OM - Blok 3 Flashcards
(84 cards)
1
Q
Units
A
Afdeling in een organisatie met hetzelfde type taken en activiteiten
2
Q
Processen
A
een reeks bewegingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaalde service te produceren voor een specifieke groep patienten
3
Q
Netwerk
A
combinatie units en processen
4
Q
Vier elementen unit te analyseren
A
- Vraag
- planning en scheduling
- capaciteit en resources
- Prestatiemeting
5
Q
Constellatie van resources
A
Wat is er allemaal nodig om een service te leveren
6
Q
Resources karakteristieken
A
- Leidend en volgend
- Specialisttijd als gedeelde resource
- Gedeelde en niet gedeelde resources
- Bottleneck
- Continue en niet continue resource
7
Q
bruikbare capaciteit
A
Beschikbaarheid na opleidingsdagen, onderheid etc. waarmee je kan plannen
8
Q
beschikbare capaciteit
A
Hoeveel uur is hij beschikbaar per week? Na dicht in weekend
9
Q
bezettingsgraad
A
gebruikte capaciteit / bruikbare capaciteit
10
Q
Vraag
A
kenmerken patientengroepen; planbaarheid en aankomstpatronen
- Spoed
- Homogene groep of veel variatie?
- Afhankelijkheden
11
Q
Planning soorten
A
- Strategische planning (lange termijn)
- tactische planning; resource allocation, verdeling resources en capaciteit over afdelingen
- Operationele planning (korte termijn); resources/capaciteit toewijzen (scheduling), aan patienten
12
Q
Wat voor soorten systemen kan je hebben voor je resources?
A
A. Wachtlijstsysteem
B. Inloopsysteem
C. Afspraaksysteem
13
Q
Prestatiemeting, 2 soorten
A
- Patient gerelateerde factoren
- Organisatie gerelateerde factoren
14
Q
Patientgerelateerde factoren
A
Patienttevredenheid
wachttijd
ligduur
15
Q
Organisatiegerelateerde factoren
A
Hoeveel capaciteit nodig?
Roosters effectiviteit
Personeelstevredenheid
16
Q
Meeste zekerheid personeel en patienten
A
–> afspraaksysteem
17
Q
Waardoor verschil in geplande en daadwerkelijke bezettingsgraad
A
- Ziekte
- no shows
18
Q
Veel fluctuatie in vraag en capaciteit
A
Gegarandeerde achterstand
19
Q
Twee manieren om capaciteit op te vangen
A
- Overcapaciteit als buffer
- Wachttijd als buffer
20
Q
Bewerking
A
transformatie van iets
21
Q
Resources zijn …
A
Herbruikbaar
22
Q
Input
A
Niet - herbruikbaar
23
Q
Zorgketen
A
serie bewerkingen die moeten worden uitgevoerd om een bepaald product of service te leveren, waarbij meerdere organisaties betrokken zijn
24
Q
Coordinatie van ketens 2 soorten
A
- Operationele (afstemming binnen patientenproces, plannen; traject)
- Structurele; (capaciteit voor patientengroepen, servicegraad en bezettingsgraad)
25
Afweging in processen
Inzet capaciteit en servicegraad
(wachttijd en doorlooptijd)
26
Bottleneck
Capaciteitsbeperkende stap, beperkt de doorstroomsnelheid
27
Modelleren waarom?
- Duidelijkheid patient
- Welke resources en capaciteit er nodig is
- Kwaliteit waarborging
28
Stromen in flow model
- Begin einde
- Keuzemomenten
- Bewerkingen
- wachtmomenten
29
Toegangstijd
Tijd voor proces start
30
Wachttijd
Alle overige wachttijden in de rest van het proces
31
Leadtijd
Wachttijd thuis voor controleafspraak
32
Ontkoppelpunt
punt waar proces klantgericht wordt
33
4 principes ontkoppelpunten
- Made to stock
- Assemble to order (backsterrol)
- Made to order (standaardprocedure)
- Engineer to order (prothese)
34
Combinaties processen en bewerkingen soorten
- Sequentieel proces; ene andere specialist
- Team proces; verantwoordelijk meerdere
specialisten (mdo)
- Parallel proces; hoofdbehandelaar en advies
- Cyclisch proces; om bepaalde periodes (tandarts, diabetes bij HA)
35
Soorten wachttijden
- Perron wachttijd
- Batch wachttijd
- Rij wachttijd
36
Determinanten wachtrijen
- Perron;
- Batch;
- Rij;
- Perron; frequentie
- Batch; batch grootte
- Rij; aantal loketen
37
Push systeem & voordeel
Elke stap plannen na afloop vorige stap; zorgprocesgericht
Voordeel:
- Plannen na afloop
- Capaciteit ieder keer opnieuw afgestemd, minder verassingen
38
Pull systeem & voordelen
Kijkt wanneer de deadlines zijn en stemt af, minste wachttijd als eerste --> capaciteitsgericht
- Zodat er zo min mogelijk tussentijdse wachttijd is
Voordelen:
- Minder wachttijd in proces
- Priotiteitenstelling
39
push systeem voorbeeld
Wachtlijst OK
39
Pull systeem voorbeeld
wachtlijst voor een OK
40
Zorgpaden
Specifieke groep patienten met een gestandardiseerd pad.
Complexe interventie om de gezamelijke besluitvorming van zorgprocessen te ontwikkelen voor een welbepaalde gorep van patienten gedurende een gedefinieerd tijdskader
41
Zorgpaden kenmerken
- Coördinatie
- Wetenschappelijke evidentie
- Toegankelijke documentatie; zoals bedoelt doorlopen?
- Gestandaardiseerde zorg; vastleggen voor evaluatie en afwijkingen
42
Doelen zorgpaden 6
- Kwaliteit verhogen; w kennis onderbouwd
- Coordineren zorg; wat nog te doen en al gebeurd?
- Patientveiligheid; documentatie alles, veiliger
- Resultaten aansluiten patienten; aansluiten bij richtlijnen en protocollen
- Verhogen patienttevredenheid; duidelijkheid
- Optimaliseren capaciteitsinzet; Duidelijke nodige resources
43
7 Fasenmodel zorgpaden
1. Screening
2. Projectmangement
3. Diagnose en objectivering
4. Ontwikkeling
5. Implementatie
6. Evaluatie
7. Continue opvolging
44
1. Screening
Wat is het probleem en is zorgpad de oplossing?
- Draagvlak?
- Eigenaarschap?
- Huidige situatie?
45
2. Projectmanagement
Projectmatige zorgpad;
- Afbakening groep patienten
- Kernteam; alle belangen
- Projectstructuur
- Taakverdeling
46
3. Diagnose en objectivering
Wat moet er vastgelegd worden in zorgpad?
1. visie organisatie
2. Visie patienten
3. wetenschap en wetgeving
4. externe partners
47
4. ontwikkeling
Vastleggen bewerkingen en veratnwoordelijkheden
- rapportages
- taken
- verantwoordelijkheid
-
48
5. implementatie
intstructie en opleiding
Rapportage en opvolging
49
6. Evaluatie
-Zorgpad zinvolle oplossing?
- waar zitten nog problemen
50
7. Continue opvolging
continue checken dmv eigenaar
51
TQM methoden 7 stuks
- Visgraatdiagram
- Checklist, checksheet
- Paretodiagram
- Histogram
- controleshart
- flow chart
- scatterplot
52
Checklist
Checksheet
Is alles voldaan?
Redenen probleem noteren, overzicht frequentie redenen
53
Visgraat diagram
4 M's -> machines, mensen, materialen, methoden
werkt naar de hoofdoorzaak toe, staat centraal
54
Controlechart
Gemiddelde en UCL- grens
Gaat over specifieke prestatieindicatoren (wachttijd), boven gemiddelde is actie ondernemen.
Ondergrens gehaald? -> overcapaciteit ingezet
55
Pareto diagram regel
80 % problemen wordt veroorzaak door 20% van de oorzaken
56
Scatterplot
Geeft relatie tussen twee variabelen (geen verband)
--> ook geen oorzaak gevolg
57
Wachtrijmodellen uitgangspunten 3
Komen onafhankelijk aan
Sluiten aan in de wachtrij
58
λ
= gemiddelde aankomsten per uur
59
µ
= gemiddelde services per uur
60
C
aantal servers
61
2 x M/M/ 1 systeem
Twee aparte wachtrijen, bij iedere server een
-> wisselen van rij
62
M/M/ 2
2 servers, werkt sneller doordat µ groter wordt
63
Een gezamenlijke wachtrij in M/M/ 2, duur?
Korter
64
D/D/1
Exacte (discipline wachtrij)
--> wachtrij nog korter, door de exacte tijden
Minder variatie in gemiddelde
65
Veronderstellingen wachtrij m/m/1
- Voor een M/M/1 systeem veronderstellen we een oneindige capaciteit van de wachtrij.
- Voor een M/M/1 systeem veronderstellen we een 'First-in-First-out wachtrij-discipline
66
Lean management centraal
Waarde in flowketen
- Klantgericht en waardetoegevoegde stappen
-
67
Stappen lean management
1. Waarde centraal
2. Waardeketen (dingen zonder waarde weglaten)
3. Flow; effectief georganiseerd (klant minste last)
4. Pull tactiek (vraaggestuurd)
5. Perfectie; iedereen mandaat om dingen aan te passen
68
Lean management toolbox
- Value stream mapping
- Reductie verspilling
- 5 s methode
- 5 why
- rapid improvement event
- omschakeltijdreductie
- stop principe
69
Verspillingen
VB; bloedprikken dat fout gaat of patient transport van SEH naar rontgen
Verspillingen
- Wachttijd
- Tranport ( van patient)
- bewegingen (dienstverleners)
- Defecten
- Voorraad; grote hoeveelheden kosten geld
- overprocessing; te veel werk doen dan nodig
- talent
- Overproductie; meer dan gevraagd
70
5 S methode
Scheiden; werkplek schoon
Schikken; ordenen
Schoonmaken; klaar voor volgend gebruik
Standaardiseren; op dezelfde manier
standhouden
71
5 waarom
72
Verschil Lean management en TOC
Lean -> gaat om proces en flow waarde
TOC -> capaciteit aanpassen aan bottleneck
73
5 stappen TOC
1. Identificeer de bottleneck of beperkende factor
2. Exploiteer de bottleneck, maar maximaal gebruik van de bottleneck
3. Subordinate; maak de rest van het systeem ondergeschikt aan de bottleneck
4. Evaluate; Hef de bottleneck op
5. Herhaal bij andere bottleneck
74
Metafoor
Drummer; geeft tempo aan is bottleneck
Robe; tempo wordt bepaalt door touw
Gat; buffer (als proces even sneller loopt)
75
Kanttekeningen TOC
- Wat is precies de bottleneck kan per patient verschillen
- Output wordt verhoogd, maar kwaliteit en beter voor patient?
76
Six Sigma
Meten van processen en variatie (en beperken)
- Statistische analyse
- Reductie van variatie
77
Stappen in Six Sigma
1. Projectmatig; beste idee kiezen
2. Meten prestatieindicatoren
- Hoe meten?
- Waar?
- Inloedsfactoren in kaart brengen?
3. Analyseren data
4. Daarna ontwerpen en acties implementeren
5. Borging en beheersing
78
Grens bij six sigma
Gemiddelde
UCL
µ
79
Nieuwe sigma uitrekenen
(UCL - µ ) / 3
80
Kanttekening six sigma
- Beperkte samenhang door projecten met grote processen
- Hierarchisch proces; rolverdeling
- Weinig aandacht procesontwerp
81
Bottom up - top down
TOC (begint top down en daarna bottom up)
Lean management; bottom up
Six Sigma; top down
82
Vraaggericht - capaciteitsgericht
TOC; capaciteitsgericht
SIX sigma; kan allebei
Lean management; vraaggericht
83
Unitgericht - Procesgericht
TOC; unitgericht
Lean managment; procesgericht (flow)
Six sigma; alle twee beetje
