Organistatieperspectieven - Politiek Flashcards
(85 cards)
1
Q
- Beslissingen en acties resultaat van …
A
compromissen uit; conflict, onderhandeling en samenwerking
2
Q
Hoe groter de stakeholder
A
Hoe groter de kans dat de belangen bedient worden
3
Q
MCO
A
Macht, conflict en onderhandeling
4
Q
Doelen functie politiek
A
Abstract - veel doelen (iedereen) - draagvlak creeeren - Achteraf verantwoording
5
Q
Externe stakeholders
A
zijn officiële eigenaars, leveranciers van hulpbronnen, verenigingen van leden (vakbonden), publieksgroepen
6
Q
Interne stakeholders
A
Deel van de organisatie of projectteams
7
Q
Vaststelling doelen dmv?
A
Onderhandelingsproces met belanghebbenden
8
Q
Macht (mintzberg)
A
beslissingsbevoegdheid (formeel of informeel)
9
Q
Macht (mechanic)
A
gedrag dat zonder deze kracht niet zou hebben plaatsgevonden
10
Q
Macht (Pfeffer)
A
het vermogen van een sociale actor om weerstand te overwinnen…om een gewenst doel of resultaat te bereiken
11
Q
Macht (northhouse)
A
het vermogen of potentieel om te beïnvloeden.
12
Q
Autoriteit
A
gelegitimeerde macht (zonder dat deze gebruikt hoeft te worden)
13
Q
8 Machtsmiddelen
A
A. Fysieke en financiële middelen (patiënten voor een ziekenhuis)
B. Kennis en kunde (deskundigheid, kennis van de regels); vooral bij unieke kennis en vaardigheden
C. Positie en functie macht
D. Relaties -> ook onderaan in een organisatie, maar toch goede relatie met strategische top; veel
macht
E. Identiteit en imago (persoonlijkheid) -> Geen formele macht, maar meer autoriteit (voorstellingen t
heater)
F. Collectieve macht (coalitie) -> organiseren van belangen
G. Positie in het besluitvormingsproces (manager, teamleider-> dat je een beslissing mag nemen)
H. Positie in het communicatienetwerk
14
Q
Macht hangt af van de 6 factoren
A
- Toepassing (wanneer is de bron relevant? Wanneer kan dit ingezet worden?)
- Duurzaamheid ( hoe lang blijft de bron relevant?)
- overdraagbaarheid (kan de bron overgedragen worden aan een ander?)
- Onuitputtelijkheid ( hoe lang gaat de bron mee?)
- Onmisbaarheid (hoe belangrijk is de machtsbron voor de organisatie?)
- Uitwisselbaarheid (kan de bron omgezet worden in iets anders?)
15
Q
4 besluitvormingsmodellen
A
Decision making model
Rationeel beslissingsmodel
Politiek beslissingsmodel
Bureaucratisch beslissingsmodel
16
Q
Rationeel beslissingsmodel
A
- Gedrag gericht op doelen nastreven, dmv criteria en ambitie
- Werken in stabiele situaties
- Ondubbelzinnige en consistente doelen
- Alle benaderingen en gevolgen zijn in kaart gebracht
- Duidelijke criteria voor beslissing
- Krachtige actor neemt beslissing
- Substantiele rationaliteit
17
Q
Substantiele rationaliteit
A
inhoud van besluit wordt gerationaliseerd ( zo dicht mogelijk bij de beste beslissing te komen)
18
Q
Nadeel Rationele beslissingsmodel
A
a) Veel belangen moeten rekening gehouden worden, verschillende doelen die vechten om prioriteit
b) Dynamische situaties (lange termijn) werkt rationele aanpak niet, te weinig tijd voor alternatieven
verkennen met kennis
c) Er is een groep van machtige actoren in plaats van één iemand
d) Alle alternatieven kunnen moeilijk in kaart gebracht worden.
19
Q
Voordeel Rationeel beslissingsmodel
A
- Heel specifiek gekeken worden naar doelen en hoe je ze kan bereiken met welke middelen
- Alle alternatieven bekeken
20
Q
Bureaucratisch model
A
- Procedurele rationaliteit
- Rationaliteit inpakt in procedures
- Begrensde rationaliteit
- Incrementele en sequentiele benadering
- besluiten door; beleid, procedures en regels
21
Q
Procedurele rationaliteit:
A
leerervaringen uit het verleden leiden tot procedures en routines die het besluitvormingsproces sturen.
. Niet alle alternatieven meenemen, maar wel verleden.
22
Q
Begrensde rationaliteit
A
je gaat niet het ultieme doel/ perfecte besluit te bereiken, maar je wilt tevreden stellen (satisfying)
23
Q
Incrementele en sequentiële benadering
A
stapsgewijs tot stand komen of via een vaste volgorde
24
Q
Voordeel Bureaucratisch beslissingsmodel
A
- heel stapsgewijs (incrementeel) met in het achterhoofd het verleden meenemen, om een resultaat te bereiken waar iedereen tevreden mee is. Niet alle alternatieven meenemen, maar wel verleden
25
Nadeel Bureaucratisch beslissingsmodel
- autonoom handelen laat zich niet altijd leiden in stappen via beleid, denk aan doktorren. Ze willen hun domein als autonomie behouden
26
Decision making model
- Weinig rationaliteit
- Window of opportunity
- Gebrek aan doelstellingen en voorkeuren
- Macht is geen belangrijke factor
- retrospectieve visie
- Acties geleid door gewoonte en interactie
- geen deadlines
27
Voordeel Decision making model
- Alles kan samenkomen op een moment, via de window of oppurtunity
28
Nadeel Decision making model:
* Mensen weten niet wat ze kunnen verwachten, en wachten op de window of oppurtunity en zorgt soms voor frustratie
29
Politieke besluitvormingsmodel
- Organisaties zijn plurastisch
- Verschillen in doelstellingen en belangen tussen actoren
- Conflict, onderhandeling en compromis (samenwerking)
- Macht is centrale factor
30
Voordeel politiek besluitvormingsmodel
- Belangen van meer actoren meegewogen
31
Nadeel politiek perspectief
- Compromissen zorgen ervoor dat sommige belangen niet helemaal naar voren komen
- Erg trage besluitvorming
- Te makkelijk macht en conflict; gezamenlijke doel uit ogen verloren worden. Wie heeft de macht en het conflict centraal in plaats
32
Professionals mintzbergen
- Goed opgeleide en geïndoctrineerde specialisten die een aanzienlijke mate van controle hebben over hun eigen werk.
33
Oorschot professionals
beroepsgroepen die in staat zijn maatschappelijke erkenning te verwerven voor hun specifieke deskundigheid en daaraan een zekere autonomie kunnen ontlenen. Erkenning leidt tot autonomie.
34
Perspectieven op professionalisme
I- Een lijst van eigenschappen en gedragingen
II- Een rol gespeeld in de samenleving
III- Een sociale constructie
IV- Als middel en affect van sociale controle
35
1. Kenmerken en gedragingen (individueel)
* Hoge mate van deskundigheid
* Altruïsme; handelt in het belang van de patiënt
* In staat autonoom te handelen; handelt in het belang van de patiënt
* Vaardigheid om actie te nemen en reflecteren
36
1. Kenmerken en gedragingen (professie)
* Een exclusieve bevoegdheid om bepaalde activiteiten uit te voeren
VB; BIG-registratie
* Controle over de eigen opleiding
* zeggenschap over de toelating tot het beroep (Zeggenschap over toelating nieuwe artsen)
* zelfbeoordeling en vaststelling van beoordelingscriteria
37
2. Rol functioneel voor de samenleving (funtioneel).
Waarom zijn er professies nodig?
- Complexe kennis en vertrouwen van maatschappij.
(maatschappij heeft niet de kennis onpraktisch -> daarom vertrouwen op medische professie)
- Maatschappij verleent autonomie in ruil voor complexe kennis (moeten wel interne controle hebben)
- Gaat over controle van domein in geval professie (wie laten ze toe en leiden ze op?)
38
Autonomie
situatie waarin mensen beslissingen mogen nemen of acties uitvoeren onafhankelijk van anderen. Controle over een bepaald domein.
39
3. Professie als sociaal construct
Autonomie wordt gevormd door onderhandelingen en de strijd om domeinen.
- Beroepsgroepen werken in machtsbokken en er is een voortdurende strijd hiertussen
- Gaat ook om de strijd om politieke en economische belangen
40
Soorten autonomie
1. Politieke autonomie (partijen met belangen steeds meer invloed)
2. Economische autonomie (geld gemoeid)
3. Klinische autonomie
(beslissingsbevoegdheid vs. processen )
41
4. Als middel en effect van sociale controle
- Speelt in op de institutionele theorie
- Sommige waarden en normen veel invloed (ook negatief)
Door socialisatie normen en waarden ingebakken in intuïties en hierdoor moet men deze opvolgen
Gaat gepaard met negatieve consequenties.
42
4. - Een manier van sociale constructie: institutie, normen, waarden (individu en Professie)
Individu: Individuele professional heeft hierbij minder macht, moet zich aanpassen aan de normen en waarden van de beroepsgroep
Professie: Professionele autonomie bepaalt hierbij wat de normen en waarden zijn voor de samenleving: wanneer is iemand ziek of niet?
43
3. Een sociale constructie (individu en professie)
Individu; Met kennis groot machtsblok creëren voor de beste behandeling van de patient.
Professie: Vooral als professie beroepsgroep een groot machtsblok om domeinen af te bakenen
44
2. Een rol die gespeeld wordt en die functioneel is voor de samenleving (individueel en professie niveau)
Individu: arts is zelfregulerend, controleert zichzelf
Professie: : In vertrouwen wordt door de samenleving autonomie gegeven vanwege het gebrek aan tacit knowledge
45
1. Een lijst met kenmerken en gedragingen (individueel en professie niveau)
Individu: Gaat over de kenmerken waar je aan moet voldoen als professie
Professie: Binnen de beroepsgroep bestaan afspraken over standaardisatie van vaardigheden, toelating van de opleiding.
46
4. Als middel en effect van sociale controle -> kern
Het beroep als sociaal controlemechanisme om specifieke sociale waarden te laten domineren door ze te verankeren in instellingen.
47
8 stappen Kotter
1. Gevoel urgentie
2. Leidende coalitie vormen
3. Ontwikkel visie en strategie
4. Communiceer en creëer zekerheid
5. Creëer juiste voorwaarden en omstandigheden
6. Quick successies
7. Veranderingen teweeg
5. Lijmfactor
- Belangen
- Geen een waarheid
48
Regionalisatie ouderenzorg
- Verantwoording alleen voor eigen zorg, niet netwerkeffecten
- Geen taakverruiming
- Netwerkeffecten zichtbaar (verkeerde bed problematiek)
49
Macht als relationeel
Macht bezit niemand, maar kan worden uitgeoegfend over iemand of iets
50
Macht kan ook positief werken....
Produceert en maakt dingen mogelijk die normaal niet mogelijk waren
51
Macht bestaat tussen
Mensen, dingen, procedures en taal
52
Machtsbronnen
- Positiemacht - Hierarchie
- Beloningsmacht
- Dwang
- Definitiemacht
- Reputatie en charisma
- Allianties, netwerken en coalities
53
machtsbronnen - Controle macht
- Agenda
- Dominante probleemkaders (kader waaruit we kijken naar probleem)
- Controle over middelen en geweld
54
Positiemacht
- Positie en functie
- Fysieke locatie
- Beslissingsbevoegdheid
55
Definitiemacht
- Kennis en vaardigheden
- Plek in communicatienetwerk (informeel)
56
Allianties, coalities en netwerken
- Relaties
- Collectieve macht
57
Rationeel vs politiek Organisatie
Rationeel (eenheid) - Politiek (pluriform/conflict)
58
Rationeel vs politiek kennis
Rationeel (objectief verkregen) - Politiek (resultaat van macht)
59
Rationeel vs politiek macht
Rationeel (brengt verstoring) - Politiek (centraal)
60
Actoren hebben 4 tradities en logica's
doelen
(beoordelings)criteria
coordinatiemechanismen
onderliggende waarden
61
Voordelen politiek perspectief
- Alle belangen in kaart
- Werelden en waarheden bij elkaar proberen te brengen
62
Nadelen politiek perspectief als besluitvormingsmodel
- Tijdrovend
- Misverstanden
- meningsverschillen
63
Politieke coordinatiestrategieen
- Regulering en procedures (bureaucratisering) -> deperementalisatie dit en dat mag
(door normen te stellen en het wettelijk vast te leggen:normering en juridisering)
- Moralisering (beoordelen en oordelen)
- Rationalisatie (effectiviteit aantonen - rol van wetenschap, objectivering en sturing)
- Socialisatie (gewoonte, manieren van doen, betekenissen )
- Standaardisatie (normering)
64
Voordeel regulering en procedures als coördinatie strategie
- Doel helder
- Meer georganiseerd
65
Nadeel regulering en procedures als coördinatie strategie
Te veel procedures opvolgen,
- zorgt voor minder innovaties
- gevoel externe controle
66
Voordeel moralisatie als coördinatie strategie
standaard voor handelen, informeel
67
Nadeel moralisatie als coördinatie strategie
Kan buiten de community vallen als je er niet aan voldoet
68
Voordeel Rationalisatie als coördinatie strategie
Beste doel dat bij organisatie past gekozen
69
Nadeel Rationalisatie als coördinatie strategie
Belangen weggelaten
Geen andere waarheden rekening mee gehouden
70
Community
de maatschappelijke opgave om zich als ziekenhuisorganisatie te
verantwoorden over het gevolgde beleid,
71
Cure
Het bereiken van een optimale medische behandeling.
72
Care
het realiseren van optimale verpleging en verzorging en ervoor zorgen dat patiënten zich op hun gemak voelen.
73
control
Het bereiken van een optimale inzet van mensen en middelen.
74
Professionele systeem zorgorganisaties
- Sterke basis
- Onvoldoende mandaat
- Trage besluitvorming
- Snelle uitvoering
75
Hierarchisch systeem zorgorganisaties
- Sterke top
- Onvoldoende delegatie
- Snelle besluitvorming
- Trage uitvoering
76
Mandaat - wie heeft dit in handen?
Vooral via professie (maar meestal te weinig)
77
Delegatie
Via de strategische top
78
Politiek perspectief: organisatie als arena
- Strijd om schaarse middelen
- Meerdere concurrerende waarheden
- Macht als organiserend principe
79
Conclusie zorgorganisaties
- Strijd tussen (en binnen!) werelden van cure, care, control en community
- Verschillende coördinatiemechanismen (met hun eigen voor- en nadelen)
- Toenemende integratie (structuur en standaardisatie) - maar met daaruit voortvloeiende spanningen!
80
4. - Een manier van sociale constructie: institutie, normen, waarden (individu en Professie)
Individu: Individuele professional heeft hierbij minder macht, moet zich aanpassen aan de normen en waarden van de beroepsgroep
Professie: Professionele autonomie bepaalt hierbij wat de normen en waarden zijn voor de samenleving: wanneer is iemand ziek of niet?
81
Voordeel politiek perspectief 2 stuks
- Veel rekening gehouden met andere belangen, worden meer perspectieven gehoord.
- Handelen kan begrepen worden, bijvoorbeeld van professionals
82
Nadeel politiek perspectief 2 stuks
- Je probeert veel belangen te dienen, daardoor kan je uit het oog raken wat je wil bereiken als
organisatie
- Dat je alle relaties in een organisatie gaat vatten als macht; er bestaat ook nog altruïsme
83
Samenwerking af te stemmen vier manieren
- standaardisatie
- relatiemanagement
- gedeelde opvattingen
- structuur
84
Delegatie
is het overdragen van een bestaande bevoegdheid (bv; managers naar vaklieden)
85
Mandaat
naam van een ander te handelen
