Strategiske alliancer, transaktions omk. (Johnson et al.) Flashcards
(14 cards)
Nævn de tre former for vækst strategi, som en virksomhed kan følge jf. Johnson et al.
DIY (Do It Yourself), Organisk udvikling
M&A (Mergers & Aquisitions), Fusion og opkøb
Strategiske alliancer
Forklar strategien DIY / organisk udvikling
Do it yourself strategien er en måde hvorpå virksomheden kan skabe organisk vækst. Dette er standardmetoden for at
forfølge en bestemt strategi. Der bygges i denne strategi på virksomhedens eksisterende kapaciteter, hvorved
eksterne kapaciteter ikke købes. Virksomhedens overskud går til at blive reinvesteret i virksomheden, for på den måde
at skabe et naturligt overskud.
Fordele
- Viden internaliseres i organisationen fordi den selv tilegner sig den.
- Investeringer spredes over tid (modsat opkøb)
- Ingen krav fra fusionerede/opkøbte virksomhed eller alliancepartnere, dermed er der mere frihed.
- Kontrol over egen virksomhed, historie og ressourcer.
Ulemper
- Det kan være svært for den pågældende virksomhed at se, hvor virksomheden skal skabe vækst.
- Det kan tage længere at skabe vækst end de to andre former for vækststrategier.
Forklar begrebet transaktionsomkostninger, som er videreudviklet af Nicolai J. Foss
Transaktionsomkostningsperspektivet (TCE) – også kendt som transaktionsomkostningsteorien – er et økonomisk og organisatorisk perspektiv, der bruges til at forklare, hvordan og hvorfor virksomheder vælger at organisere aktiviteter internt i stedet for at købe dem eksternt på markedet.
Transaktionsomkostningsperspektivet handler om, at det koster noget at handle – ikke kun i penge, men også i tid, usikkerhed, overvågning, kontraktforhandlinger og koordinering. Derfor vælger virksomheder ofte at internalisere visse aktiviteter, hvis det er mere effektivt end at købe dem eksternt.
Transaktionsomkostningsperspektivet hjælper med at forstå, hvornår det er mest effektivt at lave noget selv, og hvornår man bør købe det ude. Ifølge Foss er det ikke kun et spørgsmål om omkostninger, men også om viden, innovation og organisatorisk fleksibilitet.
Forklar strategien M&A
Merger (fusion) sker ved sammenlægning af to virksomheder. Acquisition (opkøb) sker når en virksomhed overtager
ejerskabet af en anden (venligsindet eller fjendtlig). Omtrent 95% af alle fusioner er opkøb, da det lyder bedre, at man er blevet ”enige” om det.
Fordele
- Strategisk udbredelse af virksomhedens rækkevidde, øge kapabilitet eller mindske konkurrence.
- Økonomien kan effektiviseres, hvorfor virksomheden kan opnå skattefordele eller selskabstømning.
- Ledelsens ambitioner stiger i takt med, at de står i spidsen for en større virksomhed.
- Hurtig form for tilegnelse af en kompetence, som virksomheden ikke har i forvejen, hvilket kan være en konkurrencemæssig fordel, hvilket overtageren specielt er interesseret i.
Ulemper
- Ofte vil værdiansættelsen af den opkøbte virksomhed være forkert.
- Der kan være et mismatch af strategisk match og organisatorisk match.
- Integration af den anden virksomhed (baglæns eller forlæns). Især kulturen skaber problemer, da virksomheder med forskellig virksomhedskultur kan lede til forvirring.
- Succesraten er ikke høj og især ikke i de første år, da en tilvænningsfase finder sted.
Hvilke motiver kan der være bag at benytte vækststrategien M&A / fusion og opkøb?
Strategiske motiver - Udvidelse (geografi, produkter, markeder); branche konsolidering; forøgelse af kapabiliteter
Finansielle motiver - Finansiel effektivitet; skatte optimering;
selskabstømning
Ledelsesmæssige motiver - Personlige ambitioner; bandwagon
effekt
Hvad er nogle af de primære årsager til, at M&A fejler?
85% forskellige målsætning i ledelsen + kulturelle forskelle
80% ingen plan efter opkøbet/fusionen
45% mangel på viden inden for den pågældende branche
45% dårlig ledelse
30% ingen erfaring med M&A
Hvor mange opkøb/fusioner fejler inden for 2 år?
Og hvor mange forventes generelt mislykket?
“48% ended in failure in less than 24 months”
“A few may succeed, but acquisitions, on average, either destroy or don’t add shareholder value, and alliances typically create very little wealth for shareholders.”
Desuden gælder, at risikoen for mislykkede fusioner/opkøb stiger jo højere beløb der er tale om.
70-90% af M&A forventes mislykket (Harvard)
Forklar strategien strategiske alliancer
Strategiske alliancer består i at to eller flere organisationer, der er afhængige af hinandens fysiske eller immaterielle
ressourcer, indgår en aftale for mersalg. De defineres via konsistente mål, interesser og/eller værdier. Parterne bevarer en vis grad af autonomi, da hver især er uafhængige parter. Dette kunne eksempelvis være flyselskaber, hvor
de indbyrdes aftaler flyafgange.
Fordele
- Minimering af risici, da virksomheden ikke overinvesterer og dermed er det en billig fremgangsmåde for begge parter.
- Strategiske alliancer giver adgang til nye markeder, hvilket gør at handelsbarrierer undgås – hvilket leder til større kulturforståelse.
- Større markedsandele ved adgang til flere/større markeder.
- Adgang til viden om eksempelvis produkter, markeder og konkurrenter.
Ulemper
- Der opstår ofte uoverensstemmelser mellem parterne, så der opstår på sin vis mindre frihed og kontrol over markedet.
- Kan føre til IPR (intellectual property rights), som er kopiering af produkter eller at parterne stjæler hinandens medarbejdere.
Alliancer er typisk relevant når:
- Når der ikke er ressourcer, som kan bruges til ens strategisk retning uden at tilføre nye ressourcer.
- Hvis ressourcerne påkrævet ikke kan købes på et marked (eksempelvis evner/viden der er bundet til en
anden virksomhed).
- En virksomhed søger immaterielle aktiver, viden og/eller evner, idet mange vil kunne købe dem på markedet.
- Det er for dyrt og risikofyldt at købe en virksomhed med disse immaterielle aktiver, viden og/eller evner.
- Man ønsker at undgå besværet ved en organisationssammenlægning som følge af en M&A.
Nævn de to typer strategisk samarbejde
Fælles ejerskab - Joint venture fællesforetagende, typisk equity baseret) eller konsortium alliance (flere virksomheder går sammen i et midlertidigt eller projektbaseret partnerskab for at opnå et fælles mål)
Individuelt ejerskab - Franchising, licens eller langvarig under enterprise (outsourcing af opgaver over en længere periode)
Hvad kunne være motivationsfaktorer bag indgåelse af strategisk samarbejde?
- Opnåelse af stordriftsfordele
- Adgang til et geografisk marked
- Komplementaritet
- Deltagelse i et kartel
Hvad er de tre centrale dimensioner ved transaktioner?
- Usikkerhed – Hvor forudsigelig er situationen? Høj usikkerhed gør kontrakter svære at lave og følge.
- Frekvens – Hvor ofte finder transaktionen sted? Høj frekvens kan tale for intern produktion.
- Specifikke investeringer (asset specificity) – Hvor skræddersyet er investeringen til den konkrete transaktion? Jo mere specifik, desto større risiko ved at overlade det til markedet.
Forklar begrebet aktivspecificitet
Hvor afhængig man er af aktivet.
Fx et skræddersyet IT system; det vil være dyrt at udvikle, da det er unikt, og samtidig vil man være afhængig af leverandøren efterfølgende. Derfor HØJ aktivspecificitet.
Lav aktivspecificitet = Aktiver, der kan bruges på tværs af opgaver,
kunder og kontekster, eksempelvis generiske softwarelicenser.
Hvilken kritik er der af strategiske alliancer, M&A samt DIY?
Teorien bliver kritiseret for, at Johnson et al (2011) lægger for stor vægt på systematisk analyse, som vi kender
fra Porters modeller. Derudover fremstiller teoretikeren DIY, M&A og strategiske alliancer som et ”enten-eller”-valg,
hvor der ikke er nogen alternativer. Ydermere fokuseres der på passende ”strategier for integration” fremfor de
organisatoriske udfordringer. En anden kritik er, at halvtreds procent af alle M&As og alle strategiske alliancer når ikke
nødvendigvis deres mål, hvilket stiller virksomheden i dårligere lys.
Det kan endvidere være svært at:
- Matche ressourcer og skabe sammenhæng mellem organisationskulturerne
- Opbygge tillid
- Håndtere rivalisering, konqikt og ledelsesmæssig kompleksitet
- Når parterne har forskellige tilgange til forandringer i omverdenen.
Redegør for Dyer’s model “ choosing Between Acquistions and alliances”
Kig i PP
