11. Make or Buy Flashcards
(22 cards)
Definition
„Make or buy”
„Make or buy“ ist ein Entscheidungsprozess über Eigenherstellung oder Fremdvergabe von Leistungen.
Quantitative und Qualitative Faktoren
Aspekte die den Entscheidungsprozess beeinflussen
- Kosten
- Liquiditätsbelastung bei eventuell erforderlicher Kapazitätserweiterung
- Qualitätsanforderungen von den Kunden oder wenn diese Anforderungen intern verarbeitet werden.
- Zeitfaktor
- Erwartung wegen der künftigen Nachfrage
Chancen und Risiken des „make or buy“
Chancen
• Kostensenkung durch geringe Overhead- Kosten
• Reduzieren die Komplexität und erhöhen die Flexibilität.
• Konzentration auf das Kerngeschäft
• Entlastung des Managements
• Eröffnen neuer Geschäftsfelder
• Nutzen externen Know-hows
• Steigerung der internen Marktorientierung
• Erhöhte Transparenz und Vorhersehbarkeit der Kosten
Risiken
• Erhöhung der Transaktionskosten
• Machtverlust durch fehlende Einflussnahme
• Verlust von unternehmensspezifischen Know-how
• Abhängigkeit vom Dienstleister und dessen Geschäftsentwicklung
• Qualitäts abnehmen
• Kulturelle Verunsicherung
• Geringe Planbarkeit von langfristigen Kosten
- Managementbelastung durch Reibung an den Schnittstellen
Voraussetzungen im Rahmen von „make or buy“ Entscheidungen
Voraussetzungen für Eigenfertigung (Make) → Verfügbare Produktionskapazität → Know-how → Gesetzliche Zulässigkeiten → Finanzielle Mittel
Verfügbarkeit der Güter und Dienstleistungen → Menge → Qualität → Lieferzeit → und zu einem angemessenen Preis
Fertigungstiefe I (integracion vertical): - Betroffene Unternehmensbereiche
Betroffene Unternehmensbereiche (Divisiones afectadas):
- Wenn Komponenten oder Systeme bestellen an Lieferanten, die zuvor von Ihnen selbst hergestellt wurden, sink die verbleibende Fertigungstiefe.
- Diese Komponenten müssen nun durch die Beschaffung verfügbar sein.
- Das bedeutet insbesondere einen erhöhten Aufwand für den Einkauf, für das Wareneingangslager und für die Qualitätsprüfung.
Problem = Qualität
Auswirkungen von MoB-Entscheidungen auf Fertigungs- und Leistungstiefe:
Fertigungstiefe - Definition
Leistungstiefe - Definition
Fertigungstiefe - Definition
Fertigungstiefe beschreibt, welcher Anteil der Fertigungs-und Montageprozesse eines Produktes vom Ausgangsrohstoff (materia prima) zum Endprodukt im Unternehmen durchgeführt wird.
Fertigungstiefe = Eigenfertigungsanteil / (Eigenfertigungsanteil + Fremdbezugsanteil)
Leistungstiefe - Definition (deep performance)
Die Leistungstiefe beschreibt den Anteil der gesamtem Wertschöpfungsprozesse (inkl. Entwicklung, Logistik, Vertrieb, Kundenservice etc.) der im eigenen Unternehmen befinden.
Leistungstiefe - Wertkettenmodell nach Porter
grafico
(Links) Unterstützende Aktivitäten
- Unternehmensstruktur
- Personalwirtschaft
- Technologieentwicklung
- Beschaffung
Primäre Aktivitäten
Eingangs- logistik -> Produktion/ Operation -> Marketing/ Vertrieb -> Ausgangs- logistik -> Kunden- service
(Rechs) Gewinnspanne
Fertigungstiefe und -breite
ver grafico
x: Fertigungsbreite (von 1 bis n)
y: Fertigungstiefe:
Endmontage
Vormontage Teilefertigung
Vorfertigung
Forschung & Entwicklung
Mittel = Fertigunsumfang (scope)
Strategien zur Fertigungstiefe nach Zäpfel
- Wertschöpfungskette für ein Erzeugnis
Input —> Rohstoffaufbereitung —> Vorbetrieb z.B Schmiede —> Teilefertigung—> Komponenten montage —> Endmontage —> Output - Wertschöpfungskette in Unternehmen (Eigenfertigung)
Input —> Vorbetrieb z.B Schmiede —> Teilefertigung—> Komponenten montage —> Endmontage —> Output
- Wertschöpfungskette in Unternehmen
Input —> Teilefertigung—> Komponenten montage —> Endmontage —> Output
Wertschöpfungskette in Unternehmen
Input —> Komponenten montage —> Endmontage —> Output
Wertschöpfungskette in Unternehmen
Input —> Endmontage —> Output
Wertschöpfungskette in Unternehmen
Firmencharakteristika und Fertigungstiefe
Große Fertigungstiefe
→ Größere eigene Wertschöpfung am Endprodukt
→ Große Investitionen
→ Schwächere Abhängigkeit von Unterlieferanten
→ Mentalität: Wir machen alles selbst!
→ Wir sind nicht überall Spitze, dafür nutzen wir mehr Synergieeffekte und sind Alleskönner (todo terreno)
Kleine Fertigungstiefe
→ Geringere eigene Wertschöpfung am Endprodukt
→ Kleinere Investitionen
→ Stärkere Abhängigkeit von Unterlieferanten
→ Mentalität: Wir picken uns die Rosinen aus dem Kuchen
→ Wir beschränken uns auf das, was wir sehr gut können, und liefern dort Spitzenleistungen (ofrecemos alli el mejor rendimiento)
am Ende des Tages ist: wie viel Leute brauchen wir um ein Schiff zu fertig und wie lange ist die Auftrag für die Leute (Auftragen sind so groß)
Zulieferindustrie im Schiffbau am Beispiel MV
Caterpilar MAK:
- Schiffszuliefererindustrie in Mecklenburg- Vorpommern:
Produktion von Schiffsmotoren:
• Hauptantriebe
• Hilfsdieselaggregate
• Notaggregate
- Am Standort Rostock erfolgt:
Montage
• Prüfstand
• Auslieferung
MMG Mecklenburger Metallguss:
Schiffszuliefererindustrie in Mecklenburg- Vorpommern:
Kernkompetenz:
- Konstruktion
- Gießereitechnik oder Schmelzung (große Abmessungen von Kupferlegierungen=aleaciones)
- mechanische Bearbeitung
Ostseestaal
Schiffszuliefererindustrie in Mecklenburg- Vorpommern
Kernkompetenz:
• Zuschnitt und Kaltverformung von Stahlplatten
(Sind effektiv und schnell. Hat eine Presse)
Outsourcing (BUY Entscheidung) I
- Gründe für Outsourcing
- Vor – und Nachteile
Gründe für Outsourcing: Cost savings 70% Best practices/Quality/Innovation 57% Flexibility / Capacity / Scalability 35% Focus on Core / Strategic 35% Access to High Caliber Labor 22% Transfer Risk to Vendor 22% Lack of Expertise In-House 16%
Outsourcing aus Sicht der Zulieferer:
Vor – und Nachteile
+ Grundsätzlich haben Lieferanten einen positiv Einstellung zum Outsourcing, weil ihr eigener Wertschöpfungsanteil steigt.
Daher ist das Outsourcing für die Zulieferindustrie grundsätzlich positiv.
- Die Hauptproduzenten nicht nur den Wertschöpfung übertragen, sondern übertragen ihre Probleme auch auf Lieferanten (z. B. Kostenreduzierung, Lagerprobleme usw.)
Supply Chain Management
SCM im Schiffbau: Aufgrund der großen Anzahl von Lieferanten müssen die Werften langfristige Methoden des Supply Chain Managements anwenden. - Werft - Zulieferer - Unterlieferant - Entwicklungsdienstleister - Logistikdienstleister
=>
- Kollaboratives Projektmanagement
- Simultane Material- und Kapazitätsplanung
- Vertrauensprobleme bei der Lieferantenintegration
- Vor-und Nachteile der Lieferantenintegration
ver grafico
Vertrauensprobleme bei der Lieferantenintegration:
x: Werften (Selbsteinschätzung, Einschätzung durch Gegenseite)
Zulieferer (SE, EG)
y: Bereitschaft zur strategischen Zusammenarbeit
- Werften: 78%, 16% delta=62%
- Zulieferer: 68%, 56%
Vorteile aus Zulieferersicht:
- Optimierung zielorientierter Aktivitäten, da der Bedarf genauer definiert werden kann.
- Klare Definition der Schnittstellen (Interface) zum Kunden
- Gemeinsames Projektmanagement mit der Werft
Nachteile
- Die Öffnung zu den Werften kann bei verspäteter Lieferung zusätzliche Kosten verursachen.
- Bereitstellung von Informationen über ihre eigenen internen Prozesses und F-und-E Prozesse
- Gefahr des Know-How Abflusses an Mitbewerber
Aus Werftsicht:
Vorteile
- Zusätzliches Know-how fließt in allen Phasen eines Schiffbauprojekts kostenfrei ein
- Bessere Erkennung von Synergien
- Gemeinsame Terminplanung und Projektplanung
Nachteile
- Öffnung gegenüber dem Partner macht angreifbar (vulnerable) für Mehrkostenforderungen
- Ideen für eigene F. u E. geben
- Es entsteht ein Abhängigkeitsverhältnis
Einflussfaktoren auf „make or buy“-Entscheidungen
Kosten, Kapazitäten, Wettbewerbsvorteile, Komplexität der Leistungen, Kernkompetenzen
Nutzschwellenanalys
(analisis de umbral de uso)
ver 4 graficos
Nutzschwellenanalys:
x= Menge /Monat
y= Gessamtkosten (Euro/Monat)
Grafico 1:
Fremdbezug günstiger, Eigenfertigung güngstiger
Kosten Fremdbezug (Azul) und Eigenfertigung (Linea roja)
Break-even
- Fix kosten der Eigenfertigung
- Variable kosten der Eigenfertigung
- Vorteil Eigenfertigung
Grafico 2:
Kef < Kfb
Kef > Kfb
Grafico 3: Optimaler Kostenverlauf (lineas punteadas verdes)
Grafico 4:
Break-even ohne Rabatt
Break-even mit Rabatt
Kapazitäten I :
Kapazitäten im Unternehmen
- Um die Kapazitätssituation eines Unternehmens zu beurteilen, müssen Kapazitätsangebot und –bedarf vergleichen werden.
- Das Kapazitätsangebot wird nach REFA* (*Reichsausschuß für Arbeitszeitermittlung) durch
die existent Arbeitskraft (AK) - und die existent Betriebsmittel (BM) definiert.
Kapazitäten I :
Unzureichendes Kapazitätsangebot
Unzureichendes Kapazitätsangebot:
- Wenn nicht genügend Kapazität für einen Auftrag vorhanden ist (AK oder BM), müssen Umstrukturierungsmaßnahmen ergriffen werden oder der Auftrag kann nicht angenommen werden.
- Die Umstrukturierungsmaßnahmen können sein:
Rationalisierung → Steigerung der Effizienz bestehender
Kapazitätsaufbau → Neue Investitionen in BM und AK
Kapazitäten III
BM und AK
BM + AK -> Zuordnung zu Kapazitätseinheiten -> Zeitfondskalkulation -> ZF(AK ij) + ZF (BM ij) -> Kapazitätsangebot ZF (KA ij) ==== vergleich mit Kapazitätsbedarf
Produktionsprogramm (Erzeugnisse) -> Erzeugnisauflösung (Einzelteile) -> Bestimmung der Auftragszeiten pro Arbeitsgang T=tr+ nL* te -> Teilezuordnung zu Kapazitätseinheiten -> Kapazitätsbedarf KB (Z ij)
ver grafico
Kapazitätsangebot ZF (KA ij) + vergleich mit Kapazitätsbedarf -> Bilanzierung -> Differenzmatrix (Dij) ->
dij= 0 d.h. volle Nutzung des Kapazitätsangebotes;
dij> 0 d.h. freie, ungenutzte Kapazitäten;
dij< 0 d.h. Fehlkapazitäten, Engpässe (escasez)
Entscheidungshilfe für „make or buy“
Entscheidungshilfe für „make or buy“:
X = Verfügbarkeit (V) am Markt und
Y = Strategisches (S) Relevanz.
Beides gering, mittel, oder hoch
Eigenfertigung empfohlen: T sin cabeza izquierda
V gering und S mittel/hoch,
V mittel und S hoch
Fremdbezug empfohlen: L al reves
V mittel und S gering,
V hoch und S gering/mittel
Selektive Entscheidung (z.B. durch Kosten-und Kapazitätsrechnung):
V gering und S gering,
V mittel und S mittel,
V hoch und S hoch
Strategisch relevante Kompetenzen
Kernkompetenz Definition nach C. Homp
Kernkompetenz Definition nach C. Homp
“Eine Kernkompetenz ist die dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil eines Unternehmens, der auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert.”
Analyse der Kernkompetenzen
Ablauf zur Analyse der Kernkompetenzen
Kernbedürfnisse der Reeders implizieren Kernkompetenzen der Werft:
Werft
Kompetenzorierterter Vorlauf ( Inside Out) (dieses Richtung —->)
Ressource/Fähigkeiten; Kernkompetenz; Kerneigenschaften; Kernbedürfniss
Bedürfnisorientierter Rücklauf (Outside In) (dieses Richtung
