Week 6 - Performance Flashcards Preview

Hoofdpunten OB > Week 6 - Performance > Flashcards

Flashcards in Week 6 - Performance Deck (26)
Loading flashcards...
1

Welke twee typen motivatie theorieën zijn er en waar focussen ze zich op?

Content theories
Type dat zich focust op de needs.
Wat zijn die needs? Kunnen we die identificeren?

-Process theories – defineren hoe deze ‘needs’ gerelateerd zijn aan motivatie.
En een type dat zich meer focust op het proces van motivatie.
Hoe raakt iemand gemotiveerd?

 

2

Welke vier verschillende basis theorieën zijn er op het gebied van motivatie?

1. Need theorie

2. Equity theory

3. Expectancy theory

4. Job design model

3

Welke soorten ‘needs theories’ zijn er?

Maslow
Aldefer
Herzberg
McClelland

(zie afbeelding)

4

Wat kan je zeggen over Maslow’s need hierarchy?

Meest bekende.
Needs die hij identificeert zijn belangrijk, maar ook de hierarchy.
Om aan de top van de hiërarchie te komen, moet je eerst je basisbehoeften vervullen. (Als je honger hebt en je bent niet veilig dan zijn de andere needs niet relevant voor je. Mensen raken meer gemotiveerd en doen meer voor je organisatie als je in staat bent ze hoger in deze hiërarchie te duwen (richting esteem en self-actualization.

5

Welke soorten needs onderscheid Maslow en geef voorbeelden

Self-fulfilment needs
-self-actualization

Psychological needs
-belongingness and love needs
-esteem needs

Basic needs:
-physiological needs
-safety needs

6

Wat kan je zeggen over Alderfer’s ERG theory (need theory)?

Belangrijke onderdelen zijn:
Groei – vermogen om jezelf te ontwikkelen.
Relatedness – Existense – safety / psychological safety

7

Wat kan je zeggen over Herzberg’s theory (need theory)?

Er zijn twee typen van ‘needs’.
Je hebt motivators en hygiene needs.

Motivators – wat doe je voor werk, is het leuk, is het uitdagend, ben je betrokken? (dit motiveert je echt)

Hygienes – karakteristieken van je werk die je niet motiveren, maar als ze er niet zijn demotiveren ze wel. (loon, veiligheid, goed werkmilieu etc.)

8

Wat kan je zeggen over McClelland’s need theory?

Niet iedereen heeft dezelfde ‘needs’.
Mensen worden gemotiveerd door specifieke needs.

Er zijn mensen die gemotiveerd raken door:
-Achievement – hun ‘drive’ voor succes
-Affliation- zij vinden het belangrijk om interpersoonlijke relaties te hebben.
-Power – ze willen het gedrag van anderen kunnen beïnvloeden.

9

Wat kan je zeggen over de equity theory?

Meer een procesgerelateerde theorie.
Gaat niet zozeer om het identificeren van de ‘needs’ an sich.
Meer wat mensen gemotiveerd maakt is een proces.
Er wordt een balans gezocht naar wat zij leveren, wat ze er in stoppen (bijv tijd, loyaliteit, flexibiliteit etc.) en naar wat ze er van krijgen.
Die balans wordt vergeleken met anderen. Is wat ze eruit krijgen eerlijk?

10

Wat kan je zeggen over de expectancy theory?

Theorie gaat niet zozeer over de balans, maar meer waar je van te voren over denkt: Hoeveel moeite moet ik doen, hoeveel moet ik investeren en wat levert het me uiteindelijk op? En is dat bevredigend? Hangt ook weer heel erg van het individu af. => Wat motiveert hen?

11

Wat kan je zeggen over de job design model?

Hackman & Oldman

Focust zich op de karakteristieken van een baan.
De ‘critical psychological states’ van mensen zijn belangrijk. => ervaren zij dat hun werk betekenisvol is?
Ervaren zij verantwoordelijkheid voor de uitkomst van het werk dat zij doen?
Ervaren zij dat zij weten wat er gebeurt?

Dit creëer je door:
-‘skill variety’ (zorg dat mensen verschillende vaardigheden moeten gebruiken)
-‘task identity’ (je werkt aan een taak die compleet is, je maakt het af, tot het eind)
-‘task significance’ (ben je in staat om te zien wat je werk doet, wat voor effect het heeft => jouw efforts om het uiteindelijke resultaat te bereiken).
-autonomie
-feedback van je werk (het resultaat zien wat je krijgt, in staat zijn om te leren en te veranderen).

12

Waar gaat HRM en organizational behaviour over volgens jeroen van wijngaarden?

Het beïnvloeden van gedrag.
Als je kijkt naar de laatste kolom (productivity, increase in sales etc.) dat wil je beïnvloeden, maar dat is niet een directe invloed.
Andere dingen (bijvoorbeeld de markt) kunnen ook een effect hebben op dit.
Meestal kijken we naar HR performances. Middelste deel.
Met name individuele performance is de focus van HR (HRM performance relationship model)

13

Waaruit bestaat individuele performance?

Je wilt een bepaald gedrag zien.

-Job performance
* Task performance
* Citizenship behaviour
* Counterproductive behaviour (wil je niet zien)

-Organizational commitment

14

Wat kan je zeggen over task performance?

Als we organizational behaviour willen introduceren, HR bundels, waar richten we ons dan op?

Task performance kunnen we op meerdere niveaus zien.
-Routine task performance:
Levert iemand goed werk af in normale routines?

-Adaptive task performance:
Is iemand in staat om in te spelen op nieuwe vragen van cliënten? Nieuwe demands die ongebruikelijk en onverspelbaar zijn.

-Creative task performance:
Is iemand in staat om op zijn werk te reflecteren om te helpen in de organisatie?

15

Wat is citizenship behaviour en in welke 2 soorten kan je ze onderscheiden?

Komt er op neer dat je meer doet dan wat er van je verwacht wordt.
Je wilt dat mensen citizenship behaviour hebben in je organisatie.
Dat ze iets extra’s doen.

Kan interpersoonlijk zijn:
-Helping: anderen helpen
-Courtesy
-Sportmanship: niet klagen als iemand ziek is

Kan ook organizational citizenship behaviour zijn:
-Voice: zeggen als iets fout gaat, betere kansen identificeren
-Civic virtue:
-Boosterism: Positief zijn over de organisatie, positieve feedback geven

16

Wat is counterproductive behavior?

Verschil tussen;
Op organizationeel niveau en interpersoonlijk niveau.
Kleine dingen en serieuze dingen.

17

Wat kan je zeggen over organizational commitment?

Hoe zorg je ervoor dat mensen bij je organisatie blijven?
Bijv. groeimogelijkheden, loyaliteit, etc.

Je kan het verdelen in drie soorten commitment:

-Affective commitment: staying because you WANT

-Continuance commitment: staying because you NEED

-Normative commitment: staying because you OUGHT

18

Wat voor soorten withdrawal behaviour zijn er?

Psychological (neglect)

Physical (exit)

19

Wat kan je zeggen over Detachment na werk?

Een ‘gezonde’ populatie in je organisatie is niet alleen betrokken, maar ook detached.
Onderzoek laat zien dat psychological detachment heel erg belangrijk is.

 

  • Gevoel hebben dat je weg bent van de werksituatie
  • Niet meedoen aan werkgerelateerde activiteiten als je vrij bent
  • Niet denken / zorgen maken over werk als je vrij bent
  • Werk achterlaten als je naar huis gaat


Dus: Ben je in staat om als je thuis bent het werk los te laten?, mensen moeten in staat zijn om ook af en toe vrij te nemen etc.

20

Professionaliseren is voor de societal challenges heel belangrijk. Hoe gaan we dat doen?

-Professionaliseren van de kennis
EBP, clinical reasoning, preventie, zelfmanagement, rolbewustzijn, zorgsysteem, financiering etc.

-Professionaliseren van de vaardigheden
Onderzoekend vermogen, digitale vaardigheden, interprofesioneel samenwerken, kennis delen, over grenzen heen kunnen kijken, complex klinisch redeneren, samen beslissen, zelfsturend leren, proactief zijn, communicatief vaardig, continue leren en verbeteren, shuttle diplomat etc.

-Professionaliseren van de posities
Rolmodel, zichtbaarheid, zeggenschap, verbindend tussen lagen, verbindend in netwerk.

21

Wat moeten we in ziekenhuizen doen om nurses klaar te stomen voor belangrijke posities?

We moeten ze uitdagen op hun professionele inhoud.
De gezondheidzorg zo organiseren dat kennis en vaardigheden goed worden gebruikt en verpleegkundigen zichtbaar en erkend worden voor hun bijdrage aan de patiëntenzorg.
We moeten investeren in ‘nursing role advancement’ => een werkomgeving creëren voor nurses die faciliteert in knowledge generation, ontwikkelen van nieuwe vaardigheden en hen posities te geven om te consolideren.

22

Welke karakteristieken hebben high performance hospitals (HPH)?

-Ze focussen op goede patiënt care. => veilige omgeving, performance measurement.

-Ze hebben een board/senior management dat echt connect met andere management levels.

-Ze erkennen hun professionals echt voor hun expertise.

-Ze hebben gedeelde doelen, waarbij iedereen betrokken is.

-Iedereen werkt samen richting goede patiëntzorg.

23

Wat kan je zeggen over het ‘magnet model’?

Ander voorbeeld van High Performance Hospitals; een organisational model dat wordt gebruikt in HPH, met name voor nurses.

Erkenning welke helpt bij het aantrekken en behouden van nurses.
Ze investeren in ‘exemplary practice’ (high quality patient care).
Ze verbeteren continue.
Ze investeren in transformational leadership (vorm van leiderschap gefocust op relaties).
En het laatste element wat belangrijk is, is structural empowerment.

24

Welke voordelen heeft Magnet erkenning?

Op gebied van:
-mensen
-kosten
-service
-kwaliteit

zie afbeelding

25

Wat kan je zeggen over structural empowerment?

-Access to information (om je dagelijkse werk goed te doen / informatie over dagelijkse veranderingen)

-Access to support (niet alleen van ward manager, maar ook van middle managers, hospitalboards)

-Access to resources (Meer personeel, vaardige collega’s, geld om kwalitatieve projecten te doen en tijd)

-Kansen om te leren en groeien ( bijv. nieuwe career pathways, nieuwe functies, rollen etc.)

Dit leidt uiteindelijk tot psychological empowerment (motivatie om je baan te doen => intrinsieke motivatie)

26

Welke organizational en employee level outcomes zijn er?

Organizational outcomes

  • Operational outcomes: productivity, quality
  • Financial outcomes: ROI


Employee well-being

 

  • Happiness: subjective experiences and functioning at work (individual)
  • Health: stressors and strain (individual)
  • Social well-being: interaction and the quality of relationshipsà Trust