H6: Prestatiemanagement

Question 1

Wat is prestatiebeoordeling?

Answer 1

Evaluatie die formeel, periodiek en systematisch plaatsvindt.

Dit geeft een leidinggevende de kans om na te denken over zijn medewerkers en eigen leiderschap en die eventueel
bij te sturen of te coachen. Zo krijgen medewerkers ook regelmatig feedback over hun sterke en zwakke punten.

Question 2

Wat is prestatiemanagement?

Answer 2

Gaat nog verder dan perstatiebeoordeling: de gemeten prestaties worden afgestemd op de strategisch doelen van de organisatie.

Question 3

Wat zijn de beoogde bijdragen van prestatiemanagement aan HRM?

Answer 3

• Motivatie om te presteren is hoger
• Managers krijgen inzicht in de capaciteiten van medewerkers
• Functiedefinities en -criteria worden verduidelijkt
• Zelfinzicht en ontwikkeling worden verhoogd
• Werknemers worden competenter
• De doelen van een organisatie worden duidelijker gemaakt
• HR-beslissingen (promoties) verlopen eerlijker
• Meer bescherming voor een organisatie tegen mogelijker gerechtelijke procedures
• Beter en concreter onderscheid tussen goede en slechte presteerders
• Visie van leidinggevenden op presentaties worden duidelijker gecommuniceerd
• Organisationele veranderingen worden gemakkelijker gemaakt
• Betrokkenheid en intentie om bij de organisatie te blijven is hoger

Question 4

Een systeem van prestatiemanagement bevat enkele bouwstenen die de HRM-verantwoordelijke moet kiezen. Geef deze.

Answer 4

• Wat is de doelstelling? Waarvoor dienen de resultaten van de beoordeling? Bepaling salaris, ontwikkeling van medewerker?
• Waarop wordt het personeel beoordeeld? Resultaten (prestaties) of gedrag?
• Welk instrument gebruiken?
• Wie treedt op als beoordelaar?
• Welke training geven we aan de beoordeelaars voor een accurate beoordeling?
• Welke gespreksvorm moeten de beoordelaars gebruiken?
• Hoe wordt prestatiebeoordeling gecommuniceerd?

Question 5

Geef de 4 brede toepassingsgebieden van prestatiemanagement in organisaties

Answer 5

• Tussen personen-toepassingen: evalueren prestaties personeel, beloning, promoties, salarisstijging, ontslag…
• Binnen persoon-toepassingen: feedback op individueel presteren, assessment van sterktes en zwaktes, identificeren van trainingsbehoeften…
• Gebruik van het prestatiemanagement voor het consolideren van de globale HR-aanpak
  (strategische aspect): beslissingen op macroniveau: personeelsplanning, trainingsplannen op organisatieniveau, trainingsprogramma’s en creëren van groeigericht klimaat.
• Prestatiemanagement voor researchdoeleinden (validatie-instrument): controleren of
  voorspellingen bij de selectie correct waren, effectiviteit van een trainingsprogramma…

→ Ook discriminatie van subgroepen en vriendjespolitiek uitschakelen

Question 6

Resultaten en/of gedrag: wat wordt beoordeeld?

Answer 6

Op grond van welke criteria zal de persoon in kwestie worden beoordeeld? Algemeen gesteld: de criteriabepaling moet gebaseerd zijn en een gedegen functiestudie die moet garanderen dat de criteria en de meetbare criteriumconstructen relevant zijn, maar niet deficiënt en ook niet gecontamineerd

Question 7

Wat zijn de 2 benaderingen om te kiezen wat we gaan beoordelen?

Answer 7

1. Gedragsgerichte benadering: WN’s worden beoordeeld op grond van hun gedragingen en geleverde inspanningen
   - Subjectieve criteria (bv. beoordelingsschalen) brengen dit in kaart.
   - Geschikt voor gedetailleerde feedback over gedrag van de werknemer voor eventuele toekomstige verbeteringen
   - Ook dikwijls toegepast als de resultaatgerichte benadering niet mogelijk is omdat te veel factoren waar we werknemer geen greep op heeft de resultaten kunnen beïnvloeden of indien de resultaten pas in de verre toekomst duidelijk worden.
2. Resultaatgerichte benadering: objectieve criteria om prestaties te meten
   - Bv. via geproduceerde input
   - Vooral geschikt indien er verschillende manieren zijn om een functie goed uit te voeren. Het te bereiken resultaat is dan belangrijk, niet hoe je tot dat resultaat komt

Question 8

Hoe worden de 2 benaderingen om te kiezen wat we gaan beoordelen toegepast in de praktijk?

Answer 8

We kunnen beide benaderingen ook samen aanwenden, maar binnen strategisch HRM is er de laatste
tijd de tendens om de resultaatgerichte benadering toe te passen (→ nagaan in welke mate de
werknemer in de richting van de algemene doelstellingen van de organisatie heeft gewerkt + meer
individuele vrijheid)

Question 9

Welke soorten beoordelingsinstrumenten zijn er?

Answer 9

1. Rangschikkingsmethodes
2. Beoordelingsschalen
3. Methoden van de kritische incidenten
4. Narratieve beoordeling
5. Management by objectives (MBO)

Question 10

Wat zijn rangschikkingsmethodes om te beoordelen?

Welke soorten zijn er?

Answer 10

Hierbij wordt een persoon vergeleken met een andere persoon.

• Paarsgewijze vergelijking: in paren vergelijken om zo tot een rangschikking te komen
• Globale rangschikking: medewerkers rangschikken van beste tot slechtste
• Rangschikken binnen constructen: medewerkers niet langer obv. een globaal criterium rangschikken maar op grond van onderscheiden kenmerken (criteriumconstructen) (bv. leiderschap of initiatief). Men wordt dus binnen elk construct vergeleken met een referentiepersoon ipv. enkel globaal te worden vergeleken
• Verplichte spreiding: (gebruikt wanneer het praktisch onmogelijk is grote groepen medewerkers globaal te rangschikken) Men moet medewerkers indelen in vooraf bepaalde groepen (vb. 10% in groep V (uitstekende personeelsleden), 20% in groep IV (goede personeelsleden), 40% in groep III (middelmatige personeelsleden), 20% in groep II (zwakke personeelsleden) en 10% in groep I (echt zwakke personeelsleden)) → populair bij up-or-outsysteem van loopbaanmanagement

Question 11

Geef een voordeel en een nadeel van globale rangschikking.

Answer 11

Voordeel: hoge interbeoordelaarsbetrouwbaarheid + geeft écht beeld dat leidinggevende over zijn medewerkers heeft.

Nadeel: impliceert competitie-element, onmogelijk toe te passen bij groot aantal werknemers, holistische aanpak (nuanceringen zijn niet mogelijk), niet bruikbaar voor
individuele feedback + geeft geen aanwijzingen voor coaching.
→ lijkt alleen bruikbaar om selectiebeslissingen te valideren.

Question 12

Geef een voordeel en een nadeel van rangschikken binnenconstructen

Answer 12

Voordeel: niet langer holistisch + feedbackmogelijkheden

Nadeel: competitie-element nog steeds aanwezig, moeilijke vergelijking tussen
afdelingen dus lastig om resultaten voor de totale onderneming te integreren +
globale visie blijft nog steeds predominant en zal het geheel toch nog beïnvloeden.

Question 13

Geef het nadeel van verplichte spreiding.

Answer 13

Nadeel: weerstand bij managers: vinden groep soms gewoon goed + die verplichte spreiding (soms is er gewoon echt niemand die erg zwak presteert want ze werden
allemaal aangeworven)

Question 14

Welke soorten beoordelingsschalen zijn er?

Answer 14

1. Grafische beoordelingsschaal
2. Gedragsobservatieschaal
3. Gedragsverankerde beoordelingsschaal
4. Gemengde standaardschaal
5. Relatieve percentielmethode

Question 15

Wat is een grafische beoordelingsschaal

Answer 15

Beoordeelaar moet op een schaal een punt aankruisen dat overeenkomt met de evaluatie van de prestatie van de
medewerker.

Verschillende soorten:
- Zonder numerieke of verbale ankers (positief voor aversie tegen cijfers) => Weinig gebruikt
- Numerieke waarden als anker voor beoordeling
- Met korte verbale omschrijving
- Semantische dferentiaalschaal: aan de twee uiteinden van de schaal kenmerkende kwalificaties

Question 16

Geef een voor- en nadeel van grafische beoordelingsschalen.

Answer 16

Voordeel: Eenvoud

Nadeel:
- Onduidelijke definiëring constructen (wat is tijdsmanagement?) en prestatieniveaus (wat is zwak?) → leidt tot inconsistente beoordelingen
- Vatbaar voor allerlei beoordelingseffecten (halo-effect)

Question 17

Wat is een gedragsobservatieschaal?

Answer 17

Hierbij wordt geen evaluatie van de beoordelaar gevraagd, men moet enkel aangeven hoe frequent specifieke gedragingen zich voordoen gedurende een bepaalde periode. Vaak via een checklist van allerlei items die een operationalisatie zijn van een globaal construct.

Question 18

Geef de voor- en nadelen van de gedragsobservatieschaal.

Answer 18

Voordelen
- Hoge informatiewaarde
- Kan als startpunt dienen voor feedback en coaching
- Psychometrisch adequaat: hoe meer waarnemingen, hoe betrouwbaarder

Nadelen
- Voor verschillende jobs of onderscheiden niveaus moeten verschillende vragenlijsten worden gemaakt → daarom vaak het minst realistisch.
- Onderzoek toont aan dat de schalen er niet in slagen subjectieve evaluatieve aspecten uit te bannen.

Question 19

Wat is een Gedragsverankerde beoordelingsschaal?

Answer 19

In prestatiemanagement niet meer weg te denken. Ze bevatten gedragsvoorbeelden voor de verschillende prestatieniveaus. Op die manier worden zowel competenties als prestatieniveaus duidelijk gedefinieerd. (bv. hij is altijd vriendelijk of hij denkt na over de degelijkheid van zijn werk)

Wel tijdsintensief.

3 fasen:
1. Relevante gedragingen worden geïnventariseerd via gesprekken met personeel.
2. De groepering wordt gecheckt: vragen aan andere groep personeelsleden de gedragingen opnieuw toe te wijzen aan de competenties.
3. Voorlopige lijst laten beoordelen door nog een andere groep. Zij bepalen effectiviteit van elke gedragsbeoordeling.

Question 20

Geef de voor- en nadelen van een Gedragsverankerde beoordelingsschaal

Answer 20

Voordelen
- Competenties en prestatieniveaus duidelijk omschreven
- Evaluatie wordt gefaciliteerd
- Beoordeelden + beoordelaar staan meestal positief tov. deze schaal (want ze werken hier vaak actief aan mee)

Nadelen
- Lang constructieproces + moet worden herhaald per functie
- Cruciaal dat gedragsankers representatief zijn anders vertekende beoordeling

Question 21

Wat is een Gemengde standaardschaal?

Answer 21

Bevatten ook gedragsvoorbeelden, maar deze schalen meten altijd diverse constructen. Voor elk construct zit er telkens een item in dat betrekking heeft op uistekende prestaties, één op
middelmatige en één op slechte prestaties.

Question 22

Geef de voor- en nadelen van een gemengde standaardschaal.

Answer 22

Voordeel
- Vergemakkelijkt de beoordelingstaak

Nadeel
- Complex scoringssysteem

Question 23

Wat is de Relatieve percentielmethode?

Answer 23

Ontworpen om beoordelingsinflatie (= iedere medewerker kreeg redelijk goede beoordelingen) tegen te gaan.

Verschillende personen worden hier tegelijkertijd beoordeeld. Per competentie worden de personen
relatief tov. elkaar en tov. een hypothetische standaard beoordeeld.

Question 24

Geef de voor- en nadelen van een relatieve percentielmethode.

Answer 24

Voordelen
- Comparatief: bouwt voort op rangschikkingsmethode
- Maakt duidelijk dat het niet mogelijk is iedereen een goede beoordeling te geven

Nadelen
- Geen absolute methode
- Competie-element

Question 25

Wat is de Methode van de kritische incidenten?

Answer 25

= verzamelen van beschrijvingen van gedragingen die gepaard gaan met het opvallend slagen of niet slagen van een persoon in een gegeven functie. We inventariseren per job handelingen die rechtstreeks betekenisvol zijn voor succes of falen, dan stipt de beoordelaar de gedragingen aan die zich hebben voorgedaan. Zo beschikt de beoordelaar over een lijst met kritische gedragingen over de persoon.

Question 26

Geef de voor- en nadelen van de methode van de kritische incidenten

Answer 26

**Voordelen** - Evaluerend referentiekader wordt vervangen door een beschrijvend referentiekader **Nadelen** - Gebrek aan representativiteit van de incidenten - Eist goed observatievermogen, dagelijkse discipline om alles te registreren en goede sociale vaardigheden bij bespreking van de incidenten.

Question 27

Wat is de narratieve beoordeling?

Answer 27

Beoordelaar legt gedrag beoordeelde schriftelijk vast. Kan gaan om een globale ongestructureerde beschrijving maar ook mogelijk binnen aangegeven gestructureerde rubrieken gedrag van de beoordeelde te beschrijven

Question 28

Geef de voor- en nadelen van Narratieve beoordeling.

Answer 28

**Voordelen** - Bevatten enkel info die relevant is voor de beoordeling - Gedetailleerd + specifieke voorbeelden **Nadelen** - Vraagt veel werk van beoordelaar + vaak heel sec Onderzoek levert wel positieve resultaten: geëxtraheerde scores kwamen goed overeen met effectieve beoordeling + bevatten vaak de typische acht constructen uit de theorie van Campbell → kan op termijn misschien via artificiële intelligentie dan worden omgezet in scores.

Question 29

Wat is Management by objectives (MBO)?

Answer 29

Methode om doelstellingen te definiëren die verder bouwt op de theorie van goal-setting en bezit veel bredere toepassingsmogelijkheden dan prestatiemanagement. Een personeelslid dat werkt in een MBO systeem wordt geëvalueerd op grond van doelstellingen die hij samen met zijn leidinggevende heeft opgesteld en gedefinieerd. Het verschilt dus op twee manieren van de al besproken methodes. - Kijken of doelstellingen gerealiseerd zijn <=> persoon evalueren - Standaarden voor evaluatie niet meer enkel door management opgesteld In samenspraak worden de doelstellingen op elk niveau vastgelegd en meteen worden ook voorwaarden en middelen voor succes gedefinieerd. - **Doelsteling**: totale eindresultaat waar men naar streeft geformuleerd via SMART: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdgebonden - **Resultaat**: concrete realisatie van aspect van doelstelling - **Indicatoren**: realisaties waaraan we kunnen zien dat deel van de weg is afgelegd Gewoonlijk stelt de medewerker de evaluatie zelf op en wordt dit besproken met leidinggevende

Question 30

Geef de vor- en nadelen van Management by objectives (MBO)

Answer 30

**Voordelen** - Van evaluatie gaan we hier naar zelfanalyse - Alleen op feiten gebaseerd - Toekomst meer centraal dan verleden → resultaatgerichte coaching **Nadelen** - Tijdsintensief - Leidinggevende en medewerker stellen vaak makkelijk haalbare doelstellingen maar ook omgekeerd: vaak veel te hoge doelstellingen - Medewerker moet ook effectief een invloed kunnen uitoefenen op doelstellingen maar sommige onvoorspelbare (economische) omstandigheden bemoeilijken dat. → doelstellingen moeten dan soms bijgewerkt worden in de tussentijd - Gevaar dat medewerker en leidinggevende zich concentreren op zuivere registratie van prestatieniveaus → niet goed voor coaching

Question 31

Wat zegt Wetenschappelijk onderzoek naar beoordelingsinstrumenten?

Answer 31

De conclusie uit vele onderzoeken was dat het beoordelingsinstrument slechts minimaal effect had op de kwaliteit van de beoordeling. Dit gold vooral voor triviale discussies (bv. aantal puntschalen). Geen enkel beoordelingsinstrument had een consistent beter resultaat dan een ander. Maar! Wil niet zeggen dat ze niet belangrijk zijn! Inzicht in de verschillende instrumenten is van belang om een juiste keuze te maken bij de opbouw van een bedirjfseigen methode.

Question 32

Wat is het doel van beoordelaarstraining?

Answer 32

De kwaliteit van beoordelingen verhogen ## Footnote Naast een beoordelingsinstrument vormt training een andere methode.

Question 33

Noem de twee hoofdtypen trainingsprogramma’s voor beoordelaars.

Answer 33

* Gesprekken met medewerkers * Beoordelen van medewerkers op schalen

Question 34

Geef de 4 verschillende types training

Answer 34

1. Rater error training 2. Dimensietraining (performance dimension training) 3. Referentietraining (frame-of-reference training) 4. Gedragsobservatietraining (behavioral observation training)

Question 35

Wat is rater error training?

Answer 35

Beoordelaars leren om geen beoordelingsfouten te maken ## Footnote Fouten worden beter aangeduid als beoordelingseffecten of -tendensen.

Question 36

Wat is dimensietraining?

Answer 36

Nadruk op expliciteren van te beoordelen constructen en gedragsvoorbeelden

Question 37

Wat is referentietraining?

Answer 37

Beoordelaars hetzelfde referentiekader aanleren als bij het beoordelen

Question 38

Wat houdt gedragsobservatietraining in?

Answer 38

Strikt onderscheid tussen observatie en evaluatie van gedrag

Question 39

Welke training leidde tot de grootste reductie in beoordelingseffecten?

Answer 39

Rater error training

Question 40

Wat is de beste aanpak om beoordelingsnauwkeurigheid te verhogen?

Answer 40

Referentietraining

Question 41

Geef de verschillende typen beoordeelaar.

Answer 41

- leidinggevenden - Peers (collega's - Ondergeschikten - Zelf-beoordeling

Question 42

Leg leidingegevenden als beoordellaar uit;

Answer 42

In 80% vd gevallen: direct leidinggevenden = beoordelaars: kent werkgever het best ivm taakgerelateerde resultaten → betrouwbaarste beoordelaars. **Beperkingen**: interpersoonlijk gedrag = minder goed geobserveerd (vooral in teamverband)+ medewerkers kunnen zich beter voordoen tov leidinggevenden. (impression management)

Question 43

Wat is de rol van peers in beoordeling?

Answer 43

Laterale beoordeling biedt taakgerichte en interpersoonlijke beoordeling - Meerdere collega's dus meerdere beoordelingen - Weerstanden?

Question 44

Wanneer treedt er weerstand op bij peerbeoordeling?

Answer 44

- Angst wijziging machtsstructuur organisatie (doordat je op zelfde niveau toch macht hebt over je peer) - Angst vertekeningen als gevolg van persoonsgebonden vertekeningen => Laterale beoordelingen zijn populair, sluiten aan bij tendens tot minder hiërarchie en plattere, netwerkachtige organisatiestructuur + toenemende impact van teams in organisaties

Question 45

Noem twee voordelen van peer beoordelingen.

Answer 45

* Betere beoordeling van interpersoonlijke vaardigheden * Meer beoordelingen verhogen de betrouwbaarheid

Question 46

Wat is bottom-up feedback?

Answer 46

Beoordeling van ondergeschikten aan leidinggevenden

Question 47

Wat zijn de voorwaarden voor effectieve bottom-up feedback?

Answer 47

* Anonimiteit * Groot aantal medewerkers * Vertrouwensbasis

Question 48

Wat zijn de grootste struikelblokken bij zelfbeoordeling?

Answer 48

Zichzelf te hoog inschatten en mildheid

Question 49

Wat is 360 degree feedback?

Answer 49

Informatie van verschillende beoordelaars over werkgedrag van een persoon

Question 50

Noem drie bronnen van 360 degree feedback.

Answer 50

* Zelfbeoordelingen * Beoordelingen door medewerkers * Beoordelingen door leidinggevenden

Question 51

Geef de 3 gebieden van multisourcefeedback.

Answer 51

- Assessment (testing) - Performancemanagement - Employee opinion surveys

Question 52

Geef het kernidee en de definitie van multisourcefeedback.

Answer 52

**Kernidee**: de persoon komt via informatie van anderen over zichzelf tot een groter zelfinzicht. **Definitie**: informatie over het werkgedrag van een persoon die op al dan niet gestructureerde wijze – aan de hand van vooraf bepaalde competenties en bij verschillende beoordelaars wordt verzameld met als doel de persoon inzicht te geven in de effectiviteit van zijn functioneren.

Question 53

Wat zijn de drie fasen van het multisourcefeedbacksysteem?

Answer 53

1. Pretraject 2. Operationalisatie 3. Postmultisourcefeedbackfase

Question 54

Wat is de functie van de multisourcefeedbackrapport?

Answer 54

Vergelijkend overzicht per competentie vanuit diverse invalshoeken

Question 55

Wat zijn blinde vlekken in feedback?

Answer 55

Competenties met grote discrepantie tussen eigen oordeel en oordeel van anderen

Question 56

Wat zijn de vijf voorwaarden voor succes bij multisourcefeedback?

Answer 56

* Alleen voor ontwikkeling inzetten * Anonimiteit * Externe coach * Vertrouwelijkheid * Ratee accountability

Question 57

Wat zijn condities voor prestatieverbetering door multisourcefeedback?

Answer 57

* Verandering is noodzakelijk * Focale persoon voelt dat hij gedrag moet veranderen * Focale persoon gelooft dat verandering haalbaar is

Question 58

Wat zijn functioneringsgesprekken?

Answer 58

=> jaarlijks terugkerend gesprek: leidinggevenden en medewerker = systematisch en intentioneel ingepland en uitgevoerd om na te gaan in welke mate doelstellingen, naar gedrag en resultaat werden bereikt en hoe ze op KT of LT kunnen worden bijgesteld: doel = optimaler functioneren realiseren. Doel: Nagaan in welke mate doelstellingen zijn bereikt

Question 59

Welke soorten functioneringsgesprekken zijn er?

Answer 59

1. tell-and-sell gesprek 2. Tell-and-listen gesprek 3. Problemsolvinggesprek 4. Guidancegesprek

Question 60

Wat zijn de kenmerken van een tell-and-sell gesprek?

Answer 60

* Extreem directief * Eenrichtingscommunicatie * Lokt extrinsieke motivatie uit

Question 61

Geef de fasen van een tell-and-sell gesprek.

Answer 61

1. Opsommen positieve punten 2. Opsommen negatieve punten: lokt defensieve houding uit 3. (capitulatie' van de zwakke partij: beoordeelde accepteert rol en oplossing

Question 62

Wat zijn de nadelen van een tell-and-sell gesprek?

Answer 62

* Risico op ja-knikkers * Geen vertrouwensbasis * Geen garantie voor gedragsverandering * Leidt tot onevenwichtige gespreksrelatie * Ofwel zal je afhankelijk verdrag vertonen, ofwel egocentrisch en rebellerend * Lange termijn: verlies van wederzijds vertrouwen, gebrek aan leermogelijkheden en een afhankelijke positie t.o.v. de beoordelaar

Question 63

Wat zijn de voordelen van een tell-and-sell gesprek?

Answer 63

- Levert resultaat op bij nieuwe, onervaren en onzeker werknemers - Taakvolwassenheid laag: behoefte aan leidinggevende - Tijdsbesparing voor beoordelaar

Question 64

Geef de fasen van een tell-and-listen gesprek.

Answer 64

**Directief**: visie geven op werkgedrag (sterke en zwakke punten), medewerker mag niet onderbreken **Niet directief:** medewerker geeft zijn visie en eventuele bezwaren en tegenargumenten - Beoordelaar moet nu actief luisteren en niet onderbreken, wel eventueel verduidelijking vragen: feedbackvragen, verdiepende vragen en synthesevragen **Zaken samenvatten** =/=met tell-and-sell: verzet en bezwaren uiten zonder beoordeeld en veroordeeld te worden! (zorgt vr groter vertrouwen)

Question 65

Geef de beperkingen van een tell-and-listen gesprek.

Answer 65

- Schijndemocratie: beseffen dat leidinggevende steeds laatste woord heeft - - Na gesprek: mogelijk dat medewerker niet weet waar hij staat (omdat er geen afspraken werden gemaakt), wel gevoel van opluchting

Question 66

Wat is een problemsolvinggesprek?

Answer 66

Extreem niet-directief, focus op ontwikkeling van medewerker - Tweerichtingscommunicatie (beoordelaar is eerder ‘gesprekspartner’, hij evalueert niet, maar staat open en luister nr medewerker)

Question 67

Geef de fasen van een problemsolvinggesprek.

Answer 67

- Balans van prestaties opmaken (positieve punten + knelpunten) - Mogelijke oplossingen of verbeteringen: zelf aangereikt door medewerker - Leidinggevende verzoekt die oplossingen in de toekomst uit te proberen - Einde gesprek: wederzijdse concrete afspraken + resultaten bespreken in volgend gesprek - Levert positieve resultaten op KT & LT, beoordelaar is luisterbereid, gestimuleerd om te groeien, motivatie stijgt… Vrijheid en verantwoordelijkheidsgevoel worden groter, stevige vertrouwensbasis tussen beide partijen

Question 68

Geef de nadelen van een problemsolvinggesprek.

Answer 68

- Medewerker heeft geen ideeën en voelt zicht ongerust in rol van probleemoplosser (opgedrongen rol, wantrouwen en ongenoegen) - Vindt dat er geen beoordeling plaatsvindt - Moet passen in heersende cultuur en structuur van organisatie (past dus niet in een hiërarchische organisatie) - Veranderingen die medewerker voorstelt komen niet overeen met ideeën en plannen van beoordelaar en organisatie

Question 69

Wat is een guidancegesprek?

Answer 69

= combinatie tell-and-listengesprek & problemsolvinggesprek

Question 70

Geef de fasen van een guidancegesprek.

Answer 70

- Begin: loopt parallel aan tell-and-listengesprek: beoordelaar geeft visie (+/-) Medewerker geeft visie (evt. verduidelijking) - Samen naar oplossingen zoeken (problemsolving), medewerker neemt leiding bij het zoeken nr oplossingen, beoordelaar moedigt hem aan - Denkwerk in goede banen leiden (guidance): gulden middenweg tussen directieve en non-directieve benadering - - Samenvatten gesprek => ontwikkeling en acceptatie plan in gezamenlijk overleg (doelstellingen, concrete waarneembare indicatoren afspreken…)

Question 71

Wat zijn de voordelen van een guidancegesprek?

Answer 71

Goede gespreksvorm, medewerker voelt medewerking en motivatie

Question 72

Geef het nadeel van een guidancegesprek.

Answer 72

Dubbele doelstelling (prestaties & coaching): probleem

Question 73

Wat zijn de problemen met prestatiemanagement?

Answer 73

- Meer dan 90% van prestatiebeoordelingssystemen is niet succesvol - Ontevredenheid over prestatiebeoordelingssysteem - 75 % vd medewerkers vindt dat het niet helpt om prestaties te verbeteren + tijdsverlies => Probleem: leidt niet tot motivatie of ontwikkeling!

Question 74

Wat zijn de oorzaken van de problemen met prestatiemanagement?

Answer 74

- Weerstand - Conflicterende doelstellingen - Andere ‘impliciete en politieke’ motieven: - Administratie en complexiteit - Gebrek aan strategische impact

Question 75

Wat is een nadeel van prestatiemanagement?

Answer 75

Dubbele doelstelling (prestaties & coaching) ## Footnote Dit kan leiden tot conflicten en problemen in de uitvoering.

Question 76

Wat blijkt uit wetenschappelijk onderzoek naar functioneringsgesprekken?

Answer 76

Schaars => geen ideale manier om functioneringsgesprek te voeren ## Footnote Er is weinig empirisch bewijs voor de effectiviteit van huidige methoden.

Question 77

Wat is de status van prestatiemanagement in HRM?

Answer 77

Zwarte schaap HRM ## Footnote Meer dan 90% van prestatiebeoordelingssystemen is niet succesvol.

Question 78

Wat vinden 75% van de medewerkers over prestatiebeoordelingssystemen?

Answer 78

Het helpt niet om prestaties te verbeteren + tijdsverlies ## Footnote Dit leidt vaak tot demotivatie.

Question 79

Wat is een gevolg van de feedbackdynamiek tussen managers en medewerkers?

Answer 79

Ontstaat er een ‘feedbackkloof’ ## Footnote Managers geven niet graag feedback en medewerkers zoeken geen feedback.

Question 80

Wat is een probleem met conflicterende doelstellingen in prestatiemanagement?

Answer 80

Het gebruik van prestatiemanagement voor zowel feedback als promotiebeslissingen ## Footnote Dit kan eerlijkheid over zwakke punten ondermijnen.

Question 81

Wat zijn impliciete en politieke motieven in prestatiemanagement?

Answer 81

Te veel gericht op psychometrische kwaliteiten ## Footnote Beoordelaars hebben vaak andere doelstellingen dan accurate beoordelingen.

Question 82

Wat zijn kenmerken van logge prestatiemanagementsystemen?

Answer 82

Complexe systemen, ingewikkelde beoordelingsformulieren of SMART-doelstellingen ## Footnote Dit leidt tot inefficiëntie.

Question 83

Wat is een probleem met de frequentie van prestatiebeoordelingen?

Answer 83

1x per jaar prestatiebeoordeling staat los van realiteit ## Footnote Dit zorgt voor een disconnect tussen beoordeling en dagelijkse prestaties.

Question 84

Wat is een reactieve ‘lag’-relatie in prestatiemanagement?

Answer 84

Prestatiemanagement wordt gebruikt om reeds genomen beslissingen te bekrachtigen ## Footnote Dit gaat tegen de proactieve benadering van strategisch management in.

Question 85

Wat zijn de mogelijke oplossingen van prestaiemanagement?

Answer 85

1. SYSTEEMTECHNISCHE UPGRADE (meest traditionele oplossing) 2. REENGINEERING 3. SCHEIDING TUSSEN BEOORDELING EN COACHING 4. INFORMELE EN CONTINUE FEEDBACK

Question 86

Wat is een systeemtechnische upgrade in prestatiemanagement?

Answer 86

Objectiveren van prestatiebeoordelingssystemen ## Footnote Dit kan weerstand en negatieve reacties verminderen.

Question 87

Wat houdt reengineering in bij prestatiemanagement?

Answer 87

Complexiteit van prestatiebeoordeling verminderen ## Footnote Dit kan door een evidence-based aanpak te hanteren.

Question 88

Wat is het belang van scheiding tussen beoordeling en coaching?

Answer 88

Duidelijke distinctie tussen organisatie- en individugebonden toepassingen ## Footnote Dit voorkomt contaminatie tussen verschillende doelstellingen.

Question 89

Wat zijn de twee soorten gesprekken in prestatiemanagement? Geef de verschillen

Answer 89

* Beoordelingsgesprek * Coachingsgesprek ## Footnote De eerste heeft formele consequenties, de tweede focust op ontwikkeling.

Question 90

Wat is de meest radicale oplossing voor prestatiemanagement?

Answer 90

Informele en continue feedback ## Footnote Dit vervangt formele prestatiebeoordelingen door constante feedback.

Question 91

Geef de trends van prestatiemanagement.

Answer 91

1. Informaticatechnologie 2. Feedbackzoekend gedrag 3. Focus op sterktes 4. Gamification

Question 92

Wat zijn voordelen van informatica in prestatiemanagement?

Answer 92

* Beoordelingsformulieren zijn vaak digitaal * Snelle tracking van prestaties * Niet-obstructieve beoordeling ## Footnote Dit vergemakkelijkt de evaluatieprocessen.

Question 93

Wat zijn de twee strategieën die medewerkers gebruiken om feedback te zoeken?

Answer 93

* Monitoring (indirect) * Inquiry (rechtstreeks) ## Footnote Beide methoden helpen medewerkers om feedback te verkrijgen.

Question 94

Wat is het doel van feedforward gesprekken?

Answer 94

Focus op sterke punten en positieve emoties ## Footnote Dit helpt medewerkers in de toekomst beter te presteren.

Question 95

Wat zijn kenmerken van gamification in prestatiemanagement?

Answer 95

* Gebruik van gameprincipes * Verhoogt werkmotivatie * Optionele deelname ## Footnote Dit spreekt nieuwe generaties werknemers aan.