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Organisation und Innovationsmanagement > UE 05: Motivationsdimension der Organisation + Rest > Flashcards

UE 05: Motivationsdimension der Organisation + Rest Flashcards

1
Q

Worum geht es?

“…” ist der Entschluss eines Individuums, eine bestimmte Handlung mit einem bestimmten Maß an Engagement durchzuführen (mit bestimmten als gegeben angenommenen Fähigkeiten).

A

“Motivation”

Stichwort: Engagement

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Q

Wahr oder falsch?

In der Motivationstheorie wird das theoretische Verhalten von Individuen erforscht.

A

Falsch!

In der Motivationstheorie wird das TATSÄCHLICHE Verhalten von Individuen erforscht.

Motivationstheorie: tatsächliche Verhalten

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3
Q

Motivationstheorie

Worum geht es?

“Was” beeinflusst Motivation?

(Welche Anreize und Motive beeinflussen Motivation?)

A

Motivationstheorie

–> Inhaltstheorien

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4
Q

Motivationstheorie

Worum geht es?

“Wie” wirken Anreize und Motive, wenn sie Motivation erzeugen, aufrechterhalten oder aufheben?

A

Motivationstheorie

–> Prozesstheorien

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5
Q

Abb. Bedürfnispyramide von MASLOW

A

(Wachstumsmotive)

  • Selbstverwirklichung (Streben nach Unabhängigkeit, Entfaltung eigener Persönlichkeit)

(Defizitmotive)

  • Ich-Motive (Anerkennung, Status, Selbstachtung, Selbstvertrauen)
  • Soziale-Motive (Zugehörigkeit, Liebe, soziale Beziehungen)
  • Sicherheitsmotive (Schutz, Vorsorge)
  • Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, Schlafen etc.)
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6
Q

Welche Inhaltstheorie der Motivationstheorie kennst du?

A

Bedürfnispyramide von MASLOW

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7
Q

Bedürfnispyramide von MASLOW

Worum geht es?

  • Relevant für die Existenz von Motivation sind immer nur diejenigen Bedürfnisse, die unbefriedigt sind
  • Nach der Befriedigung dieser Bedürfnisse entfalten sie keine Motivationswirkung mehr
A

Bedürfnispyramide von MASLOW

Defizitprinzip

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8
Q

Bedürfnispyramide von MASLOW

Worum geht es?

  • Menschliches Verhalten wird grundsätzlich durch das hierarchisch niedrigste, unbefriedigte Bedürfnis bestimmt.
  • Nach Befriedigung einer Bedürfnisgruppe wird die Befriedigung der nächst höheren Stufe in Angriff genommen
A

Bedürfnispyramide von MASLOW

Progressionsprinzip

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9
Q

Wahr oder falsch?

Nach der Bedürfnispyramide von MASLOW ist Selbstverwirklichung ein Defizitmotiv.

A

Falsch!

Nach der Bedürfnispyramide von MASLOW ist Selbstverwirklichung ein WACHSTUMSMOTIV. Es wird bei Befriedigung immer stärker und kann nicht abschließend befriedigt werden.

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10
Q

Bedürfnispyramide von MASLOW

Worum geht es?

Es wird bei Befriedigung immer stärker und kann nicht abschließend befriedigt werden.

A

Bedürfnispyramide von MASLOW

  • -> Wachstumsmotiv
  • -> Konkret: Selbstverwirklichung
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11
Q

Welche Prozesstheorie der Motivation kennst du?

A

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

Nach VROOM

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12
Q

Worum geht es?

Vom Individuum betrachtete aufgabenbezogene Aktivitäten
–>
Realisationsgrade der Aufgabenerfüllung
–>
Externe und interne Belohnung
–>
Wert der Belohnungen gemäß individueller Wertzuordnung
–>
Präferenzen für die betrachteten Aktivitäten

A

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

Nach VROOM

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13
Q

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

Worum geht es?

  • Attraktivität einer Handlungsalternative bzw. den Konsequenzen einer Handlungsalternative für eine Person
  • Ergibt sich aus den individuellen Zielen einer Person und der Eignung (Instrumentalität) der zur Verfügung stehenden Handlungsalternative hinsichtlich des Erreichens persönlicher Ziele
A

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

–> Valenz

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14
Q

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

Worum geht es?

  • Subjektiv wahrgenommene Eintrittswahrscheinlichkeit gewünschter Konsequenzen der Handlungsalternative
A

Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE)

–> Erwartung

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15
Q

Wahr oder falsch?

Gemäß der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) gibt eine negative Valenz an, dass der jeweilige Zustand erstrebenswert ist.

A

Falsch!

Gemäß der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) gibt eine negative Valenz an, dass der jeweilige Zustand NICHT erstrebenswert ist.

In anderen Worten, eine negative Valenz gibt an, dass die Vermeidung des Zustandes erstrebenswert ist.

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16
Q

Wovon hängt gemäß der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) die Stärke einer Verhaltenstendenz einer Person ab?

A

Valenz
–> Attraktivität einer Handlungsalternative bzw. der Konsequenzen einer Handlungsalternative für eine Person

Erwartung
–> Subjektiv wahrgenommene Eintrittswahrscheinlichkeit gewünschter Konsequenzen der Handlungsalternative

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17
Q

Wahr oder falsch?

Gemäß der Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie (VIE) ergibt sich die Entscheidung einer Person für oder gegen eine Handlung als Produkt von Valenz und Erwartung.

A

Wahr!

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18
Q

Worum geht es?

“…” versuchen, den Zusammenhang zwischen Eigenschaften und/oder Verhaltensweisen von Führungskräften sowie Mitarbeiterverhalten zu erklären. Dabei werden heute meist situative Randbedingungen als Einflussfaktoren dieses Zusammenhangs in die Analyse einbezogen.

A

“Führungstheorien”

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19
Q

Führungstheorien

Worum geht es?

  • Einflussprozessmodell
A

Führungstheorien

–> Personalistische Ansätze

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20
Q

Führungstheorien

Worum geht es?

  • Führungskontinuum (Tannenbaum/Schmidt)
  • Führungs-Grid (Blake/Mouton)
  • Kontingenztheorie (Fiedler)
  • Partizipationsmodell (Vroom/Yetton)
A

Führungstheorien

–> Situative Ansätze

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21
Q

Führungstheorien

Worum geht es?

  • Transaktion
  • Transformation
A

Führungstheorien

–> Instrumentelle Ansätze

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22
Q

Wahr oder falsch?

Alle Führungsaktivitäten haben letztlich den Zweck, die Integration der Bedürfnisse der Mitarbeiter mit den Zielen der Unternehmung zu fördern.

A

Wahr!

23
Q

Worum geht es?

“…” ist das Bestreben, Mitarbeiter so zu beeinflussen, dass sie im Sinne der Unternehmung agieren.

A

“Management”

24
Q

Worum geht es?

“…” postulieren einen Zusammenhang zwischen Führungserfolg und Persönlichkeitseigenschaften.

A

“Personalistische Ansätze”

25
Q

Was ist das Ziel von personalistischen Ansätzen?

A

Identifikation und Messung von Führungseigenschaften

26
Q

Personalistische Ansätze

Welche Persönlichkeitsmerkmale fördern Führungserfolg?

A
  • Fähigkeiten (Intelligenz, Eloquenz etc.)
  • Leistungen (Akademische Leistungen, Sportliche Leistungen etc.
  • Selbstvertrauen
  • Dominanz
27
Q

Was beschreibt das Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt?

A

Partizipation in Entscheidungssituationen

(Autoritärer Führungsstil + Großer Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten)

  • Autoritär
  • Patriarchisch
  • Beratend
  • Konsultativ
  • Partizipativ
  • Delegativ

(Kooperativer Führungsstil + Großer Entscheidungsspielraum der Gruppe)

28
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Vorgesetzter entscheidet und ordnet an.

A

Autoritär

29
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Vorgesetzter entscheidet, er ist aber bestrebt, die Untergebenen zu überzeugen, bevor er sie anordnet.

A

Patriarchisch

30
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Vorgesetzter entscheidet; er gestattet jedoch Fragen zu seinen Entscheidungen, um durch deren Beantwortung deren Akzeptanz zu erreichen.

A

Beratend

31
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Vorgesetzter informiert seine Untergebenen über seine beabsichtigten Entscheidungen; die Untergebenen haben die Möglichkeit ihre Meinung zu äußern, bevor der Vorgesetzte die endgültige Entscheidung trifft.

A

Konsultativ

32
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Die Gruppe entwickelt Vorschläge; aus der Zahl der gemeinsamen gefundenen und akzeptierten Problemlösungen entscheidet sich der Vorgesetzte für die von ihm favorisierte.

A

Partizipativ

33
Q

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt

Worum geht es?

Die Gruppe entscheidet; nachdem der Vorgesetzte zuvor das Problem aufgezeigt und die Grenzen des Entscheidungsspielraums festgelegt hat; der Vorgesetzte fungiert als Koordinator nach innen und außen

A

Delegativ

34
Q

Wahr oder falsch?

Beim eindimensionale Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt geht es um die Partizipation der Führungskräfte in Entscheidungssituationen.

A

Wahr!

Führungsstil-Kontinuum von Tannenbaum/Schmidt: Partizipation der Führungskräfte in Entscheidungssituationen

35
Q

Worum geht es?

  • Vier Quadranten von Führungsstilen (–> zwei Dimensionen)
  • Zwei Dimensionen: Betonung der Menschen und Betonung der Produktion
A

Managerial Grid (Zweidimensional) von Blake/Mouton

36
Q

Worum geht es?

  • Zeigt die Kombinationsmöglichkeiten von Mitarbeiter- und Sachaufgabenorientierung im Management auf.
  • Soll einen Erklärungsansatz der Führung von Mitarbeitern liefern
  • Zielt auf Führungsstil ab, der auf hohe Leistung und hohe Zufriedenheit der Mitarbeiter ausgerichtet ist.
A

Kernanliegen des Managerial Grids (Zweidimensional) von Blake/Mouton

37
Q

Managerial Grid (Zweidimensional) von Blake/Mouton

Wie wurden folgende Punkte auf dem Grid bezeichnet und bewertet?

  • (1.1)
  • (1.9)
  • (9.9)
  • (9.1)
  • (5.5)

[x-Achse: Betonung der Produktion; y-Achse Betonung der Menschen; Punkte auf dem Grid: (x-Achse, y-Achse)]

A
  • (1.1): Impoverished Management; “unmöglich”
  • (1.9): Country Club Management, “idealistisch”
  • (9.9): Team Management, “erstrebenswert”
  • (9.1): Task Management, “nicht sinnvoll”
  • (5.5): Middle of the Road Management, “nicht praktikabel”
38
Q

Welche Arten von rechtlichen Organisationsimplikationen kennst du?

Rechtlichen Organisationsimplikationen sind die Implikationen, die das Recht auf die Ausformung von Organisationsstrukturen hat.

A
  • Rechtsnorminduzierte Restriktionen
  • Rechtsnorminduzierte Unterstützungen
  • Rechtsnorminduzierte Konsequenzen
39
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

Mit ihrer Hilfe werden unmittelbar Organisationsprobleme gelöst.

A

Organisationstechnik

40
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

Unterstützen Planung, Steuerung, Kontrolle, Dokumentation und Präsentation eines Projektes.

A

Techniken des Projektmanagements

41
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

  • Strukturierte Bearbeitungsstrategie
  • Regelt die Abwicklung organisatorischer (Gestaltungs-) Projekte
  • Beschreibt die Organisation der Organisationseinheiten
A

Organisationsmethoden

42
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Wahr oder falsch?

Organisationsmethoden sind eine Kombination von Organisationstechniken.

A

Wahr!

43
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

  • Abgrenzung von zu gestaltenden Bereichen
  • Zielorientiertes Vorgehen, insb. zweckmäßige Bearbeitungsreihenfolge
  • Bewahrung des Überblicks
  • Institutionalisierte Einbindung des Entscheiders (Auftraggebers)
  • Integration des Auftrags in das Gesamtunternehmen
A

Ziele von Organisationsmethoden

44
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

  • Vorgehensmodel
  • Gestaltungsträger
  • Technikeinsatz
A

Komponenten der Organisationstechnik

45
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Worum geht es?

  • Generelle Methodikanforderungen
  • Problemtypen
  • Komponentenbezogene Gestaltungsprinzipien
A

Einflussgrößen der Organisationstechnik

46
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Nenne die Anforderungen an Organisationsmethoden.

A
  • Adäquanz
  • Vollständigkeit
  • Effizienz
  • Konsistenz
  • Flexibilität
  • Instrumentelle Abstützung
  • Erlernbarkeit
47
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Wahr oder falsch?

Projektphasen und Planungszyklus sollten simultan laufen.

A

Wahr!

48
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Vorgehensmodell: Projektablauf

Nenne die Projektphasen und das Ergebnis jeder Phase.

A

1) Anstoß
(Ermittlung der Ziele –> Projektauftrag)

2) Vorstudie
(Soll das Projekt weiter verfolgt werden? –> Vorschlag für die Lösungsrichtung)

3) Hauptstudie
(Konkretisierung der Lösung durch Grobkonzepte der Teilprojekte –> Vorschläge für Teilprojekte)

4) Teilstudien
(Detaillierte Ausarbeitung der Grobkonzepte und Integration zur Gesamtlösung –> Gesamtlösung)

5) Systembau
(Realisierung der Planungen in eine betriebsfertige Lösung –> Betriebsfertige Lösung; Abschluss-Dokumentation)

6) Einführung
(Projektende –> Fertiges System)

7) Erhaltung
(–> Kontinuierliche Ist-Analyse)

49
Q

Einführung und Änderung von Organisationsstrukturen.

Vorgehensmodell: Projektablauf

Beschreibe die Schritte des Planungszyklus.

Planungszyklus dient als Checkliste bei der Durchführung der Projektphasen.

A
  • Auftrag
  • Erhebung/Analyse
    (Analyse des Ist-Zustands)
  • Würdigung
    (Bewertung des Ist-Zustands)
  • Lösungsentwürfe
  • Bewertung
  • Auswahl
50
Q

Barrieren der Reorganisation.

Beschreibe die Objekte und Formen des Wandels gemäß des Schichtenmodells des Wandels.

A

[von außen nach innen]

(Objekte und Formen des Wandels)

1) Strukturen, Prozesse, Systeme, materielles Realisationspotential
(Restrukturierung)

2) Strategie
(Reorientierung)

3) Fähigkeit, Verhalten
(Revitalisierung)

4) Werte und Überzeugungen
(Remodellierung)

51
Q

Barrieren der Reorganisation.

Beschreibe die Dimensionen des Wandlungsmanagements gemäß des Schichtenmodells des Wandels.

A

[von außen nach innen]

1) Sach-rationale Dimension
(Management von Sachfragen)

2) Politisch-verhaltensorientierte Dimension
(Einflussmanagement)

3) Wertmäßige-kulturelle Dimension
(Management von Bewusstseinslagen)

52
Q

Worin unterscheidet man bei organisationstheoretischen Grundmodellen?

A

Mikro- und Makroansätze der Organisationstheorie

53
Q

Organisationstheoretischen Grundmodelle

Worum geht es?

  • Handlungslogische Ansätze
  • Verhaltensorientierte Ansätze
A

Mikroansätze der Organisationstheorie

54
Q

Organisationstheoretischen Grundmodelle

Worum geht es?

  • Systemtheoretische Ansätze
  • Situative Ansätze
  • Evolutionstheoretische Ansätze
A

Makroansätze der Organisationstheorie

Organisation und Innovationsmanagement (35 decks)

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