowel traditionele functiestudietechnieken als competentiemodelling.

→ Het Nieuwe Werken = medewerkers krijgen meer zeggenschap over hoe, wanneer en waar ze hun taken concreet invullen. In dit geval primeren de resultaten en het behalen van overeengekomen objectieven.

→ Minder job analysis, meer work analysis = omvat traditionele functiestudietechnieken EN competentiemodeling

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
2
Q

Wat valt er allemaal onder job- en competentiemanagement?

A
  • Functiestudie
  • Jobmodeling
  • Functiebeschrijving
  • Functieanalyse
  • Werkanalyse
  • Jobanalse
  • Competentiemodeling
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
3
Q

Wat is het belang van functiestudie?

A
  • Recrutering & selectie
  • Training & ontwikkeling
  • Loopbanmanagement
  • Functiedesign
  • Ergonomie & veiligheid
  • Verloning
  • Prestatiebeoordeling
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
4
Q

Geef de 4 vragen die beantwoord worden bij het opstellen van een functiebeschrijving

A
  1. Bij wie ga je de informatie halen?
  2. Op welke manier ga je de informatie verzamelen
  3. Waarover wil je precies informatie? Hoe diepgaand moet de informatie zijn?
  4. Hoe zorg je ervoor dat dit past binnen ‘strategisch’ HRM?
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
5
Q

Geef de 4 bouwstenen van de functiebeschrijving.

(Zijn onderliggend aan elke techniek van work-analysis)

A
  1. Descriptoren:
  2. Informatiebronnen
  3. Methodes van informatieverzameling
  4. Analyse-eenheden
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
6
Q

Leg descriptoren bij een functiebeschrijving uit.

A

=> Waarover willen we informatie?
=> De inhoudelijke rubrieken die we gebruiken om iemands werk te beschrijven en analyseren
=> Verdelen in 3 grote groepen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
7
Q

Geef de 3 grote groepen van descriptoren van een functiebeschrijving.

A
  1. Taken en verantwoordelijkheden
  2. Psychologische vereisten
  3. Contextuele aspecten
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
8
Q

Geef voorbeelden van descriptoren van een functiebeschrijving.

A

Voorbeelden:
- Taken
- Kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken
- Verantwoordelijkheden
- Plaats in organogram
- Vereiste diploma’s
- Machine’s, gereedschap, technologie
- Omgevingsfactoren

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
9
Q

Leg informatiebronnen bij een functiebeschrijving uit.

A

→ Informatie over werkdescriptoren kunnen we het best verkrijgen via ‘subject matter experts’ (SME’s). SME’s zijn:

→ Personen die al lange tijd concrete ervaring met de functie hebben, zoadat ze vertrouwd zijn met de ins en outs van de functie

Voorbeelden:
- Functie-uitoefenaar (Motivatie? Accuraat?)
- Chef-leidinggevende (Tijd?)
- Klanten (Intern/extern)
- Specialist functiestudie/consultants
- Technische experts

Fundamentele principes
- Tijd en motivatie
- Verduidelijk de bedoeling
- Verzamel informatie bij diverse partijen (Breed perspectief, analyseer gelijkenissen en verschillen)
- Validiteit kan bekeken worden door vergelijking met objectieve gegevens

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
10
Q

Geef de criteria van de functiehouders/Functie-uitoefenaar

A
  • Moet op zijn minst 6 maanden de job uitoefenen
  • Geloofwaardig, al kunnen ze soms informatie verdraaien (‘misschien heeft dit invloed op mijn salaris’)
  • Kunnen soms activiteiten moeilijk verbaliseren (“het is zo logisch!”)
  • Ze zijn niet altijd gemotiveerd: kost tijd
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
11
Q

Geef de mogelijke oplossingen van informatiebronnen/functie-beoefenaars.

A
  1. steun van management krijgen voor funcitestudieproject
  2. doel bevraging duidelijk meedelen
  3. functiehouders korte training geven
  4. alleen bereidwilligen inschakelen
  5. geen functiehouders gebruiken wanneer hun antwoorden later worden gebruikt om hun salaris te bepalen
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
12
Q

Geef de criteria van de Leidinggevende.

A
  • Direct leidinggevende zijn een uitstekende bron omdat zij aan de functiehouders vertellen wat ze moeten doen en hen daarop beoordelen
  • Goed in vergelijkende oordelen

Problemen:
* Hebben vaak weinig tijd, zeker als topmanagement geen signaal geeft dat deelname aan de bevraging belangrijk is
* Zeggen vaak ‘hoe het zou moeten gebeuren’ ipv ‘hoe het echt gebeurt’

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
13
Q

Geef de criteria van de HR-specialist/HR-consultant.

A
  • Kan intern zijn of extern(ingehuurd)

Voordelen:
* Kent de voor-en nadelen van diverse analysetechnieken
* In staat om alle functies op dezelfde betrouwbare manier in kaart te brengen en te beoordelen (soms moet hij/zij alle functies in een bedrijf/organisatie in kaart brengen)
* Neutrale partij

Nadelen:
* Heel duur, vooral een externe omdat die nog vertrouwd moet geraken met de specificiteit en diversiteit van de functies in de organisatie)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
14
Q

Geef de criteria van Technische experts

A
  • Als het gaat over complexe technische functies
  • Communiceren via virtuele netwerken met elkaar
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
15
Q

Geef de criteria van klanten

A
  • Interne klanten (werknemers van andere units binnen een organisatie) -> werknemers van een specifiek team bevragen over de belangrijke taken van andere teams
  • Externe klanten soms bevragen omdat klantgerichtheid een belangrijke maatstaf is
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
16
Q

Geef mogelijke methodes van informatieverzameling bij een functiebeschrijving.

A
  • Observatie/participerende observate
  • Interview (individueel/groep)
  • Vragenlijst
  • Logboek
  • Computers (Bv: elektronische logs van werkactiviteiten)
  • Bestaand materiaal
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
17
Q

Geef de voor- en nadelen van de verschillende methodes van informatieverzameling.

A
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
18
Q

Wat zijn analyse-eenheden bij een functiebeschrijving uit.

A

=> Niveau van de functiebeschrijving

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
19
Q

Gef de 5 analyseniveaus van een functiebeschrijving

A
  1. Functie: heel globaal, richt zich op alle taken en opdrachten vb. De functie van secretaresse
  2. Opdrachten: analyse van de hoofdverantwoordelijkheden. Voor een secretaresse vb. E-mails verwerken, brieven en rapporten typen,..
  3. Taken: elke opdracht kan onderverdeeld worden in taken vb. E-mails verwerken kan
    onderverdeeld worden in ‘post sorteren’, ‘post openen’ en ‘e-mails beantwoorden’
  4. Elementen: er wordt geanalyseerd hoe men een bepaalde werkmethode kan toepassen om het gewenste resultaat te bekomen vb. De taak ‘de post verdelen over de verschillende vakjes’ kan men opdelen in 2 elementen: 1) de post op datum sorteren en 2) in bakjes leggen
  5. Bewegingen: welke bewegingen een personeelslid moet verrichten bij het uitvoeren van de taken
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
20
Q

Wat zijn de 4 grote foutenbronnen bij een functiebeschrijving?

A
  1. Sociale vergelijkingsprocessen
    vb. Bij groepsinterviews is er groepsdruk als een consensus vereist is. In groep is er ook lagere motivatie om zich in te spannen.
    1. Zelfpresentatieprocessen zoals impressie management en sociale wenselijkheid
  3. Informatieverwerkingsproblemen: overload aan informatie zorgt ervoor dat heuristieken (vb stereotypen) gebruikt worden of geen fijn onderscheidt meer kunt maken tussen diverse inhoudelijke werkaspecten of vereisten
  4. Externe factoren zoals (on)tevredenheid van de functiehouder

→ om deze foutenbronnen te reduceren opteert men voor een combinatie van twee of meer opties binnen een bouwsteen
→ Welke descriptoren we gaan gebruiken hangt af van onze doelstelling. Dit geldt ook voor het analyseniveau en van praktische overwegingen (tijd, kosten en beschikbare werknemers)

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
21
Q

Geef het schematisch overzicht van functieanalyse en functiebeschrijving.

A

Een functieanalyse is deductief (er worden zaken uit afgeleid) en dat verhoogt de kans op vertekeningen

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
22
Q

Geef de 2 dimensies in functiestudie

A

1. Type gegevens (kwantitatief vs. kwalitatief)
- Kwantitatief: meetbaar, statistisch verwerkbaar.
- Kwalitatief: beschrijvend, minder vergelijkbaar.

2. Type focus (taakgericht vs. persoonsgericht)
- Work-oriented (taakgericht): focus op observeerbare activiteiten (functiebeschrijving).
- Worker-oriented (persoonsgericht): focus op menselijke kwaliteiten (functieanalyse).

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
23
Q

Geef de verschillende modellen van functiebeschrijving.

Methodes om info te verzamelen over functie)

A
  • Functional job analysis (FJA)
  • Taakvragenlijst
  • Job-element method (JEM)
  • Narratieve taak-en functiebeschrijving
  • Kritische incidententechniek
  • Persoonlijkheidsgebaseerde methodes
  • Occupational Information Network (O-net)
How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
24
Q

Geef de Functional job analysis (FJA) van Sidney Fine

A

steunt op de premisse dat alle functies in meer of mindere mate betrekking hebben op data, people en things.

→ gegevens (data): symbolen of abstracte entiteiten vb. Woorden, cijfers en ideeën. Hier zijn mentale resources nodig.
→ mensen (people): bv. Klanten en collega’s. Hier zijn interpersoonlijke resources nodig.
→ dingen (things): tastbare voorwerpen zoals computers, machines en cementzakken. Fysieke resources nodig.

Voordelen: goede basis voor andere HR-toepassingen
Nadelen: vereist training, tijdsintensief

How well did you know this?
1
Not at all
2
3
4
5
Perfectly
25
Wat moet een taakbeschrijving specifiek omschrijven? | (Volgens FJA)
- Wie - Welke activiteit - Directe resultaat - Hulpmiddelen, materiaal… - Instructies.
26
Leg de taakvragenlijst uit.
Lijst met veel voorkomende taken die worden beoordeeld door functiehouders. → Taakgericht, focus op wat werknemers doen **Voordelen**: kwantitatief **Nadelen**: veel voorbereiding, maatwerk per functie vereist
27
Leg de Job element method (JEM)
- Ernest Primoff, - persoonsgeoriënteerd (worker-oriented) - richt zich op het identificeren van kenmerken van zeer goede personeelsleden, ook wel "elementen" genoemd. - Deze elementen omvatten 1. kennis 2. vaardigheden 3. bekwaamheden 4. interesses 5. persoonlijkheidstrekken. - beoordelen op vier schalen: 1. Aanwezigheid bij net aanvaardbare personeelsleden 2. Herkenbaarheid bij zeer goede personeelsleden 3. Probleemniveau bij afwezigheid 4. Vindbaarheid van het kenmerk op de arbeidsmarkt **Voordelen:** - Tijdbesparend **Nadelen:** - Weinig gestructureerd en gestandaardiseerd - Lage betrouwbaarheid: verschillende SME-panels identificeren vaak andere kenmerken voor dezelfde functie.
28
Leg de Narratieve taak-en functiebeschrijving uit
Bekomen door **interview** met de functiehouder en zijn leidinggevende. Functie beschrijven in termen van ‘wat, hoe, met welk doel, met welke middelen’… → **Narratieve taakbeschrijving:** commentaar medewerker herschreven en ingedeeld in verschillende taken. Meestal 10 tot 20 taken geïdentificeerd. Inhoud van de functie voor iedereen begrijpelijk maken →**Narratieve functiebeschrijving:** Ook specificatie van persoonskenmerken per taak of over alle taken heen. Deze worden gebruikt als input bij diverse HR-technieken zoals selectie, prestatiebeoordeling of training. **Voordeel** - Toegankelijk **Nadeel** - Subjectief - Minder gestandaardiseerd
29
Leg de kritische incidententechniek uit
→ Nadenken over specifieke voorbeelden waarin medewerkers zich heel aanvaardbaar of heel onaanvaardbaar gedroegen. (6 tot 12 maanden geleden) → kritische incidenten zijn dus actuele , significante en specifieke voorbeelden van efficiënt en inefficiënt gedrag bij vroegre of huidige werknemers Voordelen: concreet, gedragsgericht Nadelen: mogelijk niet representatief, risico op focus op uitzonderingen
30
Geef de gevaren van de kritische incidententechniek.
1. Kritische incidenten ->snel associatie met uitzonderlijke rampen. 2. SME’s focussen te vaak op eigenschappen (‘toonde veel initiatief) ipv op gedragsmatige beschrijvingen 3. Incidenten representatief voor functie? Te situatiegebonden?
31
Leg Persoonlijkheid gebaseerde methodes uit.
→ In opmars door opkomst customer service en teamwork, de voorgaande technieken slechts beperkte aandacht aan de vereiste persoonlijkheidskenmerken. → Steunen op de Big Five-persoonlijkheidsfactoren Focus niet op taken maar op functie in algemeen. WN survey: in welke mate effectieve prestaties in een job specifieke persoonlijkheidsfactoren vereisen. **Voordelen**: aandacht voor persoonlijkheidsvereisten **Nadelen**: perceptie beïnvloed door eigen persoonlijkheid van beoordelaar
32
Leg hetOccupational Information Network (O-net) uit.
→ Geen techniek van functieanalyse maar databank waarin functies al zijn beschreven en geanalyseerd. → Inhoudelijke kenmerken: = kennis, vaardigheden, persoonlijkheidsfactoren en ervaring. + per functie: ook info werkcontext, arbeidsomstandigheden, functie-imago en technologie. Voordeel: - Alle functies vergelijken op grond van deze aspecten - Inhoudelijke info afkomstig van verschillende SME’s. Constant geüpdatet. Nadeel: - slechts generieke beschrijving. Functietitels kunnen per organisatie anders worden ingevuld.
33
Leg functiebeschrijving en functieanalyse uit
**Functiebeschrijving** - Informatie over taken, werk-omgeving, etc **Functieanalyse** - Specificatie van kenmerken (vardigheden, kennis, ...)
34
Geef de kritieken op functiestudies.
- Tijdrovend en duur - Houdt geen rekening met de strategie van de organisatie - Anachronistisch en statisch => Dus competentiemodeling
35
Wat is de Reden voor competentiemanagement?
- Klassieke functieanalyses zijn duur, tijdsintensief en strategieloos. - Competentiemanagement linkt individuele prestaties aan organisatiedoelstellingen
36
Gef de oorsprong van competentiemanagement.
- Organisatieniveau: kerncompetenties = unieke sterktes van een organisatie. - Individueel niveau/competenties (McClelland): competentie = onderliggende eigenschap die tot goede prestaties leidt (vaardigheden, motivatie, zelfbeeld…).
37
Geef de definitie van individuele competenties.
Een onderliggende eigenschap van een persoon die resulteert in effectieve en/of superieure prestaties in een functie en die zowel een motivatie, karaktertrek, vaardigheid, aspect van zijn zelfbeeld, van zijn rol, of van zijn kennis kan zijn. ​ Een latent vermogen van de persoon tot effectief presteren in een bepaalde taak- of probleemsituatie op een wijze die objectief waarneembaar en te beoordelen is, bestaande uit een combinatie van expertise en gedragrepetoire en die tot op zekere hoogte te leren is
38
Geef het ijsbergmodle van competenties.
- Bovenzijde (zichtbaar): kennis en vaardigheden → beïnvloedbaar. - Onderzijde (onzichtbaar): drijfveren, persoonlijkheid, zelfbeeld → latent en deels ontwikkelbaar.
39
Geef het proces van competentiemanagement.
- Startpunt: bestaand of eigen competentieraamwerk met clusters en gedragsindicatoren. - Voorbeeld: Triarchisch model van Wood & Payne met 3 metaclusters (sociale kracht, denkkracht, daadkracht). - Onderzoek toont 8 universele metacompetenties (zoals leiden, samenwerken, analyseren…). **Aanpak**: - Top-down: kerncompetenties vanuit strategie. - Bottom-up: individuele competenties via interviews, focusgroepen, kritische incidenten. - Tools: bv. Competency Sort Cards, gap-analyse, assessmentcenters. - Toepassing: selectie, prestatiebeoordeling, training, beloning.
40
Geef de verschillen tussen cempetentiemanagement en functiestudie.
41
Geef de kritie op competentiemanagement.
- Gebrekkige constructhelderheid: wat is een competentie precies? - Te abstract en vaag, weinig empirisch bewijs voor meerwaarde. - Veel organisaties gebruiken dezelfde competenties → weinig onderscheidend. - Moeilijk te koppelen aan functie-inhoud, inconsistentie tussen SME’s. - Revival van Taylorisme: standaardisering van gedrag via ideaalbeeld.
42
Geef de kwaliteitsrichtlijnen van competentiemanagement.
1. Top-down starten vanuit strategie. 2. Organisatiecontext en toekomstige vereisten meenemen. 3. Competenties linken aan doelen. 4. Aanvullen met functiestudie. 5. Gedragsmatige definities per niveau. 6. Eigen taal van de organisatie gebruiken. 7. Zowel fundamentele als technische competenties opnemen. 8. Raamwerk visueel maken (diagrammen, grafieken).
43
Geef het overzicht van het proces van colpetentiemanagement.
44
Wat is cognitieve taakanalyse?
Een methode om mentale processen te begrijpen die mensen gebruiken bij het uitvoeren van complexe taken, vooral experts in hun vakgebied. In plaats van alleen te kijken wat iemand doet (zoals bij klassieke taakanalyse), onderzoekt cognitieve taakanalyse hoe iemand denkt tijdens het uitvoeren van een taak.Het gaat dus om het blootleggen van: - Mentale strategieën - Besluitvormingsprocessen - Probleemoplossing - Kennisstructuren - Aandacht en geheugenprocessen
45
Waarom gebruik maken van cognitieve taakanalyse?
- Opkomst van de kenniseconomie: nadruk op kennis en denken in werk.Toename van teamwork, technologische systemen en complexe besluitvorming → mentale vaardigheden belangrijker dan fysieke. - Gericht op mentale processen van experts: strategieën, beslissingsregels, kennisstructuren. - Vraagt: "Hoe voert iemand een taak uit?", i.p.v. "Wat doet iemand?" (zoals bij gedragsmatige taakanalyse). - Aanvulling op andere technieken, gaat dieper in op specifieke cognitieve taken.
46
Geef de 5 fasen van cognitieve taakanalyse.
1. Exploratie en afbakening van het onderwerp/taak 2. Selectie van strategieën om kennis te ontlokken 3. Verzamelen van gegevens → interviews met experts & novices, critical decision method, think-aloud protocollen, process tracing 4. Analyse van cognitieve gegevens 5. Weergave van resultaten → via verbaal verslag en/of visuele representaties (flowcharts, diagrammen)
47
Geef de toepassingen van cognitieve taakanalyse.
- Militair domein en veiligheidssector - Sport (bv. raftingleiders) - Geneeskunde (bv. anesthesisten) - Justitie (bv. rechters)
48
Geef de nadelen van cognitieve taakanalyse.
- Kostbaar en tijdrovend - Beperkt empirisch onderzoek naar validiteit
49
Geef de relevantie/toepassingsgebieden van work-analys voor HRM.
**1. Rekrutering en selectie**: Beschrijving taken, mentale processen en vereiste competenties **2. Training en ontwikkeling**: **3. Functiewaardering en beloning**: Info over taken = basis beloning **4. Prestatiebeoordeling**: Basis beoordeling personeel: info over vereiste activiteiten = uitgangspunt prestatiemaatstaven. **5. Loopbaanmanagement en successieplanning**: Functiestudie en competentiemanagement = toepassingsmogelijkheden op gebied van loopbaanmanagement **6. Functiedesign** **7. Ergonomie en veiligheid**: Functiestudie en competentiemanagement = toepassingsmogelijkheden op gebied van loopbaanmanagement **8. Horizontale en verticale integratie**
50
Geef de 6 fundamentele rollen volgens de roltheorie.
- Presenter - Director - Inspirator - Guide - Expert - Maker
51
Wat is een Skills-based organisatie?
Beschrijft een organisatie dat werk opdeelt in projecten, taken en gigs en geeft medewerkers de kans om specifieke taken uit te voeren zonder volledige functie op te nemen. Activiteiten en skills loskoppelen van individuele functies
52
Welke trends komen voor bij competentiemodeling? Waaruit groeit competentiemodeling voort?
1. Het Nieuwe Werken (HNW) 2. Van jobdsign naar jobcrafting 3. Strategic job modeling 4. Machine learning en functieanalyse
53
Leg het nieuwe werken uit.
- Plaats- en tijdonafhankelijk werken. - ROWE (Results Only Work Environment): focus op resultaten, niet op vaste taken of werktijden. - Jobcrafting/jobsculpting: werknemers geven zelf vorm aan hun functie. - Functiebeschrijvingen botsen met HNW: te statisch. - Competenties zijn belangrijker dan taken → behoefte aan dynamisch functiebegrip. - Extrarolgedrag - Adaptiility - Proactiviteit
54
Hoe gaan we van jobdesign naar jobcrafting?
- Werknemers passen zelf hun job aan voor meer voldoening. - Afwijkingen van standaardtaken om beter aan persoonlijke behoeften te voldoen. - Twee oriëntaties: - Ontplooiingsgericht: taken/relaties uitbreiden. - Vermijdingsgericht: focus op vertrouwde taken/relaties, minder multitasking. - Soms functietitels zelf kiezen → verhoogt betrokkenheid, vermindert burn-out/bore-out.
55
Wat is Strategic Job Modeling?
- Minder focus op huidige taken (de-jobbing). - Doel: bepalen welke toekomstige competenties nodig zijn. - Predictieve benadering: kijkt vooruit i.p.v. beschrijven wat nu is. - Gebaseerd op bedrijfsstrategie en toekomstige scenario’s (visioning) - Nieuw domein, nog weinig empirisch onderzocht.
56
Leg Machine Learning en Functieanalyse uit.
- Automatisering van functieanalyse met AI. - Input = functiebeschrijvingen + beoordelingen van experts (SME's). - Algoritmes koppelen functies aan vereiste kennis/vaardigheden. **Voordelen**: - Tijds- en kostenbesparing. - Snelle updates van functievereisten.
57
Geef de definitie van kerncompetenties (organisatiecompetenties).
Een pakket van bekwaamheden en technologieën dat een bedrijf in staat stelt de consument een bepaald voordeel te verschaffen
58
Geef het overzicht van het proces van competentiemanagement.
59
Hoe kan er aan competentiemodeling gedaan worden?
=> Top-down benadering **1. Bepaling van de kerncompetenties** - Op grond van missie, visie, markprognose, concurrentie-analyses, ... - HR-directeur samen met andere sleutelfiguren binnen organisatie **2. Bepaling van individuele competenties per functie** - Vaak via consensus tussen LG en functiehouder - Bv via een selectieprocedure - Resultaat: competentieprofiel per functie **3. Gap-analyses: beantwoordt het bestaande personeel aan het competentieprofiel** - Prestatiebepoordeling/petentieelinschatting - Development centers
60
Geef het schema van (de kritieken op) competentiemodeling
=> Een droom voor practici en een nachtmerrie voor wetenschappers => Functieanalyse is van Functiebeschrijving naar kerncompetenties (en/of kritische incidenten) naar individuele competenties => Bij competentiemodeling slaan we kerncompetenties en kritische incidenten over
61
Wat zijn de kritieken op competentiemodeling?
1. Karaktertrekken? Vaardigheden? Kenniselementen? Waarden? => Gebrek aan constructhelderheid => So what? 2. Vaak erg abstract/'fuzzy' geformuleerd (zie schema gedragsindicatoren per competentie) 3. STrategisch karakter van competentiemanagement 4. Methodologische uitdagingen
62
Geef de kwaliteitskenmerken bij competentiemodeling.
- De organisatiecontext expliciet in overweging nemen - Competentieprofielen linken aan organisatiedoelstellingen en -strategie - Mogelijke toekomstige ontwikkelingen en vereisten in rekening brengen - Aanvullen met benadering uit klassieke functiestudie - Bestaande computerraamwerken ebruiken - Zowel fundamentele (over functies heen) als technische competenties (functiespecifieke) opnemen - Competenties gedragsmatig en per niveau definiëren - De taal van de organisatie gebruiken bij het opstellen en definiëren van competenties

Human Resource Management (9 decks)

Brainscape helps you reach your goals faster, through stronger study habits.
© 2025 Bold Learning Solutions. Terms and Conditions