alle Flashcards
(10 cards)
Selvbestemmelseteori
Selvbestemmelsesteorien er en av de mest sentrale teoriene innenfor motivasjonspsykologi, og gir et solid rammeverk for å forstå hva som driver menneskelig atferd og innsats i arbeidssituasjoner. Teorien forklarer hvordan ulike typer motivasjon oppstår, og tar utgangspunkt i tre grunnleggende psykologiske behov: autonomi, kompetanse og tilhørighet. Når disse behovene er tilfredsstilt, er det større sannsynlighet for at individet utvikler indre motivasjon, som igjen henger sammen med høyere jobbtilfredshet, prestasjon og engasjement (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5).
Autonomi handler om å oppleve valgfrihet og kontroll over egne handlinger. I arbeidssammenheng dreier dette seg om å kunne påvirke hvordan arbeidsoppgaver løses, ta beslutninger innenfor eget ansvarsfelt, og føle eierskap til arbeidet sitt. Ansatte som opplever autonomi, viser oftere høyere innsats og kvalitet i arbeidet. Dette skyldes at oppgavene ikke bare gjennomføres på grunn av plikt, men fordi de oppleves som selvvalgte og meningsfulle (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5).
Kompetanse refererer til behovet for å oppleve mestring og utvikling i møte med utfordringer. Arbeidsoppgaver som er tilpasset individets ferdigheter, kombinert med muligheter for læring og tydelig tilbakemelding, bidrar til at dette behovet tilfredsstilles. Når ansatte føler at de får brukt evnene sine og utvikler seg faglig, styrkes motivasjonen. Motsatt kan manglende mestring føre til frustrasjon og redusert engasjement (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5).
Tilhørighet handler om ønsket om å være en del av et fellesskap og oppleve støtte og aksept fra andre. I arbeidslivet innebærer dette gode relasjoner til kolleger, samarbeid i team, og sosial trygghet. Når ansatte føler seg inkludert og verdsatt, styrker det trivselen og øker viljen til å bidra positivt i organisasjonen (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5).
Teorien skiller tydelig mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon oppstår når en aktivitet oppleves som givende i seg selv – fordi den er interessant, utfordrende eller meningsfull. Ytre motivasjon er derimot basert på forventningen om en ekstern belønning eller for å unngå en negativ konsekvens. Selv om ytre motivasjon kan føre til atferd på kort sikt, kan den også svekke den indre motivasjonen dersom belønningen oppleves som kontrollerende. Dette omtales som crowding-out-effekten, og er en sentral mekanisme i selvbestemmelsesteorien (Sjåstad, 2025, forelesning 3).
Et illustrerende eksempel på crowding-out-effekten ble presentert i forelesningen, der et forsøk viste at foreldre som fikk bot for å hente barna sine for sent i barnehagen, i ettertid hentet dem enda senere. Når en sosial norm ble erstattet av en økonomisk transaksjon, forsvant den indre forpliktelsen. Dette viser hvordan ytre insentiver kan svekke ansvarsfølelse og redusere ønsket atferd, selv når tiltaket er godt ment (Sjåstad, 2025, forelesning 3).
Selvbestemmelsesteorien er utviklet i vestlig, individualistisk kontekst, og har blitt kritisert for å være kulturelt snever. Spørsmålet er reist om de tre behovene – særlig autonomi – er like viktige i kollektivistiske kulturer. Videre har teorien blitt utfordret på om alle tre behovene faktisk må være oppfylt samtidig for at indre motivasjon skal oppstå. Enkelte forskere hevder at ett behov, som for eksempel tilhørighet, kan være tilstrekkelig i visse kontekster. Dette kan tyde på at teorien er for rigid i sin struktur, og at den bør brukes mer fleksibelt avhengig av situasjon og kultur (Hagger & Chatzisarantis, 2007).
Andre har også pekt på at ytre belønning ikke nødvendigvis svekker motivasjon, men i noen tilfeller kan fungere som en bekreftelse på kompetanse – og dermed styrke indre motivasjon (Kuvaas et al., 2016). Likevel har nyere forskning vist at behovene har forklaringskraft på tvers av kontekster, og at indre motivasjon ser ut til å være en universell faktor for prestasjon og velvære (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5).
På bakgrunn av dette vurderes selvbestemmelsesteorien som et solid og relevant rammeverk for å analysere motivasjon i arbeidslivet. Når ansatte får tilfredsstilt behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet, er det mer sannsynlig at de utvikler indre motivasjon og yter utover det som formelt kreves.
Beslutningsfeller
Forskning innenfor atferdspykologi har identifisert flere beslutningsfeller som fører til at mennesket tar dårlige eller irrasjonelle valg. Dette kan blant annet oppstå på grunn av tidspress, kognitiv bias eller mangel på informasjon (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 7). Denne oppgaven vil utforske tre vanlige beslutningsfeller som kan oppstå under beslutningsprosesser.
Den første beslutningsfellen er knyttet til System 1- og System 2-tenkning, hvor begge beskriver to ulike kognitive prosesser. System 1 er rask, automatisk og basert på mønstergjenkjenning, mens System 2 er en mer langsom og analytisk prosess som krever bevisst innsats og oppmerksomhet for å aktiveres. Problemet oppstår når komplekse og viktige beslutninger, som krever grundig analyse og vurdering, blir håndtert av system 1. Dette skjer ofte under tidspress eller når ressurser er begrenset. Som et resultat kan beslutningene bli feilaktige eller overfladiske, preget av snarveier og forenklede vurderinger (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 7).
Bekreftelsesfellen er en kognitiv skjevhet som innebærer at mennesker har en tendens til å søke, tolke og huske informasjon som bekrefter deres eksisterende antakelser. Problemet oppstår når motstridende informasjon ignoreres eller bortforklares. Dette kan føre til at beslutninger tas på et redusert og ubalansert informasjonsgrunnlag, noe som svekker vurderingen av alternative løsninger og øker risikoen for ugunstige valg (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 7).
Status qou-bias er en beslutningsfelle der mennesker foretrekker at ting forblir som de er, selv når en endring ville ført til forbedring. Endringer oppleves som krevende, risikable eller usikre, mens det kjente gir en følelse av trygghet. Biasen kan føre til mindre innovasjon, ineffektive løsninger og svekket tilpasningsevne, fordi man holder fast ved tidligere beslutninger og vaner i. Stedet for å vurdere nye muligheter.
Femfaktormodellen (trekkteori)
Femfaktormodellen (også kalt Big Five) som ble utviklet av Robert McCrae og Paul Costa i 1985, er den mest anvendte, samt forskningsstøttede modellen innen moderne personlighetspsykologi. Etter modellen består menneskets personlighet av fem forskjellige trekk som representerer individuelle grader av konsistente mønstre av tanker, følelser og adferd. Disse trekkene er relativt stabile over tid, og påvirker hvordan individer fungerer i ulike arbeidssituasjoner. Ifølge McShane og Von Glinow (2024) er personlighet, sammen med intelligens, blant de sterkeste prediktorene for arbeidsprestasjon og tilpasningsevne.
Den første dimensjonen i femfaktormodellen er (1) nevrotisisme (eller det motsatte, emosjonell stabilitet), som handler om tendensen til å oppleve negative følelser som angst, irritasjon eller depresjon. Personer med lav grad av nevrotisme (høy emosjonell stabilitet) er gjerne rolige, stabile og bedre rustet til å håndtere stress og usikkerhet i jobbsammenheng. Ekstroversjon (2) indikerer hvor utadvendt eller ekstrovert en person er. Ekstroverte personer er typisk utadvendte og trives i sosiale, livlige omgivelser, mens introversjon, som betegner lav grad av ekstroversjon, ofte forbindes med større selvstendighet og preferanse for roligere og mer avgrensede sosiale situasjoner. Åpenhet for erfaring (3) er den tredje dimensjonen, og beskriver hvilken grad en person er nysgjerrig. Oppmerksomhet for indre følelser er sentrale kjennetegn og preferanse for variasjon er sentrale kjennetegn blant personer med denne egenskapen. Omgjengelighet (4) er et personlighetstrekk som sier noe om sympati overfor andre, og en omgjengelig person er altruistisk av natur, mens personer med lav omgjengelighet gjerne er mer egosentriske. Planmessighet (5) beskriver blant annet målbevissthet, viljestyrke og pålitelighet. Dette er sterkt knyttet til jobbprestasjon på tvers av yrker og oppgaver, og planmessige personer viser ofte høy grad av organisering, arbeidsmoral og utholdenhet.
Modellen har høy prediktiv validitet, altså måler den i stor grad det den er tenkt til, og den har vist seg å være anvendbar på tvers av kulturer og bransjer. Samtidig har modellen har visse begrensninger. Den er begrenset til kun å si noe om personlighet, og selv om personlighet og intelligens er de viktigste prediktorene for jobbprestasjoner, gir ikke en personlighetstest et fullstendig bilde over hvem for eksempel jobbsøkere er. I tillegg utvikler personlighet seg over tid og påvirkes av erfaring, noe som gjør det viktig å tolke resultater i lys av både kontekst og utviklingspotensial (McShane & Von Glinow, 2024).
Jobbkarakteristika-modellen
Jobbkarakteristika-modellen utviklet av Hackman og Oldham (1976) er en av de mest innflytelsesrike teoriene innen organisasjonspsykologi når det gjelder jobbtilfredshet og indre motivasjon. Modellen viser til et strukturert rammeverk for å identifisere hvordan ulike egenskaper ved arbeidet kan fremme trivsel og motivasjon blant ansatte, og dermed styrke jobbengasjement. (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 6)
Modellen baserer seg på fem sentrale jobbkarakteristika: ferdighetsvariasjon, oppgaveidentitet, oppgaveviktighet, autonomi og tilbakemelding. Disse karakteristikaene påvirker tre såkalte kritiske psykologiske tilstander, som igjen har konsekvenser for fire utfallsmål: høy indre motivasjon, høy ytelse, jobbtilfredshet og lavt fravær.
Første sett av jobbkarakteristika – ferdighetsvariasjon, oppgaveidentitet og oppgaveviktighet – antas å føre til en opplevelse av arbeidet som meningsfullt. Ferdighetsvariasjon viser til i hvilken grad jobben krever ulike ferdigheter. Oppgaveidentitet handler om i hvor stor grad den ansatte utfører en helhetlig oppgave, og ikke kun små, fragmenterte deler. Oppgaveviktighet dreier seg om hvilken innvirkning jobben har på andre mennesker.
Den fjerde karakteristikken, autonomi, beskriver graden av individuell frihet og selvbestemmelse i arbeidet. Når ansatte har handlingsrom til å velge hvordan oppgaver skal løses, fremmer dette en opplevelse av ansvar for resultatene av arbeidet. Dette henger tett sammen med selvbestemmelsesteorien, som fremhever autonomi som et grunnleggende psykologisk behov for indre motivasjon.
Den femte karakteristikken, tilbakemelding, handler om i hvilken grad arbeidstakeren får tydelig informasjon om resultatene av arbeidet sitt. Dette er avgjørende for å utvikle ferdigheter og skape en forståelse av egen innsats, noe som gir grunnlag for den tredje kritiske psykologiske tilstanden; kjennskap til resultatene av arbeidet.
Når disse tre psykologiske tilstandene er til stede, hevder modellen at dette fører til de ønskede utfallene: høy indre motivasjon, høy jobbprestasjon, økt jobbtrivsel og lavere fravær. Modellen har fått bred empirisk støtte, som bidrar til å styrke dens relevans, særlig i moderne kunnskapsarbeid, hvor jobbinnhold og mening er avgjørende for trivsel og prestasjon.
Til tross for sin styrke, har modellen også blitt møtt med kritikk. En hovedinnvending er mangelen på eksperimentelle studier, noe som gjør det vanskelig å fastslå kausale sammenhenger. I tillegg er modellen blitt kritisert for å ikke ta høyde for individuelle forskjeller eller organisatoriske rammebetingelser. Dette peker på et behov for å supplere modellen med teorier som tar høyde for psykologiske behov og individuelle variasjoner.
Et eksempel her er selvbestemmelsesteorien, som vektlegger de grunnleggende behovene for autonomi, kompetanse og tilhørighet. Ved å kombinere jobbkarakteristika-modellen med innsikter fra selvbestemmelsesteorien, kan man få et mer helhetlig bilde av hva som driver indre motivasjon og trivsel i arbeidslivet (Sjåstad, 2025, forelesning 3).
MARS-modellen
MARS-modellen er et rammeverk for å forstå hvordan individuelle forskjeller og situasjonelle forhold påvirker atferd og prestasjon i arbeidslivet. Modellen består av fire sentrale faktorer: motivasjon, evne (Ability), rolleoppfatninger og situasjonsfaktorer. Disse faktorene samvirker og bestemmer i hvilken grad en ansatt er i stand til og villig til å utføre en bestemt atferd, som igjen påvirker prestasjon i jobben (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 2).
Motivasjon handler om de indre kreftene som gir retning, intensitet og utholdenhet i en persons innsats. Retning viser til hvilke mål individet velger å fokusere på, intensitet beskriver hvor hardt man jobber, og utholdenhet viser til hvor lenge innsatsen opprettholdes. Selv med høy kompetanse og gode rammebetingelser vil lav motivasjon kunne føre til svak prestasjon. Motivasjonen kan påvirkes av belønningssystemer, meningsfullhet i arbeidet, eller psykologiske behov som autonomi.
Evne referer til individets naturlige anlegg og tillærte ferdigheter. Dette inkluderer kognitive evner, teknisk kompetanse, og ferdigheter tilegnet gjennom utdanning og erfaring. En medarbeider kan være svært motivert, men dersom evnen ikke strekker til vil resultatene likevel være svake. Organisasjoner må derfor sørge for opplæring og tilpasning av oppgaver for å sikre kompetansematch.
Rolleoppfatninger handler om hvor godt den ansatte forstår hva som forventes i jobben: hvilke oppgaver som skal utføres, i hvilken rekkefølge og med hvilke standarder. Uklarhet eller misforståelser knyttet til roller kan føre til at ansatte prioriterer feil eller handler i strid med organisasjonens mål. Klare roller fremmer bedre koordinering og mer effektiv innsats.
Situasjonsfaktorer viser til ytre forhold som legger rammer for atferd. Dette kan være tilgangen på nødvendige ressurser, teknologi, støtte fra kolleger eller strukturelle forhold i organisasjonen. Selv en dyktig, motivert og rollebevisst medarbeider kan prestere dårlig hvis arbeidsverktøyet er mangelfullt eller hvis det organisatoriske klimaet er negativt.
MARS-modellen understreker at atferd og prestasjon i arbeidslivet ikke skyldes én enkelt faktor, men et samspill mellom flere forhold. Den er særlig nyttig for ledere og HR-ansvarlige som ønsker å identifisere årsaker til prestasjonsproblemer og utforme målrettede tiltak. For eksempel kan lav ytelse i et team skyldes uklare roller, dårlig tilgang på ressurser eller lav motivasjon, og modellen hjelper med å stille riktige spørsmål og rette innsatsen der den trengs.
Sosial identitetsteori
Sosial identitetsteori forklarer hvordan gruppetilhørighet påvirker individets opplevelse av seg selv og sine omgivelser. Teorien ble utviklet av Henri Tajfel og John Turner, og hevder at en sentral del av vår identitet ikke bare kommer fra personlige egenskaper, men også fra de gruppene vi tilhører. Når en person definerer seg som en del av en gruppe, vil tanker, følelser og atferd i stor grad påvirkes av gruppens normer og posisjon. Denne gruppetilknytningen skaper et skille mellom «oss» (inngruppen) og «dem» (utgruppen), og det oppstår ofte en tendens til å overvurdere inngruppen og nedvurdere utgruppen (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 8).
Teorien forklarer hvordan vi gjennom kategorisering skaper mentale inndelinger som gjør det enklere å forstå sosiale situasjoner, men som også kan føre til forenklede og stereotype vurderinger. Når man identifiserer seg sterkt med en gruppe, vil man også lettere forsvare gruppens interesser og utvikle lojalitet. Samtidig fører dette ofte til at man viser mindre tillit eller åpenhet overfor andre grupper, noe som kan svekke samarbeid og informasjonsflyt på tvers av team eller avdelinger (Sjåstad, 2025, forelesning 7 – Sosialt perspektiv).
Et klassisk eksperiment som underbygger teorien er Tajfels såkalte minimal group-eksperiment, hvor deltakerne ble tilfeldig inndelt i grupper og likevel viste en klar tendens til å favorisere egen gruppe. Dette illustrerer hvor raskt og automatisk mekanismene for inngruppetenkning aktiveres, selv uten reelle forskjeller mellom gruppene.
Sosial identitetsteori er svært relevant i organisasjoner, spesielt i teamarbeid eller strukturer preget av faggrupper, hierarki eller avdelingsinndeling. På den ene siden kan sterk gruppeidentitet skape synergieffekter, der gruppen samarbeider godt og oppnår mer enn summen av enkeltindividenes innsats. På den andre siden kan sterk identitet føre til utgruppefiendtlighet, der samarbeid svekkes, og konflikter lettere oppstår mellom enheter som burde jobbe mot felles mål.
Teorien har fått bred støtte i forskning, men har også blitt kritisert for å undervurdere hvordan situasjonelle og kulturelle faktorer påvirker gruppetilhørighet og identitet. Miljøets rolle og kontekstuelle rammer er viktig for å forstå hvordan slike mekanismer faktisk utspiller seg i praksis (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 8).
Oppsummert gir sosial identitetsteori innsikt i hvordan gruppetilhørighet former både atferd og holdninger. For organisasjoner er det viktig å være bevisst på hvordan inn- og utgruppetenkning kan både fremme og hemme samarbeid, og hvordan ledere kan bruke felles mål og felles identitet som et virkemiddel for å skape bedre samhandling.
Transformasjonsledelse
Transformasjonsledelse er en lederstil som fokuserer på å inspirere, utvikle og motivere medarbeidere til å yte utover det som forventes av dem, ved å skape en felles visjon og mening i arbeidet. I 1985 utvidet Bernard Bass fullspektrumsmodellen, som skiller mellom transformasjonsledelse, transaksjonsledelse og laissez-faire. Transformasjonsledelse regnes som den mest effektive lederformen, og bygger videre på verkene til blant andre Burns og House (Einarsen et al., 2017). Modellen består av fire kjernekomponenter: idealisert innflytelse, inspirerende motivasjon, intellektuell stimulering og individuelle hensyn.
Den første komponenten, idealisert innflytelse, handler om lederens evne til å være et forbilde som utstråler trygghet, integritet og retning. Gjennom å formulere en tydelig visjon og vise konsistens mellom ord og handling, bygger lederen tillit, respekt og lojalitet blant medarbeiderne. Når ansatte identifiserer seg med lederen, oppstår det en felles identitet som fremmer motivasjon og engasjement.
Inspirerende motivasjon innebærer at lederen skaper entusiasme og mening gjennom å formulere ambisiøse mål og formidle forventninger på en måte som engasjerer. En inspirerende leder klarer å gjøre det daglige arbeidet til en del av et større prosjekt, og hjelper medarbeidere å forstå hvordan deres innsats bidrar til helheten. Slike ledere fremmer optimisme og indre motivasjon blant ansatte (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 12).
Den tredje komponenten, intellektuell stimulering, handler om å utfordre medarbeiderne til å tenke nytt, stille spørsmål ved eksisterende praksis og utvikle egne løsninger. Gjennom å oppmuntre til kritisk tenkning og nyskapning skapes en kultur for læring og utvikling. I stedet for å gi alle svarene, legger transformasjonslederen til rette for refleksjon og selvstendig problemløsning.
Til slutt innebærer individuelle hensyn at lederen ser hver enkelt medarbeider, viser omsorg og tilbyr støtte tilpasset individuelle behov og forutsetninger. Dette innebærer personlig oppfølging, mentorrollen og tilrettelegging for utvikling, noe som styrker den psykologiske tryggheten og bidrar til lojalitet og langsiktig motivasjon.
Forskning viser at transformasjonsledelse er positivt forbundet med flere organisatoriske utfall, blant annet økt jobbprestasjon, jobbengasjement, tilfredshet og organisatorisk forpliktelse (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 12). Slike ledere har særlig stor betydning i situasjoner preget av endring eller høy kompleksitet, hvor det er behov for retning, støtte og inspirasjon. Når ledere praktiserer transformasjonsledelse, styrkes samhold og lagånd, noe som legger grunnlag for både utvikling og prestasjon i organisasjonen som helhet.
Laissez-faire ledelse
Laissez-faire ledelse er en passiv lederstil preget av unnvikelse, fravær og mangel på styring. Begrepet kommer fra fransk og betyr «la det skure», og brukes om ledere som unnlater å ta beslutninger, ikke gir tilbakemelding og ofte er fraværende i situasjoner som krever involvering. Denne formen for ledelse regnes som den minst effektive i fullspektrumsmodellen for ledelse (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 12).
Et sentralt kjennetegn ved laissez-faire ledelse er at lederen gir lite eller ingen retning, og unngår ansvar også når det er påkrevd. Dette skaper ofte usikkerhet og rolleuklarhet blant medarbeidere, som ikke får tydelige forventninger eller tilbakemeldinger. Lederen er typisk lite involvert i konflikthåndtering, målsetting og utvikling av de ansatte (Einarsen et al., 2017).
Forskning viser at denne lederstilen ofte henger sammen med lav motivasjon, dårligere jobbprestasjon og høyere grad av misnøye blant medarbeidere. I kontrast til mer aktive lederstiler bidrar ikke laissez-faire til retning, støtte eller engasjement, og anses derfor som spesielt uheldig i situasjoner preget av endring eller usikkerhet (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 12).
(Psykologisk trygghet)
Psykologisk trygghet handler om i hvilken grad ansatte tør å uttrykke seg, stille spørsmål, si ifra eller innrømme feil – uten frykt for negative sosiale eller profesjonelle konsekvenser. Kahn (1990) beskriver psykologisk trygghet som en opplevelse av å kunne være seg selv uten å måtte forsvare egen rolle, status eller selvbilde. I organisasjoner innebærer dette at ansatte våger å ta interpersonlig risiko og bidra åpent i diskusjoner og beslutninger – noe som er en forutsetning for godt samarbeid, læring og utvikling.
Et team med høy grad av psykologisk trygghet kjennetegnes av at medlemmene tør å dele ideer, gi ærlige tilbakemeldinger og stille kritiske spørsmål. Dette bidrar til mer åpen kommunikasjon, raskere problemløsning og sterkere felleskap. Ifølge Edmondson (2018) er trygghet avgjørende for at team skal kunne lære og forbedre seg – og fravær av trygghet kan føre til at ansatte holder tilbake informasjon som kunne vært avgjørende for organisasjonens utvikling eller risikohåndtering. Et eksempel er når ansatte unngår å si fra om feil fordi de frykter å bli hengt ut, noe som kan resultere i kostbare feilbeslutninger.
Gjesteforelesningen til Ståle Einarsen (2025) trakk også frem psykologisk trygghet som en nøkkelfaktor i forebygging av konflikter og mobbing. Et arbeidsmiljø preget av taushet, sanksjoner og lav tillit kan i verste fall føre til ekskludering og psykososiale belastninger. Einarsen viste hvordan manglende trygghet ofte er et resultat av uklar ledelse, svak struktur og fravær av god konflikthåndtering – faktorer som kan legge til rette for mobbing eller utstøting over tid.
At psykologisk trygghet har praktisk betydning er også bekreftet gjennom empiriske studier. I en stor intern studie hos Google (2012), der over 180 team ble analysert, var psykologisk trygghet den mest avgjørende faktoren for teamets effektivitet – viktigere enn teammedlemmenes ferdigheter, personlighet eller erfaring. Studien konkluderte med at det ikke er hvem teamet består av som betyr mest, men hvordan medlemmene samhandler, og hvilke normer som gjelder for kommunikasjon og risikotaking.
Psykologisk trygghet skapes ikke automatisk, men må bygges aktivt. Både ledere og medarbeidere har et ansvar for å bidra til trygge miljøer. Ifølge Egeland (2025, gjesteforelesning) handler det blant annet om å fremme åpenhet, gi rom for feil og modellere ønsket atferd – som å stille spørsmål selv, lytte aktivt og anerkjenne bidrag. Det handler også om å etablere tydelige normer for respekt og inkludering, slik at forskjeller ikke blir en kilde til utrygghet, men en ressurs.
Til slutt er det viktig å anerkjenne at psykologisk trygghet ikke er statisk. Forskning viser at trygghet oppleves ulikt fra person til person og kan endres over tid (Fyhn, 2023). Dette gjør det desto viktigere for ledere å følge med på teamets dynamikk og kontinuerlig jobbe for å opprettholde et klima preget av respekt, nysgjerrighet og støtte.
(Rettferdighetsteori)
Rettferdighetsteori, også kjent som Adams’ equity theory, handler om hvordan mennesker vurderer rettferdigheten i sine arbeidssituasjoner, særlig i relasjon til innsats og belønning. Teorien bygger på antakelsen om at individer ikke bare vurderer sin egen innsats og belønning isolert, men sammenligner dette forholdet med det de observerer hos andre (McShane & Von Glinow, 2024, kap. 5). Dersom man opplever skjevhet i forholdet mellom egen innsats og belønning sammenlignet med andres, kan det føre til følelser av frustrasjon og demotivasjon.
Kjernen i teorien er vurderingen av “output-input”-forholdet. Output refererer til det man får igjen for innsatsen, som lønn, anerkjennelse eller utviklingsmuligheter. Input er innsatsen man legger ned, som tid, kompetanse og ansvar. Når ansatte opplever at deres output-input-forhold er mindre gunstig enn andres, oppstår det en følelse av ulikhet (inequity). Dette kan føre til atferd rettet mot å gjenopprette balanse – for eksempel redusert innsats, økt misnøye, eller i ytterste konsekvens, intensjon om å slutte.
Teorien er særlig relevant i organisasjoner hvor ansatte har innsikt i andres arbeidsforhold, og hvor belønningssystemer er tydelige. I forelesning 3 ble det vist til at opplevd urettferdighet, spesielt i forbindelse med lønn, kan ha sterk effekt på motivasjon, og at dette i noen tilfeller har større betydning enn selve beløpene som gis (Sjåstad, 2025, forelesning 3). I slike tilfeller er det ikke bare den faktiske forskjellen, men den opplevde rettferdigheten som avgjør hvordan tiltaket blir mottatt.
Rettferdighetsteori omfatter også begrepet distributiv rettferdighet – hvordan belønning fordeles, og prosedyremessig rettferdighet – hvorvidt prosessene som fører til beslutninger oppleves som rettferdige. Selv dersom utfallet ikke er gunstig, kan en rettferdig prosess bidra til høyere aksept og lavere konflikt. Dette er spesielt viktig i endringsprosesser eller situasjoner med ressursknapphet.
I organisasjoner der ansatte opplever ulikheter som urimelige, kan det oppstå negative reaksjoner som svekker fellesskapet, tilliten til ledelsen og ønsket om å yte. Rettferdighetsteori gir derfor et viktig rammeverk for å forstå hvordan ledere bør kommunisere og forankre tiltak, spesielt når disse påvirker ulike grupper forskjellig.
