6. Beslut

Question 1

Vem är det som fattar beslut?

Answer 1

Individer och organisationer

Den längst ner eller högst upp. Även de emellan = grå eminens. Eller någon annan utan att vi vet av det.

Question 2

(Individer som beslutsfattare)

Vilka frågor kan man ställa kring beslut?

Answer 2

• Vad är fel eller rätt beslut?
• Vad är ett bra eller dåligt beslut?
• För vem?

Ex. jag ångrar mig, jag är nöjd, andra gillar beslutet, jag ångrar mig inte

Question 3

(Individer som beslutsfattare)

Vilka fyra logiker finns?

Answer 3

• Konsekvenslogik
• Lämplighetslogik
• Imitation
• Experiment

Många av dessa logiker går samman. Till exempel kan ett företag testa något (experiment) på samma sätt som ett annat företag har testat något (imitation) och göra det på ett sätt där de vet att konsekvenserna kan ge användbara resultat (konsekvenslogik).

Question 4

(Individer som beslutsfattare)

Konsekvenslogik

Answer 4

• Tänker på framtiden och vad som kommer hända
• Fantasiprodukt

Den eller de som fattar beslutet försöker se vilka alternativ som finns och vilka möjliga konsekvenser dessa beslut i tur och ordning skulle kunna få. Konsekvenslogik handlar mycket om att försöka beräkna framtiden och välja det alternativ som med stört sannolikhet gynnar företaget. Det svåra med konsekvenslogik är att det är svårt att förutspå framtiden.

Question 5

(Individer som beslutsfattare)

Lämplighetslogik

Answer 5

• Hur vill jag vara som person
• Identitet
• Kiosken i Märsta

Lämplighetslogik handlar om att anpassa beslutet efter de regler som finns. Ett exempel på detta är en domstol som alltid fattar beslut utefter lagar och regler. Vid lämplighetslogik måste tre frågor ställas:

1. Vem är jag? Samma regler gäller inte för alla. Jag kan t.ex. också vara ett företag eller en organisation.
2. Vad är det för situation? Olika regler gäller i olika situationer (är vi på en fotbollsplan eller i en domstol?)
3. Vad är lämpligt att jag gör i denna situation? Här måste de två tidigare frågorna slås samman och ytterligare en fråga ställs ovanpå dessa. I komplexa situationer kan det finnas flera alternativ trots att man har besvarat vem man är (person, företag etc.) och vad som gäller.

Fördelen med lämplighetslogik är att det ofta finns t.ex. praxis, till skillnad från konsekvenslogik där många beslut kan tas men med otroligt varierande resultat.

Question 6

(Individer som beslutsfattare)

Imitation

Answer 6

• Förebild man vill efterlikna - sig själv eller någon annan?
• Kanske någon man inte vill efterlikna

Handlar om att ta beslut baserat på hur andra tidigare har agerat, t.ex. ta liknande beslut eller utveckla liknande produkter.

Question 7

(Individer som beslutsfattare)

Experiment

Answer 7

• Inga beslut utan beslut tar man efteråt
• Har därmed mer information än de andra logikerna

Här tas beslut efter handling. En handling testas och utifrån resultatet tas vidare beslut - ska detta fortsätta eller ska ett annat tillvägagångsätt prövas.

Question 8

(Individer som beslutsfattare)

Instrumentell rationalitet (formal rationality)/mål-medelrationalitet

Answer 8

Rationalitet har enligt den här uppfattningen inget att göra med sättandet av mål. Det går inte att säga att ett
mål är mer rationellt än ett annat, annat än genom att hänvisa till att målet är ett medel för att
nå något annat mål. Mål är som smaker, en smak kan inte vara mer rationell än en annan.

• Mål - vad man vill åstadkomma
• Information - kostnad
• Val - riskabelt att fatta beslut, kan bli kritiserad, kunde valt något annat
• Ekonomi - väljer det billigaste alternativet
• Beslut leder till lärande

Question 9

(Individer som beslutsfattare)

Vad är rationella beslut.

Är dessa orealistiska?

Answer 9

Utgångspunkt: Kända och stabila preferenser

• Man samlar information
• Man väljer
• Ekonomin spelar roll

Kan ses som orealistisk:
• Information är inte gratis, hur mycket, vänta tills tillräckligt, när vet man?
• Det är taget för givet at man vet vad man vill. “Goals are thrust upon the intelligent man” James G. March
• Rationalitet är något relativt - förut kunde man prata om vampyrer och änglar, fantasi
• Är det rationalitet eller känslor som styr

Rationella beslut kan tas i samband med samtliga logiker men handlar mycket om konsekvenslogik. För att fatta ett rationellt beslut måste vissa punkter följas:

• Beslutsfattaren borde ha vissa fasta preferenser (vad är viktigt, vad är man ute efter för resultat?)
• Alla tänkbara handlingsalternativ bör undersökas
• Alla konsekvenser av dessa handlingar bör undersökas
• Alla handlingar ska bedömas utifrån tidigare satta preferenser och rangordnas
• Beslutsfattaren måste tänka långsiktigt sett till konsekvenser

Det svåra med att fatta rationella beslut är den stora osäkerhet som finns vid i stort sett alla punkter.
• Vilka preferenser är viktigast?
• Är alla handlingsalternativ verkligen med?
• Hur kan vi veta konsekvenserna om vi inte vet vad som händer i framtiden?

Question 10

(Individer som beslutsfattare)

Var kommer preferenserna ifrån? Vad är Sense Making

Answer 10

“How can i know what I think until I see what I say” - Karl E. Weick

Man pratar om Sense Making - att bringa reda

the process by which people give meaning to their collective experiences. “the ongoing retrospective development of plausible images that rationalize what people are doing” Introduced by Karl E. Weick in the 1970s intending to encourage a shift away from the traditional focus of organization theorists on decision-making and towards the processes that constitute the meaning of the decisions that are enacted in behavior.

Några frågor:
• How can I know what I think until I see what I say?
• How can I know who I am until I see what they do? (vi finns i ett social sammanhang)
• How can I know what we did until I see what we produced? (resultat, mer på säkra sidan)
• How can I know what I value until I see where I walk? (lösning först, tryggare)

Question 11

(Individer som beslutsfattare)

Daniel Kahneman modell Thinking, Fast and Slow

Answer 11

Består av två system

• System 1 - impulsivt, känslor, när hjärnan inte vill tänka efter
• System 2 - då man tänker till

Beslutsbias - partiska
• Risker - underskatta ex. de som röker
• Små tal - man höjer upp små tal ex. statistik där man generaliserar resultatet till hela samhället
• Sällsynta händelser - ex. 9/11 och Palmemordet

Question 12

(Individer som beslutsfattare)

Anchoring-and-ajustment/förankring

Answer 12

Anchoring-and-adjustment är en heuristik där en numerisk referenspunkt påverkar individer genom att de otillräckligt justerar utifrån ankaret när de ger svar och tar beslut.

Ex. Var Gandhi äldre eller yngre än 144 år när han dog? - får människor att tro att har var mycket gammal när han dog

Question 13

(Individer som beslutsfattare)

Vad räknas inte som beslut?

Answer 13

• Impulser (reflexer)
• Rutiner
• Institutioner

Question 14

(Individer som beslutsfattare)

Hur ser beslutfattande ut i praktiken?

Answer 14

Man förenklar tumregler s.k heuristics när man ska fatta beslut.

Ex. genom att välja ut någon man litar på
Ex. fråga vad sina vänner ska rösta på

Question 15

(Individer som beslutsfattare)

Efterrationalisering

Answer 15

Att i efterhand försöka förklara sina beslut genom någon av ovanstående logiker för att försöka verka som att man tar mer rationella beslut än vad som verkligen är fallet. Vid efterrationalisering används ofta konsekvenslogiska argument. Att om de hade vetat konsekvenserna de vet nu så hade de tagit ett annat beslut.

Människor kan även förändra de preferenser de satte från början och säga att beslutet “blev bra ändå”. Människor omvandlar omedvetet ett händelseförlopp och konsekvenserna av detta så att det bättre passar hur de önskar att det hade gått till genom att efterrationalisera sina tidigare tankar och preferenser.

Question 16

(Individer som beslutsfattare)

Vad kan vara problematisk med konsekvenslogiska resonemang och som gör att det sällan är rationella?

Answer 16

• Få preferenser - Det kan vara svårt att hitta alla de preferenser som egentligen borde ingå och det kan vara ännu svårare att väga dessa mot varandra
• Få alternativ - Det kan vara svårt att få med samtliga möjliga beslutsalternativ. Det kan vara tids- och resurskrävande att hitta dessa.
• Lite information - Precis som med alternativen så kan det vara svårt att hitta all information som påverkar beslutet. Många individer baserar därför beslut på information de har för stunden och inte den information de egentligen behöver för att fatta beslutet.

Question 17

(Individer som beslutsfattare)

Vad kan vara negativt med individer som beslutsfattare?

Answer 17

När individer ska fatta beslut kan det gå fel av den enkla anledningen att det bara är individer. En individ kan i många fall ha en bild av en situation och en annan individ ha en helt annan bild. Det kan också vara svårt för en individ, kanske med en typ av utbildning och erfarenhet inom ett område, att ha all den information som krävs för att fatta rätt beslut. Även saker som förvirring, stress och för snabba beslut där magkänslan får gå före rationellt tänkande kan påverka ett beslut negativt.

Question 18

Vad är institutioner i beslut?

Answer 18

Institutionerna bidrar till en slags förutsägbarhet som ger vår vardag och företag stabilitet och ordning. Samarbete och samordning slipper diskuteras vid vart enda enstaka tillfälle och rutinmässiga uppgifter flyter på precis som de borde.

Question 19

(Organisationer som beslutsfattare)

Individer och organisationer

Answer 19

• Beslut för egen räkning - för andras räkning
• Beslutfattaren är flera individer, ex. regeringen som ett kollektiv
• Genomförandet kräver samordning
• Stora och små belopp
• Tidsperspektiv ex. avfall

Question 20

(Organisationer som beslutsfattare)

Vad är viktigt när organisationer fattar beslut?

Answer 20

Däremot är det såklart individer i organisationen som tar besluten. Skillnaden är att dessa individer inte handlar utefter sina preferenser, mål och syften utan efter företagets. Därför är det väldigt viktigt vem som tar besluten. Även när och hur beslut fattas är självklart viktigt.

Vem - De flesta organisationer har beslutsordningar där det står vem som tar vilka beslut. Det är ofta väldigt viktigt att dessa följs för att beslut och påföljande handling ska vara tydlig både för personer inom organisationen och utanför ska förstå vad det är som pågår.

När - Ibland behöver man ta beslut, ibland räcker det med att ge saker tid. Ibland måste beslut tas utan att man har full koll på situationen. Vilken är den rätta tidpunkten att ta ett beslut? Vissa handlingsalternativ kanske betyder att det är bäst att avvakta med ett beslut. Lösningar eller andra, bättre alternativ kanske dyker upp senare.

Hur - Helst av allt ska beslut som tas följa den rationella beslutsmodellen så gott det går.

Question 21

(Organisationer som beslutsfattare)

Hur kan man i en organisation få till att beslutet också leder till handlingskraft?

Answer 21

Ett sätt att göra detta är att inte beskriva beslutet som ett beslut utan mer som den “oundvikliga framtiden” och den enda rätta vägen att gå. Beslutet som tagits blir då svårare att ifrågasätta. Detta är ett väldigt vanligt knep ofta använt inom politiken.

Ett annat sätt att minska osäkerheten vid ett beslut är att använda sig av rationella beslut. Genom att gå igenom samtliga handlingsalternativ och konsekvenserna av dessa kan beslutsfattare tillsammans med t.ex. sina anställa bli mer säkra på att de beslut de tar är “det rätta”. Även denna metod kan “manipuleras” genom att beslutsfattaren t.ex. tar bort alla alternativ förutom det han/hon anser är bäst och de allra sämsta alternativen. Då framstår det alternativ som beslutsfattarens föredrar som överlägset bäst. Beslutsfattaren kan även rikta sökandet efter konsekvenser i bara en riktning, t.ex. bara ekonomiska eller bara miljömässiga. Genom att göra detta, genom att vinkla preferenserna i en viss riktning, skapas istället för rationella beslut en systematiskt irrationell process. Detta kan vara avsiktligt för att manipulera eller för att se till att beslutet verkligen leder till handling och handlingskraft.

Question 22

(Organisationer som beslutsfattare)

Att hindra ett beslut?

Answer 22

Ett sätt att hindra beslut kan därför vara att tillföra mer rationalitet till en beslutsprocess och därför förhindra ett beslut som leder till handlingskraft. Ett bra exempel är en miljöorganisation som protesterar mot ett bygge av en väg. Genom att tillföra nya perspektiv på hur miljön, omgivningen etc. tar skada kan det ta mycket lång tid att komma till ett beslut som verkar vettigt.

Question 23

(Organisationer som beslutsfattare)

Beskriv ett sätt att styra handlingskraft för beslut.

Answer 23

Ett annat sätt för en beslutsfattare att skapa handlingskraft är att själv se till att beslutet blir genomfört på det önskade sättet. Detta kan ge genom övervakning, belöning eller bestraffning. Men trots detta sätt att styra på så måste besluten ofta, för att få ut full potential, vara implementerade hos medarbetarna.

Question 24

(Organisationer som beslutsfattare)

Benämn två problem styrning kring beslut i en organisation

Answer 24

Ett bekymmer med beslutsfattande och den följande styrningen kan vara att utförandet tar så lång tid att beslutsfattare hinner ändra sig innan den beslutade handlingen är avslutad. Detta kan bli en svår balansgång. Beslutsfattare kan bli kritiserade av de som ska genomföra arbetet för att inte vara konsekventa samtidigt som utomstående kan kritisera beslutsfattare för att inte vara uppdaterade och anpassa sina beslut efter omvärldens utveckling.

Ytterligare ett problem med beslutsfattande inom organisationer är det faktum att beslutfattarna omöjligt kan vara experter inom alla områden. Detta är självklart inte alltid ett problem men i större projekt kräver beslutstagande att experter eller de som ska utföra arbetet blandas in i beslutsprocessen.

Question 25

(Organisationer som beslutsfattare)

Beskriv olika effekter av ansvaret som beslutsfattaren får (Beslut och Ansvar)

Answer 25

Personen eller personerna som fattar ett beslut blir ofta automatiskt ansvariga för resultatet. Beslutsfattare kan därför göra sina beslut mer tydliga (för att visa hur de resonerade), mindre tydliga (för att slippa ta personligt ansvar om något går dåligt), och/eller efterrationalisera för att förklara/bortförklara sina beslut.
Stort ansvar kan också göra att beslutsfattare vill sprida ut ansvaret över en större grupp och i vissa fall en hel befolkning (folkomröstning).

Question 26

(Organisationer som beslutsfattare)

Vad är beslut som resultat?

Answer 26

Beslut behöver inte följas av handlingar för att göra ett avtryck. Bara beslutet i sig kan förändra bilden av ett företag eller en organisation. Beslut ger uppmärksamhet och genom rätt beslut kan företaget framstå precis som det vill framstå. Det kan vara målmedvetet, ödmjukt, miljövänligt, etc. Beslut når ofta ut till fler människor än handlingar vilket gör det lätt och billigt för företag och organisationer att framstå som de vill framstå om de tar rätt beslut på rätt sätt vid rätt tidpunkt.

Question 27

(Organisationer som beslutsfattare)

Vad är hyckleri?

Answer 27

Hyckleri handlar om att företag kan handla i motsats till de beslut de har tagit. Ett exempel är ett företag som säger sig värna om mänskliga rättigheter och har tagit beslut om att upprätta policys om detta samtidigt som företagets produkter produceras i Indien där arbetarna tjänar 4 kr i timmen.
Beslut i en viss riktning kan därför även verka som kompensation för handlingar i en annan riktigt. Till exempel skulle företaget ovan kunna stå för utbildning för barnen som jobbar i fabrikerna och på så vis se ut som ett företag som värnar om både sina anställda och utsatta människor i allmänhet.

Question 28

Beskriv de två vanligaste anledningar att beslutsprocesser kan bli komplicerade?

Answer 28

• Många inblanda personer i beslutet

- Oväntade konsekvenser vilket gör att beslutsfattarna är rädda för att fatta beslut.

Question 29

(Organisationer som beslutfattare)

Två slags etik

Answer 29

• Medmänsklighet - alla människors lika värde
• Organisationsetik - Organisationer är egoistiska, ojämlikhet
- i organisationer (hierarki)
- när organisationer möts (konkurrens)

Question 30

(Organisationer som beslutfattare)

Man ser på människor utanför organisationer som födda fria och med lika mycket värde och rättigheter. Hur ser det ut i organisationer?

Answer 30

• Alla är inlåsta - ex. arbetstider, möten
• Alla har olika värde - ex. olika lön, olika verksamheter, titlar
• Alla har olika rättigheter - ex. friheten att fatta beslut, röra sig fritt

Question 31

(Organisationer som beslutfattare)

Fayols trotjänare

Answer 31

En person som tjänat företaget väl under många år, men gör inget egentlig nytta längre = ska sparkas eftersom chefen ska tänka på företagets bästa

Question 32

(Organisationer som beslutfarrare)

Beslut gäller framtiden

Answer 32

• Strategier
• Budgetar
• Kalkyler
• Nyckeltal

Question 33

(Organisationer som beslutfarrare)

Hur ser beslutfattande ut i praktiken?

Answer 33

Det finns människor, oväntade problem, omvärld, tidsbrist, bedömningar, förhandlingar, kompromisser

Sune Carlsson och cheferna som blev störda

Beslutsfattare måste anpassa sig

Question 34

(Organisationer som beslutfarrare)

Hur kan det löna sig att ibland inte veta?

Answer 34

• Bevara sin status
• Hålla fast vid det gamla, bekvämt
• Gynna konkurrens
• Behålla fördomar
• Stimulera hårt arbete ex. tenta

“… cultivating ignorance is often more advantageious, both institutionally and personally, than cultivating knowledge” - McGoey

Question 35

(Organisationer som beslutfarrare)

Varför blir det inte som chefen vill?

Answer 35

• Andra är chefer i praktiken, informella, grå eminens
• Medarbetarna har inte tid/vill inte
• Det finns inga pengar
• Svårt att förstå vad chefen vill

Question 36

(Organisationer som beslutfarrare)

Varför blir det som chefen vill?

Answer 36

För att det finns en likgiltighetszon - zone of indifference

The zone of indifference is the range (zone) of activities given by a manager which the employee is willing to follow without reservation or judgement. It is derived from the psychological contract. The psychological contract is a less formal, implied contract. It includes the set of expectations that an employee has of his or employer and the contributions that the employee is willing to make towards his employer.

Question 37

(Organisationer som beslutfarrare)

Fyra logiker

Answer 37

• Konsekvenslogik
• Lämplighetslogik
• Imitation
• Experiment

Question 38

(Organisationer som beslutfarrare)

Legitimitet

Answer 38

Organisationer och chefer måste visa att de har gjort som andra och betett sig rationell

Question 39

(Organisationer som beslutfarrare)

Är individer organisationer?

Answer 39

• Organisation - ordning, kontroll
• Rationalitet - val
• Effektivitet - hinna
• Framtidsinriktning - planering
• Ordning - att visa upp

Men några skillnader kvarstår
• Olika slags förnuft
• Jämlikhetsidealet
• Skida etiska ideal
• Ett effektivt liv??

Question 40

Någon annan bestämmer

Answer 40

Uppfostran, samvete, utbildning, kunskaper, etik (regler)

Question 41

Nudge

Answer 41

Knuffad så man gör “rätt”

Ex.
• Grönsakerna först i mataffären
• Fotsteg på golvet i sjukhus
• Mindre tallrikar i matsalen
• Jämför med sina grannar (kan också vara dåligt t.ex ny bil)
• Skänk t.ex. 50 kr
• Visa riskerna
• Max /.../ paket per hushåll - marknadsföringsstrategi som lockar till köp

Question 42

Gamification

Answer 42

Gamification is adding game mechanics into nongame environments, like a website, online community, learning management system or business’ intranet to increase participation. The goal of gamification is to engage with consumers, employees and partners to inspire collaborate, share and interact.

Question 43

Algoritm

Answer 43

Följd av instruktioner för ett beräkningsarbete som i ett oändligt antal steg löser ett beräkningsproblem och därmed kan utgöra grunden för ett datorprogram.

Question 44

Övervakningskapitalism

Answer 44

• Företagen tjänar pengar på ett nytt sätt enligt en ny logik
• Grundidén är att förutsäga och ändra människors beteende
• Metoden är att tjäna på information om människors beteende (“behavioral surplus”)
• Beteendet blir råmaterial, som säljs till andra företag, kunderna. Förutsättningar är hemlighetsmakeri och okunnighet.

Individer blir som grejer = Kommodifiering

Ex. Facebook

Telefoner, Siri, Alexa …