cap 4 - ambiente di marketing e mercato globale Flashcards
(18 cards)
analisi competitiva
individuare e misurare le componenti strutturali e dinamiche dello scenario in cui si svolge la competizione
TIPI DI ANALISI COMPETITIVA
a. analisi competitiva previsionale = individuare tra più settori o posizionamenti quello in cui l’impresa ha più probabilità di avere successo
b. analisi competitiva diagnostica = verificare lo stato di salute del settore in cui si opera e la difendibilità del proprio posizionamento → valutare se mantenerlo o cambiare settore
PASSAGGI DELL’ANALISI
1. analisi del macroambiente
2. analisi del settore
3. analisi della concorrenza
4. analisi interna
analisi del macroambiente
individuare i fattori di interesse generale
- ambientente demografico, tecnologico, economico, politico istituzionale, fisico, socio culturale
analisi del settore
studio dei fattori rilevanti e specifici del settore per identificare le caratteristiche strutturali e i suoi vincoli
a. forma del mercato
b. barriere del settore
c. struttura dei costi
d. possibilità di integrazione verticale
e. livello di internazionalizzazione
modello struttura - condotta- performance
le condizioni strutturali dell’ambiente di riferimento determinano i confini entro cui un’impresa può agire e prefigurano le sue azioni e i risultati che potrà ottenere
forma del mercato
concetto che sintetizza le modalità di interazione competitiva tra le imprese che operano in una certa area di attività → dipende da livello di concentrazione del mercato - potere di condizionamento reciproco - grado di differenziazione del prodotto
a. concorrenza perfetta = numero elevato di imprese e nessuna in grado di influenzare il livello dei prezzi con il suo comportamento
b. monopolio = una sola impresa soddisfa tutta la domanda e decide il prezzo con cui farlo
c. oligopolio = numero ridotto di imprese che competono ciascuna tenendo conto delle mosse dei rivali
d. concorrenza monopolistica = numero elevato di imprese in cui ogni impresa offre un prodotto differenziato che la rende unica
livello di concentrazione del mercato
a. offerta frammentata = offerta poco concentrata → il mercato si ripartisce più o meno equamente tra molte imprese e nessuna di essere è in grado di influenzarlo con le proprie azioni
b. offerta altamente concentrata = poche imprese presenti sul mercato e le loro decisioni hanno ripercussioni sostanziali sulle dinamiche competitive
il livello di concentrazione può essere calcolato :
1. indice di Herfindahl-Hirschman = il valore della concentrazione è dato dalla somma di tutte le quote di mercato delle imprese elevate al quadrato
2. rapporto di concentrazione CR4 = il valore della concentrazione è dato dalla somma delle quote di mercato delle prime quattro aziende del settore
barriere del settore
barriere che limitano la possibilità di movimento delle imprese
a. barriere all’entrata = fattori che rendono difficile per un nuovo entrante l’ingresso in un dato settore
b. barriere all’uscita = fattori che ostacolano la riduzione o la cessazione dell’attività in un dato settore
struttura dei costi
diverse strutture di costi implicano diverse politiche di marketing e diverse opportunità di profitto
a. struttura dei costi rigida = la componente dei costi fissi è consistente, i costi totali sono poco sensibili alle variazioni di output prodotto
> più adatta a situazioni con volumi di vendita ridotti
b. struttura di costi flessibili = predominano i costi variabili
> più adatta per maggiori potenzialità di profitto
analisi della concorrenza
valutazione delle forze competitive interne al settore che possono costituire una minaccia per l’impresa
1. identificazione dei concorrenti
2. identificazione delle strategie dei concorrenti
3. valutazione dei punti di forza e di debolezza dei concorrenti
4. valutazione della reattività dei concorrenti
identificazione dei concorrenti
a. prospettiva di settore = la concorrenza è costituita dalle imprese che offrono al mercato un prodotto caratterizzato da un elevato grado di sostituibilità
b. prospettiva di mercato = la concorrenza è costituita dalle imprese che realizzano prodotti che soddisfano bisogni simili → ambito competitivo più ampio
c. prospettiva della concorrenza allargata = include tutti i fattori competitivi, il cui effetto congiunto determina una remunerazione a lungo termine
> modello delle cinque forze di Porter = concorrenti attuali - potenziali entranti - clienti - prodotti sostitutivi - fornitori
identificazione delle strategie dei concorrenti
non tutti i concorrenti rappresentano una minaccia diretta = l’azienda deve prestare maggiore attenzione a quelli che appartengono allo stesso gruppo strategico > insieme di imprese che si rivolge allo stesso mercato obiettivo e applica le stesse strategie
valutazione della reattività dei concorrenti
i concorrenti possono essere divisi in.
- concorrenti scarsamente reattivi = rispondono raramente e con scarso vigore agli attacchi competitivi
- concorrenti imprevedibili = non manifestano nessuna regolarità nelle modalità di reazione
- concorrenti selettivi = rispondono solo ad alcuni attacchi
- concorrenti reattivi = reagiscono in modo consistente ad ogni attacco
analisi interna
identificazione delle attività e delle risorse che permettono all’azienda di realizzare la propria offerta al mercato = individuare elementi che rappresentano un fattore critico di successo attuale o potenziale
1. individuare risorse e competenze
2. valutazione delle risorse
individuare risorse e competenze
individuare attività e risorse che possono permettere all’impresa di rendere meglio dei concorrenti = aumento della produttività e potere di mercato
a. catena di valore
b. sistema. del valore
catena di valore
insieme di processi interni che permettono la costruzione dell’offerta con un valore dal punto di vista del consumatore = evidenziare costi e contributi generati da ogni fase del processo di commercializzazione
- attività primarie = attività funzionali alla trasformazione degli input in output e trasferimento al cliente
- attività di supporto = attività che permettono lo svolgimento delle attività primarie
sistema del valore
l’impiego della catena del valore può essere esteso
a. orizzontalmente = creare un termine di paragone con i concorrenti che consenta di valutare quanto l’azienda sia performante nelle attività rispetto ai suoi diretti avversari
b. verticalmente = valutare le possibili sinergie e opportunità di integrazione per originare maggior valore svolgendo alcune delle attività al posto di un fornitore o di un cliente
valutazione delle risorse
analizzando la catena di valore, l’impresa può individuare le attività utili a costruire un vantaggio competitivo operativo
a. vantaggio strategico = vantaggio più duraturo e sostenibile che richiede una superiorità sul mercato dovuta alla propria unicità
- modello vrio [ valore - rarità - imitabilità - organizzazione ]
analisi dello strategic core
ogni transazione che costituisce le attività della catena di valore è analizzata in termini di criticità - specificità - replicabilità - potenziale di valore → in base a questa analisi l’azienda valuta quale attività può governare internamente, quali affidare esternamente e quali acquistare dal mercato
a. upstream strategy = integrazione a monte, miglioramenti tecnologici, nuovi prodotti → sforzi e rischi per l’impresa ma buoni risultati
b. downstream strategy = integrazione a valle, differenziazione, nuovi mercati → sforzi e rischi per l’impresa ma buoni risultati
c. horizontal strategy = penetrazione del mercato, acquisizione dei competitor → minor rischio e minor innovazione
d. related strategy = diversificazione in altri prodotti e mercati → strategie più rischiose e con maggior portata innovativa
