D2 - H1/2/3/4

Question 1

H1

wat staat centraal bij Lean

Answer 1

de werkvloer (het primaire proces)

• de medewerkers spelen een hoofdrol bij het doorvoeren ervan

Question 2

het denken en werken volgens de Lean principes zal uiteindelijk moeten leiden tot een organisatiecultuur die gericht is op het blijven veranderen en verbeteren.
naar wat vraagt dit voornamelijk?

Answer 2

een sterke betrokkenheid

Question 3

organisatiecultuur

Answer 3

de verbindende kracht in een organisatie en wordt gevormd door gemeenschappelijke normen, waarden, opvattingen en omgangsnormen.

[hoe gaan we binnen de organisatie met elkaar, onze klanten, toeleveranciers en andere stakeholders om?]

Question 4

wat is de zachte kant van het veranderingsproces?

Answer 4

het omgaan met weerstand en onrust

Question 5

waarden

Answer 5

waarden zijn gezamenlijke, algemeen geaccepteerde gedragsregels

officieel geformuleerde waarden: het is voor iedereen duidelijk waar gezamenlijk naar gestreefd wordt
[posters/jaarverslag]

impliciete, ongeschreven waarden:

Question 6

H2

wat moet je doen om mensen mee te laten doen aan de lean verandering project?

Answer 6

dat ze zich verbinden aan de principes van Lean

Question 7

welke termen zijn zwak bij het op gang brengen van een veranderingsproces?

Answer 7

draagvlak
acceptatie
enthousiasmeren
veranderbereidheid

Question 8

Annemarie Mars hanteert de term verbinding.
welke 3 elementen omvat dit?

Answer 8

• de medewerker begrijpt de verandering
• de medewerker voelt zich in staat om het gedrag te vertonen dat bij de verandering hoort
• de medewerker neemt de verantwoordelijkheid voor zijn of haar rol

[verbinden aan het belang van het grotere geheel]

Question 9

wat moeten medewerkers bij Lean doen?

Answer 9

medewerkers moeten verantwoordelijke teamleden worden en moeten voortdurend initiatief tonen om processen beter in te richten, verspillingen te voorkomen en zich blijven focussen op het produceren van waarde voor de klant.

Question 10

reactie op verandering
benoem de 4 fases:

Answer 10

1. ontkenning: dit gaat niet over mij, er is hier helemaal geen probleem!
2. weerstand: de hakken in het zand, hier doe ik niet aan mee!
3. zelfonderzoek: misschien zit er toch wel iets in.
4. verbinding: het is goed. ik snap het en ik ga ervoor!

Question 11

een deel van de medewerkers zal snel fase 4 bereiken als:

Answer 11

• duidelijk is waarom er veranderd moet worden
• wat de verandering inhoudt
• als de verandering past binnen hun ambitie en ideeën over het eigen werk en werkomgeving

Question 12

een deel van de medewerkers zal ook het tegenovergestelde hebben:

Answer 12

• begrijpen niet waarom de verandering nodig is (omdat het niet is uitgelegd)
• omdat de gevolgen niet duidelijk zijn (omdat deze niet bekend zijn)
• omdat deze verandering niet past bij hun toekomstbeeld

Question 13

als er helemaal geen weerstand wordt ervaren bij de medewerkers bij het invoeren van Lean, heb je echt een probleem.
waarom?

Answer 13

medewerkers hebben een houding van
‘even bukken en dan waait deze verandering wel weer over’

Question 14

als het om veranderingen gaat kunnen medewerkers in 3 groepen worden onderverdeeld ->

Answer 14

10%: zeer enthousiast en gaat mee in veranderingen [lean-ambassadeurs +- initiatie fase]

80%: twijfelt en biedt enige vorm van weerstand [afwachtende houding, bewijs zien, concreet ervaren wat de verandering inhoudt]

10%: hardnekkige weerstand [geen zin om energie in hun te steken, ze kunnen beter op zoek naar een nieuwe uitdaging buiten de organisatie]

Question 15

benoem de 8 oorzaken van weerstand

Answer 15

1. twijfel aan de noodzaak van verandering
2. kinderziektes, die zich in het begin bij veranderingen altijd zullen voordoen
3. extra energie die veranderen kost
4. onzekerheid over eigen positie [nieuwe manager/nieuwe baan]
5. als medewerkers het gevoel hebben dat ze door de verandering op achteruit gaan
6. verkeerde communicatie/interactie tussen veranderaar en medewerkers (teveel eenrichtingsverkeer)
7. onwennigheid met de nieuwe situatie
8. een voorgeschiedenis van minder gelukkig verlopen veranderingsprocessen

Question 16

H3

welke 3 krachten zijn cruciaal om mensen te laten veranderen?

Answer 16

urgentie
ambitie
interactie

Question 17

benoem in welke fasen de krachten terugkomen;

Answer 17

urgentie: initiatie & analyse

interactie: analyse & herontwerp

ambitie: herontwerp

implementatie: urgentie & interactie & ambitie

Question 18

-urgentie-

hoe kan de urgentie (noodzaak tot veranderen) aan de medewerkers worden vertoond?

Answer 18

om het op te lossen probleem tot een prestatieprobleem te maken

Question 19

waarom prestatieproblemen ipv organisatieproblemen?

Answer 19

het zal bij medewerkers veel meer energie losmaken om mee te helpen bij het vinden van een oplossing voor het probleem

Question 20

-> vervolg

een grondige analyse en herontwerp van het proces zullen ervoor zorgen dat het proces voor iedereen hanteerbaar en meetbaar wordt.
hoe?

Answer 20

• door zichtbaar te maken hoeveel uitval er is door fouten
• hoeveel vertraging optreedt
• hoe hoog de voorraden zijn
  [kortom, hoeveel verspilling er is]

Question 21

ter conclusie

hoe wordt de aanleiding/urgentie voor het Lean project geformuleerd?

Answer 21

als prestatieprobleem

Question 22

een manier om urgentie duidelijk te maken wanneer een probleem niet helder is voor de medewerkers is:

Answer 22

–pijnmanagement–
1. gebruik maken van beeld/beeldspraak die op een grappige manier laten zien wat er aan de hand is
[laten zien wat de klanten van de producten vinden]

2. collega’s/klanten in een speciale bijeenkomst laten vertellen welke last of hinder zij ondervinden van de gebreken in het proces/laten zien wat voor schade er ontstaat
3. buitenstaanders (acteurs) de betrokken medewerkers een spiegel voor te houden/ sectorexperts laten vertellen wat de ontwikkelingen zijn en de risico’s aangeven als de organisatie zich er niet op voorbereid

Question 23

waar kan pijnmanagement voor zorgen als het op een goede manier wordt ingezet

Answer 23

het geeft mensen de energie om de fase van ontkenning te verlaten

Question 24

-ambitie-

verandering aan doelgroep meegeven

Answer 24

• aangeven wat er verandert en wat er hetzelfde blijft
• extra duidelijkheid ontstaat door veranderingen onder te verdelen in inhoud en waardering
• medewerkers aangeven wat er verwacht wordt om bij te dragen aan de verandering

Question 25

voordat een Lean project wordt gestart kun je medewerkers een voorproefje geven voordat veranderingen concreet worden doorgevoerd.
benoem de mogelijkheden;

Answer 25

voorbeeldgedrag vertonen
beelden en metaforen gebruiken
excursie
simuleren

Question 26

–interactie–

wat is de strategie die het best op Lean aansluit wanneer er veranderingen doorgevoerd moeten worden

Answer 26

leren en ontdekken: meewerken aan de verandering en zelf laten ervaren

weten: een objectieve analyse en heldere argumenten

moeten: loyaliteit en plichtsbesef creëren door mensen te laten beseffen dat het echt moet

Question 27

de dominante strategie: leren en ontdekken [zelf laten ervaren]

deze aanpak is geschikt bij de volgende oorzaken van weerstand;

Answer 27

• als medewerkers het gevoel hebben dat ze er door de verandering op achteruitgaan
• onwennigheid met de nieuwe situatie
• een voorgeschiedenis van minder gelukkig verlopen veranderingsprocessen, waardoor sprake is van oud zeer

Question 28

bijmengstrategie: weten [analyse en argumenten]

deze aanpak is geschikt bij de volgende oorzaken van weerstand;

Answer 28

• twijfel aan de noodzaak van de verandering
• onzekerheid over de eigen positie
• verkeerde communicatie en interactie tussen veranderaar en medewerkers

Question 29

waarom is evenwichtig tweerichtingsverkeer van belang?

Answer 29

1. je laat medewerkers zien dat je ze serieus neemt
2. je komt erachter of ze begrijpen wat de bedoeling is
3. je krijgt informatie/ideeen die van belang zijn om het proces beter in te richten en om de veranderingen soepeler te laten verlopen

Question 30

bijmengstrategie: moeten [urgentie en plichtsbesef]

deze aanpak is geschikt bij de volgende oorzaken van weerstand;

Answer 30

• de extra energie die veranderen kost
• kinderziektes, die zich in het begin altijd zullen voordoen

Question 31

H4

wat zijn de 5 bouwstenen van het DNA van de aanpak?

Answer 31

richtinggevend leiderschap
mensgerichtheid
kort-cyclische werkwijze
experimenteerruimte
effectmeting

Question 32

richtinggevend leiderschap

Answer 32

inspiratie en focus om de urgentie duidelijk te maken

Question 33

veranderverhaal

Answer 33

persoonlijk en oprecht verhaal dat de verandering vanuit meerdere invalshoeken belicht. hiermee wordt duidelijk wat de verandering voor management en medewerkers zal betekenen

Question 34

commanders intent

Answer 34

het bestaat uit ‘purpose, method and end-state’

Question 35

mensgerichtheid

Answer 35

mensgerichtheid is van belang om een verandering voor de betrokkenen betekenis te geven, bestaande denkkracht te mobiliseren en onderlinge verbondenheid te ontwikkelen

Question 36

kort-cyclische werkwijze

Answer 36

energie en versnelling doordat je meteen ziet hoe zaken uitpakken. mensen zien dan het resultaat van hun acties en kunnen direct bijsturen

Question 37

experimenteerruimte

Answer 37

ervaring en leermomenten door dingen uit te proberen

Question 38

door te experimenteren kun je in een veilige omgeving de effecten van de verandering ontdekken.
waarom is dit belangrijk?

Answer 38

• om te ervaren of de verbetering echt werkt
• om de medewerker te laten ervaren dat hij/zij goede ideeën heeft en deze zelfstandig kan laten opbloeien

Question 39

A/B-test is een voorbeeld van experimenteren, wat is het?

Answer 39

marktonderzoeksmethode die gebruikt wordt om te onderzoeken welke van 2 varianten het meest efficient is
[websites, nieuwsbrieven, indeling van advertenties bij zoekmachines]

Question 40

learning anxiety

Answer 40

een fase van tijdelijke bewuste incompetentie [bewust onbekwaam]

Question 41

management kan de gewenste verandering bewerkstelligen door het creëren van psychologische veiligheid voor de medewerkers waarmee de learning anxiety wordt verlaagd, hoe?

Answer 41

psychologische veiligheid wordt bewerkstelligd doordat het management voorziet in een duidelijke vertrouwenswaardige toekomstvisie, duidelijke doelstellingen van wat het te verwachten nieuwe gedrag moet zijn en de mogelijkheid tot actieve betrokkenheid in het leer- en experimenteerproces

Question 42

effectmeting

Answer 42

effectmeting is nodig voor inzicht in de voortgang en besluitvorming obv feiten. het maakt duidelijk hoe zaken in elkaar zitten en hoe verbeteringen uitpakken