Jerbrant & Karrbom, Managing project portfolios: balancing flexibility and structure by improvising, 2013 Flashcards
Hovedpointe
Vi skal balancere fleksibilitet og struktur ved at improvisere. Vi har nemlig behov for begge.
Observationer: Masser af impro., som foregår i uformelle møder.
Artiklen undersøger
Hvad er det ledere gør, når de styrer porteføljen og koordinerer projekter?
Fokus er på ledelse as practice, modsat normative teorier (altså hvad er det ledere gør I praksis, fremfor hvordan vi taler om hvad ledelse er).
Casestudiet
To virksomheder: Forskning og udvikling (“R&D Division”), ingeniør (“Contract Division”).
50+ semi-strukturerede interviews.
“Structural findings”
Flere forskelle:
Ingeniør: Standardiserede PM-procedurer. Mange tekniske interdependencies.
R&D: Ikke standardiserede PM-procedurer. Få tekniske interdependencies.
Begge havde dog PMO’er og en styregruppe.
Begge havde også mange vedvarende forhandlinger om fordelingen af medarbjedere til projekterne.
Altså: Den en organisation har mere formelle strukturer end den anden, men begge har improvisation I uformelle møder.
Hvordan blev problemer løst I de to virksomheder?
De formelle strukturer var ikke nok til at løse problematikker I tidspressede situationer.
I stedet observerede forfatterne, at projektportefølje-lederne udvidede deres roller:
Vertikal kommunikation mellem topledelsen og projektlederne.
Lateral kommunikation: Inddrage interessenter, også uden for organisationen.
Uformelle møder: Tale med mennesker I org. for at løse problemer.
Eksempler på uformelle møder
Intranet, mødelokaler, gangene, kaffemaskinen.
Ad-hoc møder om “emerging issues”.
Koordinering mellem enheder, topledelsen og interessenter.
Konklusion
Projektporteføljeledelse er afhængig af improvisationer.
Der er dermed brug for løse strukturer –> muliggør fleksibilitet.
“Action space”
Ledere prøver at undgå områder med meget struktur. De søger dermed over til steder I organisationen, hvor der er mere fleksibilitet. De søger “action space”.
