Blichfeldt & Eskerod, Project portfolio management – There’s more to it than what management enacts, 2008 Flashcards
Formål med artiklen
Artiklen er baseret på et stort kvalitativt studie, som viser at mange projektorienterede virksomheder ikke klarer sig godt, når det kommer til project-portfolio-management (PPM).
Studiet identificerede tre problemer: Projekter gennemføres ikke ifølge planen, mangel på overblik over igangværende projekter, stress.
Disse problemer opleves på trods af, at virksomhederne i studiet burde have erfaring inden for PPM og følger PPM-litteraturen.
Formålet med denne artikel er at udfordre normative PPM-teorier med faktiske PPM-praksisser.
Klassisk PPM-litteratur siger…
Topledelsens udvælgelse af projekter og antallet af projekter skal foregå pba. explicitte og objektive kriterier.
Metodologi
Hvordan 30 virksomheder fra en lang række af industrier styrede forskellige typer af projekter.
Primære kilde: 128 kvalitative interviews. Men også dokumenter, projektlister, workshops mm.
Vigtigste fund
Virksomhederne oplevede ressource-relaterede problemer: mangel på ressourcer og for mange igangværende projekter.
Dette skyldes, at der ifølge studiet findes mange (mindre) projekter, som topledelsen ikke er klar over eksisterer, hvorfor disse projekter ikke inddrages i projekt-portefølje-strategien. Artiklen skelner mellem “enacted projects”, som topledelsen har sat i værk eller kender til, og de førnævnte un-enacted projects, som de ikke kender til, men som stadig bruger af organisationens værdifulde og knappe ressourcer.
Hvilke projekter indgår I enacted project portfolios
“New product development projects” (NPD-projekter) og “larger renewal projects”.
Førstnævnte er udvikling af (nye) produkter, som har en tydelig effekt på bundlinjen, mens sidstnævnte er organisatoriske udviklingsprojekter, som ikke har samme klarhed omkring return-on-investment. Dette gør, at topledelsen prioriterer NPD-projekter på trods af, at renewal projects er store og fylder en betydelig del af projektporteføljen.
Hvad er problemet med un-enacted projects?
Citat om un-enacted projects:
“It is those projects that are not formulated, or somehow documented, or promised to anybody but oneself. They are mostly things you have started up on your own …”
Disse projekter er så små, at de kun er kendte inden for de enkelte afdelinger. Det er også acceptabelt, qua projektets størrelse, ikke at forsøge at skaffe en godkendelse fra topledelsen.
Artiklen argumenterer for, at vistnok er projekterne små, men de er også mange, hvilket gør, at betydelige ressourcer bliver brugt. Samtidig indgår de ikke i projekt-portefølje-strategien.
Løsningsforslag
Det er udledt at hullet mellem tilgængelige ressourcer og efterspurgte ressourcer i nogen grad opstår som følge af un-enacted projects.
Hertil diskuteres der to løsninger:
1. Planlæg mere - underlæg alle projekter PPM. Det vil sige at de små projekter skal blive en del af den officielle portefølje. Udfordringer: Topledelsens begrænset kapacitet, bureaukrati, omkostninger ved dette ift. potentielle fordele.
2. Alloker en gruppe af ressourcer som de små projekter kan trække på, således at de ikke fratager de planlagte projekter deres ressourcer. Udfordringer: Småprojekter screenes og evalueres ikke.
Hvordan minimeres ressource-gapet?
Afgøre (1) Hvilke projekter har brug for topledelsens fokus, og (2) hvilke projekter trives bedst blandt de ansatte.
