Ledarskap

Question 1

Autonomifrämjande ledarskap

Answer 1

Innebär att

1) Tillämpa ett tillitsbaserat ledarskap och låta medarbetarna vara delaktiga i planering, belsutsfattande och genomförande av verksamhetens olika uppgifter
2) Förklara syftet med olika förändringar och insatser
3) Kommunicera autonomifrämjande / Icke-polariserande (“Jag tror, Jag skulle uppskatta, Det skulle underlätta.” istället för “Du måste, Du borde, Du får inte”)

Question 2

Kompetensfrämjande ledarskap

Answer 2

Innebär att

1) Ge positiv återkoppling på processen (inte bara resultatet) och undvik i största möjliga mån negativ feedback
2) Ge positiv återkoppling även för små framsteg eftersom arbetsuppgifter ofta är fattiga på automatiskt genererad återkoppling
3) Sätt meningsfulla, enkla, SMARTA mål och följ upp dem
4) Tydliggör och förmedla höga förväntningar.

Question 3

Samhörighetsfrämjande ledarskap

Answer 3

Innebär att

1) Främja ett bekräftande och positivt kommunikationsklimat snarare än ignorerande och osynliggörande (stödjande responser, kalrgörande responser, och validerande responser med positiva känslor gentemot andras förslag och idéer)
2) Ta tag i problem på ett varmt och respektfullt sätt (sök information inte slutsatser, sök förklaring i situationen och inte personen, och korrigera genom samarbete)
3) Tydliggör individuella roller och ansvarsområden.

Question 4

Chefsutveckling

Answer 4

Mål: att via utbildningar, handledning eller konsultstöd “hjälpa chefen hjälpa” medarbetarna genom:

• bättre FÖRDELNING AV KRAV OCH RESURSER
• ökad organisatorisk RÄTTVISA
• öka chefens individuella RESURSER; självkännedom, psykologisk kunskap, förhandlingsteknik, projektledning, systematiskt arbetsmiljöarbete, arbetsmiljölagstiftning etc.

Question 5

Emotionell intelligens (6)

Answer 5

en individs förmåga att:

• korrekt uppfatta egna och andras känslor
• reglera sitt humör/sin ångest
• använda känslor för personlig utveckling
• empatisera
• motivera sig själv att framhärda när de möter frustrationer
• kontrollera impulser och skjuta upp tillfredsställelse

Question 6

De 3 Målen för Human Services Organisationer

Answer 6

1) Möta behoven hos populationer i den sociala välfärden
2) Reducera social ojämlikhet
3) Förespråka sociala rättigheter och mänsklig värdighet.
Mot dessa mål ställs motstridiga krav från New Public Management, t.ex. entreprenörskap, branding, vinstdrivande och outsourcing.

Question 7

Varför tillsattes Tillitsdelegationen?

Answer 7

Tillitsdelegationen tillsattes av regeringen Löfven juni 2016 med syftet att UNDERSÖKA HUR STYRNING MED NPM-principer påverkat offentliga/kommunala verksamheter. Delegationen kritiserade allvarligt “ÖVERTRON på NPM” och föreslog en ny modell i form av TILLITSBASERAD STYRNING inom välfärdssektorn. Delegationen fick sedan i UPPDRAG av regeringen att utforma en INTRODUKTIONSUTBILDNING för statsanställda om gemensamma professionella VÄRDERINGAR som ska prägla svensk förvaltningskultur.

Question 8

Vad innebär tillitsbaserad styrning och ledning?

Answer 8

att balansera behovet av kontroll med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet.
Varje beslutsnivå verkar aktivt för att:
- Stimulera samverkan och helhetsperspektiv
- Bygga tillitsfulla relationer
- Säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa brukaren

Question 9

Vad är chefen, enligt dig, ansvarig för när det gäller psykosocial arbetsmiljö?

Answer 9

• Enligt lagen, i princip allt… trygg arbetsplats, jämställd arbetsplats, krav och resruser, policies och mål, delaktighet, måltydlighet, anpassning av arbetsförhållandena, riskbedömning och utredning av olyckor etc…
• Chefernas beteenden modererar relationen mellan engagemang och organisationsutfall. Chefer måste vara engagerade för att medarbetare ska vara engagerade. “Chefernas agerande anses vara en mycket viktig signal om vilka prioriteringar som i praktiken ska gälla.”
• Ledarskap påverkar flera signifikanta faktorer i den psykosociala arbetsmiljön, t.ex. den organisatoriska rättvisan, det psykosociala säkerhetsklimatet, rolloklarhet, rollstress, konflikter & prestationsnormerna på arbetsplatsen.
• Lednings engagemang, ansvarstagande och kompetens i arbetsmiljöarbete är också en nödvändig förutsättning för SAM! De har beslutsmakten, och därmed är de ansvariga för att genomföra arbetsmiljöåtgärder, inte staber eller konsulter.

Question 10

Trait approach till ledarskap

Answer 10

Undersökver kvaliteter och karaktäristika som finns medfödda hos framgångsrika ledare.
Kan vara t.ex. fysiska egenskaper som längd eller utseende, förmågor som generell eller emotionell intelligens, eller personlighetsdrag utifrån big 5 som extraversion eller maskulinitet.
Den praktiska tillämpningen av detta perspektiv är rekrytering, då man sonderar kandidaterna efter de önskvärda ledaregenskaperna.

Question 11

Behavioral / Style Approach till ledarskap

Answer 11

Inriktad på vilka beteenden som återfinns hos framgångsrika ledare.
Fokuset är fortfarande på ledaren som individ, men här är att beteenden kan läras ut och inte är medfödda. Den praktiska tillämpningen av detta perspektiv är ledarskapsträning där man lär ut de mest effektiva ledarbeteendena.

Question 12

Situationsanpassat ledarskap - “Contingency approach”

Answer 12

Inriktat på ledaren som individ OCH kontexten - Vilka situationsvariabler modererar effekten av olika ledarstilar? T.ex. Hersey & Blnchard’s modell.
Situationsfaktorerna tycks ha ganska begränsad betydelse enligt forskning…

Question 13

Transaktionell ledarstil

Answer 13

bygger ett ömsesidigt, konsekvent utbyte mellan ledare och ledda.
Ledaren följer och korrigerar medarbetares beteende samt ger villkorlig belöning efter prestation

Question 14

Transformativ ledarstil

Answer 14

bygger på ledarskap genom att motivera, inspirera och klargöra visioner för verksamhetens uppdrag och värderingar. Ledaren som rollmodell
Ledaren tar hänsyn till och försöker utveckla varje individuell medarbetare
Ledaren uppmuntrar delaktighet, att ifrågasätta och pröva nya sätt att arbeta.
Kan leda till ohälsa om ledaren är så motiverad att de motiverar medarbetarna att försaka sina behov av återhämtning och vila för att delta i arbetet.

Question 15

Arbetsuppgifterna i Human Services-organisationer

Answer 15

Har en MÄNNISKA som arbetsobjekt
Förutsätter SAMARBETE
Resultaten och processerna är SVÅRMÄTA och svårt (i vissa fall omöjligt) att STANDARDISERA
KRONISK RESURSBRIST i verksamheten resursbrist - medarbetare måste konstant prioritera mellan olika intressenters behov

Question 16

Syftena med Human Service-Organisationer

Answer 16

man arbetar med andra människor i syfte att

1) förändra denne
2) vidmakthålla en förmåga eller
3) utreda funktionsnivå.

Question 17

Kompetens hos medarbetarna i Human Services-Organisationer

Answer 17

I hög grad PROFESSIONSSTYRT snarare än chefsstyrt.
EMOTIONELLT OCH MORALISKT ARBETE är vanligt förekommande - uppgifterna väcker känslor, intresse, engagemang och bidrar till individens utveckling eller känsla av mening om förutsättningarna finns för att göra ett bra jobb.

Question 18

Intressenterna i Human Services-Organisationer

Answer 18

MÅNGFALD AV INTRESSENTER- t.ex. patienter, anhöriga, Riksdag + Regering, kommun, facket, yrkesföreningen/yrkeskåren, Socialstyrelsen, media etc
Verksamheten är ofta POLITISKT styrd, ägd och/eller finansierad.

Question 19

Vilken roll bör ledaren för gruppen ha i en konflikt? Varför? (7)

Answer 19

1) För att det ingår i deras arbetsuppgifter - inte minst mellanchefer har ofta konflikthantering som officiell arbetsuppgift.
2) För att konflikten påverkar företagets effektivitet, vilket chefen förväntas ta ansvar för
3) För att konflikter påverkar medarbetarnas arbetsmiljö/hälsa, vilket är chefens officiella ansvar
4) LEDARSTIL påverkar konflikthanteringsförmågan - t.ex. autokratiska ledare bör få svårare att lösa konflikter med samarbete eller integration. Karismatiska ledare är väldigt problemlösningsfokuserad och använder med konstruktiva konflikthanteringsstrategier och har höga nivåer av emotionell intuition.
5) Chefens BESLUTSMAKT kan användas att hantera källor till konflikt, t.ex. organisationens värderingar, produktionskrav, resurser för utvecklingsarbete etc.
6) Chefen oftare har OFTA STÖRRE MÖJLIGHETER ATT FÅ TRÄNING / UTBILDNING i t.ex. konflikthantering, gruppdynamik eller problemlösningsfrågor.
7) Ledaren har en absolut central roll i konflikter. ETT ENGAGERAT OCH AKTIVT LEDARSKAP FÖREBYGGER KONFLIKTER, men är också en central faktor i att lösa konflikter när de väl uppstår.