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Mündliche Prüfung > 1 Controlling > Flashcards

1 Controlling Flashcards

1
Q

Welche Funktionen gibt es im Controlling?

A
  • Planungsfunktion
  • Kontrollfunktion
  • Reportingfunktion
  • Steuerungsfunktion
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Q

Was ist die Aufgabe der vier Controllingfunktionen?

A

Planungsfunktion: Erstellen von Planzahlen und Analysen, welche die Entscheidungen der strategischen und operativen Planung bestätigen oder wiederlegen.

Kontrollfunktion: Gründe für positive/negative Entwicklungen von Produkten, Märkten, Kunden feststellen und erklären (Controller muss Märkte und Produkte des UN tiefgehend verstanden haben), knüpft an Planungsfunktion an (nach Durchführung einer Maßnahme, sie beinhaltet:

  • > Vergleich der Planwerte mit erzielten Ist-Werten
  • > Analyse der Gründe von Abweichungen (Abweichungsanalyse)
  • > Unterbreiten von Vorschlägen für Korrekturmaßnahmen

Reportingfunktion: beinhaltet Berichterstattung des Controllers an übergeordneten Leiter über geplante/erzielte Ergebnisse im UN, Management soll zeitnah nur die wesentlichen Informationen in verständlicher Form erhalten

Steuerungsfunktion: - knüpft an die Ergebnisse der Kontroll- und Reportingfunktion an

  • Management entwickelt Maßnahmen um bei Fehlentwicklungen gegenzusteuern, z.B.:
  • > Kostenreduzierungsmaßnahmen
  • Umsetzungen planen
  • Auswirkungen prüfen
  • Bei Umsetzung Schnittstelle zwischen GF und operativen Einheiten/technischen Leitern
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3
Q

Welche Arten der Organisation gibt es?

A
  1. Funktionales & Divisionales Controlling
  2. Zentrales & dezentrales Controlling
  3. Center Struktur
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4
Q

Was versteht man unter Funktionalem Controlling?

A
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5
Q

Was versteht man unter Divisionalem Controlling?

A
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6
Q

Was versteht man unter Zentralcontrolling?

A
  • vornehmlich strategische Planungs- und Kontrollaufgaben
  • Abstimmung zwischen Geschäftsbereichen
  • Bereichsübergreifende Sonderanalysen
  • Controlling-Kultur; Personalentwicklung der Controller
  • Konzeption und Betreuung von Führungsinformationssystemen sowie einheitliche Methoden und Richtlinien
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7
Q

Was versteht man unter Dezentrales Controlling?

A
  • Erfüllung aller Aufgaben mit hoher Geschäftsnähe
  • Betriebswirtschaftliche Beratung vor Ort
  • Operatives Controlling (z.B. Kostenstellenplanung)
  • Zusammenarbeit mit der Zentrale bei strategischen Geschäftsfelderfragen
  • Anpassung von Instrumenten an Geschäftserfordernissen
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8
Q

Was versteht man unter einer Center Struktur (Responsibility Accounting)?

A
  • Bereiche/Abteilungen werden organisatorisch und personell voneinander getrennt und mit gewisser Verantwortung ausgestattet
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9
Q

Was sind die typischen Center Strukturen?

A
  • Cost Center
  • Revenue Center
  • Profit Center
  • Investment Center
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10
Q

Formel Deckungsbeitrag (DB)

A

Preis - kv = db

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11
Q

Interpretation DB

A
  • DB ist der nach Abzug der variablen Kosten verbleibende Umsatz; ist die Preisuntergrenze bei der Preissetzung von Produkten - Beurteilung, wie viel ein Produkt/Bereich beiträgt, um die fixen Kosten zu decken.
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12
Q

Formel Break-Even-Punkt

A

Nullsetzen des Betriebsergebnis -> Auflösung nach x p*x – kv*x – fixe Kosten = 0

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13
Q

Interpretation Break-Even-Point

A

gibt an, ab welcher Verkaufsmenge der Umsatz die fixen und variablen Kosten decken kann (Gewinn = 0) - Messen des Risikos eines Produktes

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14
Q

Welche Arten der Budget Verantwortlichkeiten gibt es und was sind die Vor-und Nachteile?

A

Je nach Art der Orga-Struktur ist die Macht der Planung anders verteilt

Dezentralisiert: Bottom-Up Budgetierung

  1. Detailplanung der operativen Ebene
  2. Pläne in übergeordneten UN-Ebenen zsm. gefasst bis Führungsspitze Gesamtplan ableiten kann

V: detailliertes Wissen operativer Ebene fließt in Planungsprozess ein

V: höhere Motivation durch Involvement in Planungsprozess

N: aufwendige Koordination

N: einzelne Teile nicht an gemeinsamem Ziel/Strategie ausgerichtet

Zentralisiert: Top-Down Budgeting (progressive Planung)

Festlegung globaler Planziele als Rahmenplan seitens Führungsebene

Globalbudgets werden dann auf nachgelagerten Hierarchieebenen zu Detailbudgets konkretisiert

V: Zielkonvergenz aller Unternehmensebenen

V: Effizienzvorteile durch weniger Planungsbeteiligter und schneller

N: Zirkelproblem- Für Erstellung Rahmenpläne werden Informationen benötigtm wekche erst in nachgelagerten Ebenen in Detailplanung ermittelt

N: Durch autoritäre Führung Widerstände auf unteren Ebenen, durch wenig Mitspracherecht

Gegenstromverfahren (Mischform) – meistens

Top down Vorgabe einer vorläufigen Rahmenplanung

Planer prüfen Realisierbarkeit und verstärken Details bis zu letzter Planungshierarchie

Bottom-Up Vorgang zur Korrektur übergeordneter Pläne

Festlegung endgültigen Gesamtplans nach Rücklauf aller Hierarchieebenen

V: bessere Realisierungsvoraussetzungen durch Abstimmung Ziele

V: hohe Identifizierung der Planungsträger

N: hoher Aufwand Planungsprozess (Kommunikation und Planungsdurchläufe)

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15
Q

Was für Risikoanalysemethoden gibt es?

A
  • Sensitivitätsanalyse
  • Szenarioanalyse
  • Monte-Carlo-Simulation
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16
Q

Was ist die Sensitivitätsanalyse?

A

-Methodik zur Bewertung von Empfindlichkeiten der Ergebniskennzahlen auf kleine Änderungen von Inputparametern

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17
Q

Was ist die Szenarioanalyse?

A
  • Methodik der strategischen Frühaufklärung
  • simuliert alternative Umweltszenarien eines UN (Boom/Normal/Rezessionsphase)
  • Ergebnisse lassen Schlussfolgerungen und Entwicklungsmöglichkeiten zu
  • je weiter gen Zukunft, desto unsicherer Daten
  • Eingrenzung durch Best- und Worst Case Szenarios
18
Q

Welche traditionellen Finanzkennzahlen gibt es?

A
  • Umsatzrentabilität (ROS)
  • Return on Capital Employed (ROCE)
  • Operating Working Capital
  • Capital Employed
  • EVA
19
Q

Formel Umsatzrentabilität

A

EBIT/Capital Employed

20
Q

Interpretation Return on Capital Employed

A
  • zeigt an, wie viel Ertrag das investierte Kapital erbracht hat (wie gut wurde das eingesetzte Kapitel verzinst)
  • EBIT= operative Ergebnis des UN vor Abzug von Zinsen und Steuern
  • Capital Employed = für die Erzielung der Umsatzerläse eingesetzte verzinsliche Kapital
21
Q

Problem Return on Capital Employed

A
  • zeigt an, wie gut das eingesetzte Kapital verzinst wurde
  • > aber: Vergleichswert fehlt
22
Q

Formel Operating Working Capital

A

Forderungen
+ Vorräte
- Verbindlichkeiten aus LuL
- Steuerrückstellungen
= Operating Working Capital

23
Q

Warum werden beim Operating Working Capital die Positionen Verbindlichkeiten aus LuL oder Steuerrückstellungen abgezogen?

A

es handelt sich um „zinslose Finanzierung“
-> Bargeld ebenfalls nicht vorhanden, da davon ausgegangen wird, dass es für die Produktion nicht erforderlich ist

24
Q

Formel Capital Employed

A

Operating Working Capital
+ SAV
+ Immaterielle Vermögenswerte
= Capital Employed

25
Q

Welche Positionen befinden sich im Capital Employed?

A

Alle Vermögenswerte, die

  • für den Geschäftsbetrieb eingesetzt werden (Operating Working Capital)
  • für das UN Gewinne erwirtschaftet (SAV, Imm. Vermögenswerte)
26
Q

Warum werden beim Capital Employed finanzielle Vermögenswerte und Zahlungsmittel ausgeschlossen?

A
  • wird für Produktion nicht benötigt
  • es wird davno ausgegangen, dass beide Zinserträge so hoch sind wie der relevante Finanzierungsaufwand
  • > d.h. UN muss für sie keinen Betriebsgewinn erwirtschaften
27
Q

Interpretation EVA

A
  • misst die Wertsteigerung eines UN oder Bereichs
  • berechnet, ob Rendite aus dem eingesetzten Kapitel über die Kapitalkosten für das eingesetzte Kapitel hinausgeht
  • positiver Wert = UN hat Wert geschaffen
28
Q

Formel EVA

A

(ROCE-WACC)*Capital Employed

29
Q

Definition WACC

A

= gewichtete, durchschnittliche Kosten für das gesamte vom UN eingesetzte Kapital

z. B.:
- Zinskosten für Bankkredite
- Anleihezinsen für Anleihen
- kalkulatorische Kosten für das eingesetzte EK

30
Q

Welche Kennzahlen gibt es beim Working Capital Management?

A
  • Kapitalumschlagshäufigkeit - Days inventory outstanding (DIO) - Days receivables outstanding (DRO) - Days payables outstanding (DPO) - Operating Cycle - Cash Conversion Cycle
31
Q

Formel Kapitalumschlagshäufigkeit

A

Umsatzerlöse/ Capital Employed

32
Q

Interpretation Kapitalumschlagshäufigkeit

A
  • gibt an, wie oft das Kapital über Umsatzerlöse zurückgeflossen ist - je schneller, desto geringer der erforderliche Kapitaleinsatz, da in kürzeren Abständen immer wieder Kapital vom Markt zurückfließt - bei hohem Kapitalumschlag kann man mit relativ geringem Kapitaleinsatz eine hohe Rendite erreichen
33
Q

Formel Days inventory outstanding (DIO)

A

(365*Vorräte)/Umsatzkosten (Herstellkosten)

34
Q

Interpretation DIO

A
  • misst den Zeitraum, bis Rohmaterial zu Fertigerzeugnis wird (je niedriger desto besser)
35
Q

Formel Days receivables outstanding (DRO)

A

(365*Forderungen)/ Umsatzerlöse

36
Q

Interpretation DRO

A
  • misst den Zeitraum, bis Kunde Forderung bezahlt (je kürzer desto besser, am besten unter 30 (meist das Zahlungsziel bei UN))
37
Q

Formel Days payables outstanding (DPO)

A

(365*Verbindl. L&L)/Umsatzkosten (Herstellkosten)

38
Q

Interpretation DPO

A
  • misst den Zeitraum, bis UN Verbindlichkeiten beglichen hat
39
Q

Was versteht man unter dem Operating Cycle ?

A
  • Betriebszyklus - ist der Zeitraum vom Eintreffen des Lagers bis zum endgültigen Geldeingang - stellt den Bedarf an kurzfristiger Finanzierung dar
40
Q

Formel Operating Cycle

A

DIO + DRO = Operating Cycle

41
Q

Was versteht man unter dem Cash Conversion Cycle?

A
  • Bargeldumwandlungszyklus - beginnt mit der Auszahlung von Bargeld für Materialien und endet mit dem Einzug von Bargeld aus Forderungen - späte Bezahlung des Lieferanten reduziert den Bedarf an kurzfristiger Finanzierung
42
Q

Formel Cash Conversion Cycle

A

DIO + DRO - DPO = Cash Conversion Cycle

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