stikkord Flashcards
(6 cards)
Motivasjon oppsum
Definisjon: «de biologiske, psykologiske og sosiale faktorene som aktiverer, gir retning til og opprettholder atferd i ulike grader av intensitet for å nå et mål» (Latham & Pinder, 2005)
De tre vesentlige elementene
1. retning
2. varighet
3. intensitet
Jobbprestasjoner resultat av både kompetanse og motivasjon
Deles inn i indre og ytre motivasjon
Indre:
- aktiviteten oppleves meningsfull og tilfredsstillende
Selvbestemmelsesteorien
- tre grunnleggende psykologiske behov
o autonomi: opplevelse av valgfrihet og selvbestemmelse
o kompetanse: mestring og utvikling
o tilhørighet: sosialt felleskap
- bred forskningsstøtte
- sammenheng mellom tilfredsstillelse av de 3 behovene og
o jobbprestasjon
o jobbtilfredshet
o ekstrarolleatferd
- kritisert for å være
o generell modell
o sterkere støtte i vestlige individualistiske kulturer
Ytre:
- atferden drives av resultatet, eks:
o belønning
o annerkjennelse
- kan ha positiv effekt på prestasjon ved riktig bruk
- «crowding-out»-effekten
o skjer når ytre belønninger gis for oppgaver som i utganspunktet baserte seg på indre motivasjon
indre/ytre hensiktsmessig i ulike situasjoner
- indre:
o komplekse og kreative oppgaver som krever selvstendighet og høy kvalitet
- ytre:
o rutinepregede, kvantitetsorienterte oppgaver
- i noen tilfeller kan ytre faktorer styrke den indre motivasjonen (eks: fastlønn), da det støtter opp om opplevelsen av kompetanse og autonomi
- fjerning kan føre til redusert innsats og lavere prestasjon
Beslutningstaking oppsum
Standard økonomisk teori:
- mennesker handler rasjonelt, nyttemaksimerende
- vurderer alle alterinativer
Adferdsøkonomien/organisasjonspsykologien
- mennesker er begrenset rasjonelle pga begrenset
o tid, kapasitet, motivsajon til å analysere info
- tyr derfor til mentale snarveier og intuitive vurderinger
Daniel Kahneman: To-prosess-teori
- system 1:
o raskt, intuitivt, automatisk
o baserer seg på mønstergjenkjenning og tidligere erfaringer
o fungerer bra i enkle, hverdagslige situasjoner
- system 2:
o langsomt og krever kognitiv innsats
o brukes i situasjoner som krever
logisk analyse, refleksjon og bevist vurdering
- utfordring oppstår når komplekse situasjoner håndteres av 1 istedenfor 2
o man tar raske, overfladiske beslutninger pga heuristikker og mentale snarveier
Bekreftelsesfellen:
- kognitiv skjevhet der mennesker legger større vekt på / søker informasjon som støtter eksisterende antakelser
- motstridende informasjon forkastes/bagatelliseres
- fører til: beslutninger tas på ubalansert infogrunnlag -> svekket kvalitet på vurderinger
Status qou-bias
- preferanse for at ting forblir som de er, tross at endring kunne vært forbedrende
- endringer oppfatts som usikre/energikrevende, det kjente gir trygghet
- fører til lavere innovasjon og beslutningseffektivitet pga tidligere valg videreføres automatisk uten ny vurdering
Illusoriske sammenhenger
- et subtilt eksempel på kognitiv feilvurdering
- oppfatning av kobling/årsakssammenheng mellom to faktorer som ikke henger sammen
- grunn: mennesker forsøker å skape mening i tilfeldige mønstre/hendelser
- konsekvenser: feilaktige slutninger i eks:
o rekruttering, helsebeslutninger
- man overvurderer betydningen av visse signaler/indikatroerer
- unngås ved:
o aktivt vurdere alternative forklaringer
o søke etter objektiv støtte i data
Beslutningsfellene illustrerer
- menneskelig beslutningstaking preges av
o forenkling
o intuisjon
o skjev informasjonsbehandling
system 1 gir effektivitet i hverdagsvalg, men avgjørende å aktivere system 2 i situasjoner som krever presisjon og analyse
bedre beslutningsprosesser ved:
- økt bevissthet om kognitive bias
- strukturert refleksjon
- kritisk tenkning
Sosial identietsteori oppsum
Forklarer hvordan gruppetilhørighet påvirker individets opplevelser av
- seg selv
- sine omgivelser
Utviklet av Henri Tajfel og John Turner
Hevder at
- sentral del av vår identitet kommer fra gruppene vi tilhører, ikke bare personlige egenskaper
En person identifiserer seg som del av gruppe ->
- tanker, følelser, atferd vil påvirkes avgruppens normer og posisjon
- tilhørigheten skaper skille mellom inngruppen (oss) og utgruppen (dem)
- inngruppefavorisering:
o tendens til å overvurdere inngruppen og nedvurdere utgruppen
Teorien viser
- hvordan sosial kategorisering forenkler og strukturerer sosiale situasjoner
- dette kan føre til stereotypier og skjevbedømming
Når man identifiserer seg sterkt med en gruppe:
o lojalitet og innsatsvilje styrkes
o tillit og åpenhet ovenfor andre grupper svekkes
- kan hemme infodeling og samarbeid på tvers av team/avdelinger
Eksperiment
Tajfels minimal group-eksperiment
- tilfeldig gruppering
- førte til inngruppefavorisering
- illustrerer: slike mekanismer aktiveres raskt og automatisk
relevant i organisasjoner
- gruppetilhørighet ofte knyttet til faggrupper, hierarki, avdelinger
sterk gruppetidentitet kan skape
- engasjement, samhold, effektivt samarbeid
- utgruppefiendtlighet, interne skillelinjer -> organisasjonens helhetlige måloppnåelse svekkes
har bred empirisk støtte, men også kritisert
- forklarer primært observerte fenomener i etterkant: lav prediktiv verdi
o kan ikke forutsi når/hvordan gruppekonflikter oppstår
- tar i liten grad høyde for hvordan kontekstuelle/kulturelle forhold påvirker gruppeidentitet/atferd i praksis
Ledelse oppsum
Omdiskutert fagfelt
Definisjon: «består av et individs evne/ferdigheter til å påvirke, motivere og gjøre andre i stand til å bidra til effektivitet og suksess i de organisasjonene som de er medlemmer i» (House og Javidan 2004)
Lang tid: studier om god og effektiv ledelse vektlagt
Siste tiårene: også destruktiv ledelse
Transformasjonsledelse
- fokus
o inspirere, utvikle og motivere medarbeidere til yte utover det som forventes av dem
o skape en felles visjon og mening i arbeidet
Fullspektrumsmodellen
- skiller mellom transformasjonsledelse, transaksjonsledelse og laissez-faire
Transformasjonsledelse mest effektiv
- bygger på verkene til Burns og House
- fire kjernekomponenter:
- idealisert innflytelse
o handler om: leders evne til å være forbilde; utstråle trygghet, integritet, retning
o formulere tydelig visjon
o vise konsistens mellom ord og handling
bygger respekt, tillit og lojalitet
o når ansatte identifiserer seg med lederen, oppstår det en felles identitet som fremmer motivasjon og engasjement - inspirerende motivasjon
o skape entusiasme og mening
o forumlere ambisiøse mål, formidle forventninger på en måte som engasjerer
det daglige arbeidet blir som del av større prosjekt
* hjelper medarbeidere forstå hvordan deres innsats bidrar til helheten
o fremmer optimisme og motivasjon blant ansatte - intellektuell stimulering
o utfordre medarbeiderene til å:
tenke nytt
stille spm ved eksisterende praksis
utvikle egne løsninger
o oppmuntre til kritisk tenking / nyskaping skaper kultur for læring/utvikling
o leder gir ikke alle svarene, men legger til rette for refleksjon, selvstendig problemløsing - individuelle hensyn
o lederen ser hver enkelt medarbeider
viser omsorg, tilbyr støtte tilpasset individuelle behov/forutsetninger
o personlig oppfølging, mentorrolle, tilrettelegging for utvikling
-> styrker den psykologiske tryggheten, bidrar til lojalitet og langsiktig motivasjon
Forskning viser transformasjons forbundet med:
- økt jobbprestasjon
- jobbengasjement
- tilfredshet
- organisatorisk forpliktelse
særlig stor betydning ved endring / høy kompleksitet
- behov for retning, støtte, inspirasjon
samhold, lagånd styrkes -> grunnlag for utvikling og prestasjon i organisasjonen som helhet
Laissez-faire ledelse
- passiv lederstil
- unnvikelse, fravær og mangel på styring
- «la det skure»
Ledern
- Unnlater å ta beslutninger
- Gir ikke tilbakemelding
- Ofte fraværende i situasjoner som krever involvering
Minst effektiv i fullspektrumsmodellen
Sentralt kjennetegn:
- lite eller ingen retning
o skaper usikkerhet og rolleuklarhet
o får ikke tydelige tilbakemeldinger /forventninger
- lite involvert i konflikthåndtering, målsetting og utvikling av de ansatte
Forskning
- lav motivasjon
- dårligere jobbprestasjon
- høyere grad av misnøye
bidrar ikke til retning, støtte eller engasjement
- derfor svært uheldig i situasjoner preget av endring/usikkerhet
MARS-modellen oppsum
Et rammeverk for å forstå:
- hvordan individuelle forskjeller / situasjonelle forhold påvirker
o atferd
o prestasjon
(McShane & Von Glinow, 2024, kap. 2).
Fire sentrale faktorer:
- motivasjon
- evne (ability)
- rolleoppfatninger
- situasjonsfaktorer
samvirker/bestemmer hvilken grad en ansatt er i stand/villig til å utføre bestemt atferd
- påvirker prestasjon i jobben
M - Motivasjon
- de indre kreftene som (i en persons innsats) gir:
o retning
hvilke mål individet velger å fokusere på
o intensitet
hvor hardt man jobber
o utholdenhet
hvor lenge innsatsen opprettholdes
- tross høy kompetanse/gode rammebetingelser vil lav motivasjon -> svak prestasjon
- kan påvirkes av:
o belønningssystemer
o meningsfullhet i arbeidet
o psykologiske behov som autonomi
A – Evne (Ability)
- individets naturlige anlegg + tillærte ferdigheter
o kognitive evner
o teknisk kompetanse
o ferdigheter tilegnet gjennom utdanning/erfaring
- uten evne hjelper ikke motivajson på resultatene, derfor:
o organisasjoner må sørge for opplæring og tilpasning av oppgaver for å sikre kompetansematch
R - Rolleoppfatninger
- hvor godt den ansatte forstår hva som forventes i jobben
o hvilke oppgaver skal utføres
o i hvilken rekkefølge
o til hvilke standarder
- uklarhet/misforståelser kan føre til:
o feil prioriteringer
o ansatte handler i strid med organisasjonens mål
- klare roller fremmer bedre koordinering og mer effektiv innsats
S - Situasjonsfaktorer
- ytre forhold som legger rammer for atferd. Eks:
o nødvendige ressurser
o teknologi
o støtte fra kolleger
o strukturelle forhold i organisasjonen
- selv en dyktig/motivert/rollebevisst medarbeider kan prestere dårlig ved mangelfullt arbeidsverktøy / negativt organisatorisk klima
Mars understreker
- atferd, prestasjon skyldes ikke én enkelt faktor
o det er et samspill mellom flere forhold
Nyttig for ledere / HR-ansvarlige for å
- identifisere årsaker til prestasjonsproblemer
- utforme målrettede tiltak
- grunn til lav ytelse kan eks. være
o uklare roller
o dårlig tilgang på ressurser
o lav motivasjon
Modellen gir nyttig oversikt over faktorer som påvirker individuell atferd, men har begrensninger
Kritikk
- er deskriptiv
- sier lite om hvordan faktorene samspiller over tid
- gir ikke prediksjoner om atferd i komplekse situasjoner
- tar i liten grad høyde for gruppeprosesser / organisatoriske forhold
Rettferdighetsteori oppsum
- utviklet av J. Stacy Adams
- forklarer hvordan ansatte vurderer rettferdigheten i arbeidssituasjonen basert på forholdet mellom innsats og belønning
- individer sammenligner forholdet mellom input og outcome
o input: egne bidrag til arbeidet
tid, innsats, kompetanse og erfaring
o outcome: belønningene de mottar
lønn, anerkjennelse, status, utviklingsmuligheter - vurderes mot det man oppfatter at referansepersoner mottar for tilsvarende innsats
Urettferdighet (inequity)
- en ansatt opplever at hans input-output-forhold er mindre gunstig enn andres
o skaper psykologisk spenning
o motiverer individet til å gjenopprette balanser ved f.eks.
redusere egen innsats
forsøke å påvirke belønningen
endre oppfatningen av andres innsats/belønning
forlate organisasjonen
Viktig poeng
- hvordan forskjellene oppleves er viktig, er ikke nødvendigvis de faktiske forskjellene som skaper reaksjoner
- individets subjektive oppfatning av balansen mellom innsats og belønning har betydning for:
o motivasjon og atferd
- eksperiment: urettferdighet, spesielt i forbindelse med lønn, har sterkere effekt på motivasjon enn størrelsen på beløpet i seg selv
Særlig relevant
- organisasjoner der ansatte har innsyn i hverandres arbeidsforhold. Eks:
o åpen lønnspolitikk
o prestasjonsbaserte bonuser
Ulikheter kan føre til:
- frustrasjon
- lavere innsats
- svekket tillit til ledelsen
som over tid kan svekke felleskapet og tilknytningen til organisasjonen
Gir innsikt i opplevd rettferdighet, men har begrensninger:
- vanskelig å anvende i praskis
o ansatte vurderer rettferdighet subjektivt
o varierer med hvem man sammenligner seg med
utfordrende å forutsi reaksjoner
- teorien fokuserer kun på distributiv rettferdighet (hva man får), tar ikke hensyn til:
o prosedyremessig rettferdighet:
hvordan beslutningen tas
o interaksjonell rettferdighet:
hvordan man blir behandlet
- som også er viktige for ansattes vurderinger
