cap 2 - attività di marketing e strategia d'impresa Flashcards
(21 cards)
pianificazione strategica
attività formalizzata il cui obiettivo è la definizione delle strategie aziendali per generare le decisioni e le azioni necessarie a realizzare la vision → processo manageriale volto a sviluppare e a mantenere coerenza tra obiettivi, risorse e opportunità offerte dall’ambiente esterno
impresa
organizzazione privata che serve i suoi clienti per trarre profitto → può essere articolata su diversi livelli organizzativi a cui si legano le attività di marketing
1. livello corporate
2. livello ASA
3. livello funzionale
livello corporate
livello organizzativo e decisionale che coincide con la gestione centrale dell’impresa
- il top management sviluppa la strategia complessiva dell’organizzazione
livello ASA
livello organizzativo e decisionale dove le strategie definite a livello centrale vengono declinate in modo specifico per cogliere tutte le opportunità che possono creare valore nel mercato di riferimento
- decisioni strategiche molto più specifiche
ASA
porzione dell’organizzazione che commercializza un insieme di prodotti affini destinati ad un gruppo di consumatori specifico = sono definite in base ad elementi di omogeneità [ value proposition ] che permettono di raggruppare i prodotti in sottoinsiemi da gestire in modo indipendenti
- deve essere costituita da un singolo insieme di attività che possano essere oggetto di un sistema di pianificazione autonomo
- deve avere un sistema competitivo di riferimento specifico con cui si confronta costantemente
livello funzionale
livello organizzativo e decisionale dove le decisioni prese hanno un carattere operativo
- funzione = gruppo specifico di professionisti specializzati che operano per presidiare un certo ambito dell’attività di impresa
passaggi per la definizione della strategia
1 stabilire la ragion d’essere dell’organizzazione = cultura organizzativa, campo di attività, mission
2. stabilire la direzione dell’organizzazione = core business, obiettivi a lungo e breve termine
3. stabilire le strategie che consentano di sviluppare e commercializzare con successo i prodotti
valutazione della posizione attuale
- clienti
- competenze [ qualità e benchmarking ]
- concorrenza = organizzazioni che sviluppano offerte simili e prendono decisioni strategiche che riflettono le dinamiche del mercato
benchmarking
strumento con cui può essere perseguito il miglioramento della qualità dei prodotti attraverso la valutazione delle performance in base ad un confronto con quelle del competitor principale o della media di mercato
valutazione del portafoglio attività
la pianificazione strategica deve stabilire quali aree di attività mantenere e gestire direttamente o affidare a una terza parte
1. matrice BCG
2. matrice GE
3. matrice performance/importanza
matrice BCG
OBIETTIVO
aiuta un’azienda a decidere come gestire i vari prodotti o aree di business come se fossero investimenti = obiettivo di massimizzazione dei profitti e allocazione efficace delle risorse
ASSI
- l’asse verticale rappresenta il tasso di sviluppo del mercato di riferimento o del settore in cui compete l’ASA
- l’asse orizzontale rappresenta la quota di mercato relativa = rapporto tra volume di vendita dell’ASA e volume di vendita dell’impresa leader del settore
QUADRANTI
1. cash cow = fase di maturità → principale fonte di redditività dell’impresa = vendono tanto su mercati stabili > non richiedono particolari investimenti ma solo mantenimento
2. star = fase di sviluppo → prodotti di punta di un’impresa = vendono tanto su mercati in crescita > richiedono investimenti
3. question mark = fase iniziale → prodotti a elevato tasso di espansione ma con una bassa quota di mercato > richiedono elevati investimenti
4. dog = fase finale → prodotti a bassa quota di mercato e basso tasso di crescita > dismettere i prodotti
IN SINTESI
un portafoglio equilibrato deve contenere
- un’adeguata quantità di cash cow = redditività presente
- alcune star = redditività a medio termine
- alcune question mark = redditività a lungo termine
- eliminare i dog
matrice GE
mette in relazione la valutazione dell’attrattività di un mercato [ bassa - media -alta ] rispetto alla posizione competitiva che l’azienda ha in esso [ debole - media - forte ]
PROCEDIMENTO
1. si identificano i diversi fattori che concorrono a definire questi aspetti = in base alle valutazioni del management
2. si attribuisce un valore 1/7 a ogni fattore = la media dei fattori costituisce il valore finale di attrattività e posizione competitiva
3. rappresentazione grafica in cui ogni ASA è rappresentata con un cerchio la cui area corrisponde al valore del mercato
MARCOAREE DELLA MATRICE
1. parte in alto a destra = valori alti per almeno una delle due dimensioni e medie per l’altra → attività su cui è opportuno investire
2. area diagonale = bassa-forte / media-media / alta-debole → approccio selettivo per sfruttare gli elementi positivi
3. parte in basso a sinistra = performance basse su entrambe le dimensioni → attività su cui è necessario non investire
LIMITI DEL MODELLO
- elevata soggettività per gli indicatori
- procedimento lungo se si individuano troppi indicatori
- il risultato cambia in base al metodo di aggregazione dei fattori
matrice perfomance/importanza
OBIETTIVO
valutazione delle capacità interne dell’ASA, dei punti di forza e debolezza, basata su rilevanza strategica e performance
ASSI
- l’asse verticale rappresenta il livello di importanza che il prodotto riveste per l’impresa = rilevanza strategica dell’attività o del prodotto [ bassa - alta ]
- l’asse orizzontale rappresenta il livello di performance = capacità di svolgere le attività in modo efficiente ed efficacia e la posizione competitiva dell’impresa nello specifico mercato [ bassa -alta ]
QUADRANTI
1. alta priorità di investimento = prodotti con una rilevanza strategica → migliorare la performance
2. mantenimento = prodotti con competenze distintive → monitorare l’ambiente
3. bassa priorità di investimento = prodotti con una buona performance ma che non hanno rilevanza strategica → mantenimento dell’ASA in caso di cambiamento del contesto competitivo
4. dismissione = attività e prodotti per cui l’impresa è poco performante → non investire
valutazione della posizione futura
obiettivi di crescita = condizione necessaria per sopravvivere alla concorrenza e segno di vitalità dell’impresa
1. crescita intensiva = penetrazione del mercato - sviluppo del prodotto - sviluppo del mercato
2. crescita integrativa
3. crescita diversificativa
penetrazione del mercato
giustificata se non sono state sfruttate le opportunità offerte dai prodotti
1. sviluppo della domanda primaria = per convertire i non consumatori in consumatori
2. sviluppo della frequenza di consumo = per stimolare i consumatori ad aumentare la quantità di consumo
3. acquisizione dei clienti della concorrenza = politiche di marketing aggressive
sviluppo del prodotto
si applica quando nel mercato in cui si opera esistono potenzialità non pienamente sfruttate con il prodotto di cui si dispone
1. differenziazione verticale = operazioni sulla qualità oggettiva dei prodotti
2. differenziazione orizzontale = operazioni sulla qualità soggettiva del prodotto
3. ampliamento della gamma dei prodotti = affiancare al prodotto esistente prodotti complementari per completare l’offerta
sviluppo del mercato
si attua quando il mercato risulta saturo ma ci sono altri mercati in cui il prodotto può essere venduto con successo = espansione geografica
crescita integrativa
nell’ambito della filiera in cui l’impresa opera = migliorare la propria redditività controllando direttamente attività di importanza strategica
1. integrazione a monte per controllare le fonti di approvvigionamento
2. integrazione a valle per controllare la rete di distribuzione
3. integrazione orizzontale acquisendo i concorrenti
crescita diversificativa
in nuovi ambiti in cui l’impresa potrebbe operare = ricerca di opportunità di sviluppo in un nuovo mercato
1. diversificazione concentrica = spostamento su settori che hanno complementarità con quello in cui si opera
2. diversificazione pura = spostamento su settori totalmente nuovi
matrice di Ansoff
mette in relazione le dimensioni dei prodotti [ attuali - nuovi / asse orizzontale ] e dei mercati [ attuali - nuovi / asse verticale ] → dall’incrocio deriva una matrice di 4 quadranti che mostrano un diverso sentiero di crescita
- prodotti attuali/mercati nuovi = penetrazione del mercato
- prodotti nuovi/mercati nuovi = sviluppo del prodotto
- prodotti attuali/mercati attuali = sviluppo del mercato
- prodotti nuovi/mercati attuali = diversificazione
modello di Porter
OBIETTIVO
individua quattro strategie competitive di base da adottare per ottenere vantaggio competitivo
ASSI
- fonte del vantaggio competitivo [ asse orizzontale ] = basso costo o differenziazione
- ambito competitivo [ asse verticale ] = ambito o limitato
QUADRANTI
1. leadership di costo [ bassi costi - obiettivo ampio ] = comprimere tutte le voci di costo e implementare economie di scala senza sacrificare la qualità del prodotto
2. differenziazione [ differenziazione - obiettivo ambio ] = i prodotti presentano alti elementi differenziali affinché i vari segmenti di consumatori li acquistino a un prezzo più alto
3. focalizzazione sui costi [ obiettivo limitato - bassi costi ] = perseguire un’elevata efficienza per offrire prodotti a prezzi contenuti ma destinati a un numero limitato di segmenti del mercato
4. focalizzazione sulla differenziazione [ obiettivo limitato - differenziazione ] = specializzazione su una porzione ristretta del mercato che si cerca di soddisfare nel modo migliore rispetto ai competitor
