Adm Geral 1 Flashcards
(267 cards)
1
Q
O que é planejamento
A
Definir metas e objetivos
2
Q
Fundamentos do processo decisório
A
“P” de planejar, “O” de organizar, “D” de dirigir e o “C” de controlar
3
Q
No planejamento, define-se
A
objetivos e as metas.
4
Q
Organizar
A
Corresponde a constituir a própria organização, por meio de sua estrutura, de forma a permitir a divisão do trabalho entre diversas unidades administrativas, equipes e pessoas.
5
Q
Dirigir no processo decisório
A
A função de dirigir trata dos esforços de liderança e coordenação das pessoas,
das equipes e dos processos produtivos.
6
Q
Controlar no processo decisório
A
verificar se os planos e programações estão sendo executados da maneira adequada, permitindo identificar de forma tempestiva correções necessárias.
7
Q
A decisão programada
A
é uma decisão relativa a um problema que é repetitivo.
8
Q
decisões não programadas.
A
A decisão deve ser tomada do zero. A organização precisa construir todo o processo de análise, diagnóstico, concepção de alternativas e reflexão.
9
Q
As decisões programadas são mais comuns dentro do nível
A
operacional
10
Q
no nível estratégico, é mais comum que haja decisões que são tipicamente
A
não programadas.
11
Q
etapas do Processo decisório
A
identificação do problema ou oportunidade, seguida de um diagnóstico, concepção de alternativas, decisão e avaliação.
12
Q
a motivação é considerada
A
um impulso interior para o comportamento, bem como um produto da interação com estímulos externos.
13
Q
Perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação) NO BSC :
A
nível de satisfação do funcionário,
“lucratividade” do funcionário,
treinamento do funcionário,
capacitação do funcionário,
rotatividade dos funcionários
14
Q
Perspectiva dos processos internos NO BSC:
A
a indicadores de tempo,
qualidade,
produtividade
15
Q
Perspectiva do cliente NO BSC
A
captação de clientes,
retenção de clientes,
satisfação dos clientes,
“lucratividade” dos clientes,
qualidade dos produtos,
tempo de atendimento
16
Q
Perspectiva financeira NO BSC :
A
lucratividade,
fluxo de caixa,
retorno sobre o capital investido
17
Q
QUAIS AS PERSPECTIVAS DO BSC ?
A
Perspectiva dos processos internos; Perspectiva do cliente; Perspectiva financeira; Perspectiva do aprendizado e crescimento (ou inovação)
18
Q
Estrutura organizacional
A
é a forma pela qual as atividades desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e coordenadas.
19
Q
O Comportamento Organizacional
A
é o estudo das ações, atitudes e interações dos indivíduos e grupos dentro de uma organização.
20
Q
A estrutura organizacional simples, horizontalizada e achatada é característica das organizações orgânicas, as quais se contrapõem à estrutura complexa, piramidal, hierarquizada e verticalizada, que é típica das organizações mecanísticas.
A
v
21
Q
A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A
EMPRESA COMO UM SISTEMA SOCIAL, composta de diversos grupos sociais informais, onde as pessoas influenciam umas as outras.
22
Q
Segundo a teoria Y de McGregor, o controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de se obter a dedicação e o esforço para alcançar os objetivos empresariais.
A
v
23
Q
Segundo Herzberg, o conteúdo ou as atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa representam os fatores satisfacientes.
A
v
24
Q
Fatores motivacionais (satisfacientes):
A
estão relacionados ao sentimento de autorrealização da pessoa, correspondem às necessidades secundárias e determinam o estado de satisfação ou não satisfação. Exemplos: dificuldade das atividades, propósitos e conteúdo das funções.
25
Fatores higiênicos (insatisfacientes):
estão relacionados ao ambiente de trabalho e determinam o estado de insatisfação ou não insatisfação. Relacionam-se com as necessidades primárias.Exemplos: salário, qualidade da chefia e subordinados, organização do ambiente.
26
O planejamento organizacional é essencial para o delineamento dos planos de médio e longo prazo, tendo como referência as experiências passadas e o foco nas realizações conforme os planos estabelecidos.
Erro: no lugar de plano é planejamento.
27
A burocracia como forma de autoridade, os tipos ideais de burocracia e a constituição das organizações como máquinas burocráticas são ideias defendidas por Max Weber, na fase da escola clássica.
vv
28
A orientação dada a um servidor com vistas ao fortalecimento de suas competências, à otimização de seu potencial e ao aprimoramento do processo de desenvolvimento consiste em um processo de feedforward.
feedforward é o conceito de, após realizar uma análise do comportamento do colaborador no ambiente de trabalho, reconhecer quais de suas habilidades profissionais precisam ser desenvolvidas para o futuro
29
A teoria de motivação no trabalho de Herzberg é dividida em duas categorias:
fatores motivadores e fatores de higiene
30
Segundo Herzberg, Fatores motivadores têm relação com o trabalho em si e fatores de higiene têm relação com o ambiente.
v
31
McClelland Contingência da Motivação
* Necessidade de Realização: Desejo de atingir níveis de excelência * Necessidade de Afiliação: Desejo de fazer parte de um grupo social * Necessidade de Poder: Desejo de tomar decisões que afetem a vida de pessoas e grupos
32
Teoria do Reforço
a teoria do reforço tem a ver com a percepção de que determinados comportamentos são recompensados. Conforme eles são recompensadas, a chance de repetir aquele comportamento aumenta.
33
Abordagem comportamentalista:
defende que o reforço condiciona o comportamento do indivíduo.
34
Teoria da expectativa
Afirma que "a força da tendência para agir de certa maneira" depende da "força da expectativa de que esta ação atingirá os resultados" esperados e da atração que estes resultados exercem sobre o indivíduo.
35
Teoria da equidade
O indivíduo é guiado por um senso de justiça. Ele ficará satisfeito se houver uma relação equilibrada entre "resultados" e "entradas
36
o salário, isoladamente, não se constitui em um fator motivacional.
v
37
Gestão por competências Dimensões
conhecimento é saber o que fazer e por que fazer; nas habilidades, sabe-se como fazer; nas atitudes, a pessoa se dispõe a fazer e colocar esses conhecimentos e habilidades em ação.
38
Competência das equipes
Em cada equipe, obtém-se uma competência coletiva, que representa mais do que o somatório das competências de seus integrantes. Há uma sinergia entre as competências individuais e as interações sociais existentes no grupo.
39
. Competência está relacionada a (à):
a. conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa associada a resultados.
40
Classifica-se as competências como:
Profissionais ou humanas (quando elas se referem aos indivíduos ou equipes de trabalho) * Organizacionais (quando é uma competência da organização.
41
a competência técnica
é a competência para executar determinado tipo de tarefa.
42
As competências gerenciais
são competências para administrar recursos (equipe, projeto, processo, recursos materiais etc.)
43
As competências emergentes
são aquelas que ganham importância ao longo do tempo;
44
As competências as declinantes
perdem importância ao longo do tempo.
45
As competências estáveis
permanecem constantes
46
As competências transitórias
serão necessárias somente durante um tempo
47
As competências gerais
são aquelas que todo mundo dentro da organização precisa ter.
48
As competências funcionais
são aquelas de cada uma das áreas funcionais (produção, administração
49
As competências específicas
são aquelas que uma pessoa (ou um determinado grupo de pessoas) precisa ter.
50
As competências organizacionais podem ser classificadas como:
* Básicas: representam atributos necessários ao funcionamento da organização, mas não a diferenciam da concorrência. * Essenciais: as que representam atributos de caráter distintivo, que diferenciam uma organização das em relação às outras
51
Mapeamento de competências
propósito identificar a lacuna de competências
52
lacuna chamada de gap
discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégica corporativa e as competências internas já existentes na organização
53
A gestão do desempenho envolve
avaliar desempenho, adotar um conjunto de medidas para que a organização possa aprimorar continuamente o desempenho em função da sua estratégia.
54
Elementos integrantes da gestão de desempenho
* Objetivos estratégicos * Definição de funções organizacionais;* Análise de desempenho * Remuneração em função do desempenho * Formação e desenvolvimento das pessoas
55
NÃO É OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: *
Detectar falhas para estabelecer punições
56
Fontes principais da gestão de desempenho
* Chefes * Colegas * Indivíduo (autoavaliação) Obs.: essa autoavaliação tem um grande valor, principalmente se ela não for relacionada à remuneração. * Subordinados * Clientes
57
avaliação 360º
avaliação de todos os lados
58
O gerenciamento de desempenho
deve ser uma atividade cotidiana de gerência.
59
ESTEREÓTIPOS:
Juízo de valor aplicado a todos os elementos de um grupo sem atender às características individuais.
60
* EFEITO HALO:
Tendência para classificar uma pessoa uniformemente nos vários elementos componentes da avaliação, por efeito de uma apreciação global.
61
ERRO DE CONTRASTE:
quando o avaliador é influenciado por avaliações muito boas ou ruins feitas anteriormente.
62
* ERRO DE SEMELHANÇA:
quando o avaliador tem aspectos em comum com o colaborador, favorecendo a avaliação deste.
63
ERRO DE PRIMEIRA IMPRESSÃO:
quando a primeira ideia que se faz de uma pessoa permanece imutável mesmo após sofrer alterações mais ou menos profundas
64
EFEITO RECENTIDADE:
influência elevada dos fatos recentes, sejam positivos ou negativos.
65
* ERRO DE TENDÊNCIA CENTRAL:
Tendência a avaliar em direção à média. *
66
AVALIAÇÃO CONGELADA:
Conceito estagnado a respeito dos indivíduos.
67
Escalas gráficas da gestão de desempenho *
Em um formulário, descrevem-se as principais dimensões subjacentes ao desempenho das várias tarefas da função e, para cada uma, indica-se o grau em que o avaliado a pos
68
Escolha forçada da gestão de desempenho
Consiste na avaliação do desempenho dos indivíduos, por meio de frases descritivas de alternativas de tipos de componentes.
69
Ordenação Simples
* Consiste na ordenação simples, do melhor para o pior, de todos os colaboradores do avaliador.
70
Comparação aos Pares
* Consiste em avaliar todos os colaboradores 2 a 2 de cada vez visando a minimização do efeito do número de elementos a avaliar.
71
Atribuições de Pontos *
O avaliador tem que distribuir uma quantidade fixa de pontos entre os vários colaboradores.
72
Distribuição Forçada
* Requer que o avaliador inclua os avaliados em diferentes classes.
73
Avaliação de Campo
* Baseia-se na realização de pesquisas, com tratamento dos dados feito com auxílio de um especialista.
74
Mudança organizacional Wood Jr:
* Qualquer transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.
75
Mudança de Primeira Ordem: *
É a mudança com característica linear e contínua, que não implica mudanças fundamentais.
76
Mudança de Segunda Ordem:
* É a mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que implica reenquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere
77
DESCONGELAMENTO:
Fase inicial do processo de mudança, na qual os antigos conceitos e práticas são abandonados, de forma a encerrar o padrão atual de comportamento a ser substituído
78
RECONGELAMENTO:
Corresponde à fase em que os novos conceitos e práticas são incorporados definitivamente ao comportamento organizacional, representando a vigência efetiva de um novo padrão. Trata-se da etapa de estabilização da mudança.
79
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
A ideia era pensar em como fazer para que os objetivos dos indivíduos sejam integrados aos indivíduos da organização .
80
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) Pressupostos
* Ambiente em mudança e necessidade de adaptação * Integração entre organização e indivíduos
81
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) Características
* Foco na organização como um todo * Abordagem sistêmica Obs.: olhar para todas as partes e entender que elas são relacionadas entre si. * Utilização de agentes de mudança * Valorização da aprendizagem pela experiência * Valorização dos processos de grupo
82
gestão de conflitos visão tradicional
todo conflito é ruim e deve ser evitado.
83
gestão de conflitos visão interacionista
o conflito é necessário para que haja o desempenho eficaz.
84
o conflito funcional
aspectos positivos .a competição e a cooperação serão potencializadas, haverá incentivo à criatividade, à inovação e fatores de motivação.
85
o conflito disfuncional.
aspectos negativos negativos.Haverá queda na cooperação, a exacerbação da competição, perdendo-se o foco do global que estará voltado para o pessoal.
86
A origem dos conflitos
* Disputa por recursos; * Compartilhamento de recursos; * Objetivos antagônicos; * Ambiguidade ou indefinições de papeis; * Interdependências; * Heterogeneidade do grupo social; * Questões pessoais;* Histórico de disputas ou atritos; * Falhas de comunicação.
87
O conflito latente
aquele em que o conflito está dado, mas que as partes talvez não percebam.
88
conflito percebido
as pessoas, cognitivamente, percebem que existe um conflito. Elas não estão sentindo isso do ponto de vista emocional, não estão com raiva, não estão com frustração, não houve nenhum tipo de evolução nesse embate, mas elas já percebem aquilo que estava latente.
89
o conflito experienciado,
Onde a pessoa sente o conflito. Ela começa a ter um conjunto de emoções associadas a essas experiências conflituosas o que influenciará nos comportamentos.
90
o conflito Manifesto,
Quando a pessoa não só reconhece, mas sente e atua em função do conflito, tentando derrotar o seu adversário, fazendo prevalecer as suas visões sobre aquela questão. Estabelece-se uma competição e as pessoas ao redor também a percebem.
91
Quando um conflito se manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas, denomina-se conflito:
Manifestado
92
abordagem Estrutural na gestão de conflitos
trabalha-se a condição que leva o conflito a existir, para que ele deixe de existir. Tenta-se minimizar as diferenças, identificar objetivos em comum, utilizando sistemas de incentivos informais para alinhar as visões
93
abordagem processual ou de processo
, busca-se reduzir os conflitos existentes, modificando o processo. Trabalha-se para desativar, naquele momento, o conflito ou fazer a desescalonização.
94
estilo da evitação
Esse é o estilo em que se evita o conflito. O indivíduo não é nem muito assertivo na defesa de seu interesse e nem tem disposição para ajudar o outro.
95
No estilo de acomodação...
, o indivíduo favorece muito o outro e esquece de defender seus interesses.
96
etilo de competição ..
é quando se defende somente o interesse próprio e não tem interesse em cooperar com o outro.
97
estilo da colaboração..
onde se tenta identificar formas de defender os próprios interesses e, ao mesmo tempo, atuar colaborando com a outra parte para que ela também possa fazer a defesa de seus interesses.
98
Dados
São um conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos, que nada dizem sobre a própria importância ou relevância.
99
o que é Informação ?
são dados interpretados, dotados de relevância e propósito.
100
conhecimento
é "a capacidade para a ação eficaz"
101
conhecimento por interação social
a interação entre as pessoas que se cria conhecimento dentro da organização e essa interação se dará entre duas formas de conhecimento: conhecimento tácito e conhecimento explícit
102
O conhecimento tácito
é o que está dentro das pessoas, não precisa estar em livro, no fluxograma, não precisa estar escrito em lugar nenhum. É inerente às pessoas.
103
O conhecimento explícito
Está formalizado em algum meio externo. Está descrito no livro, em manual, no mapa de processo, no fluxograma, pode estar dentro de um programa de computador, mas já não está mais dentro das pessoas.
104
modos de conversão do conhecimento que serão estudados neste tópico:
socialização, externalização, combinação e internalização.
105
A socialização é Simplesmente quando uma pessoa começa a trabalhar junto com a outra e aprende o ofício por meio da interação social direta.
v
106
A externalização é a conversão de conhecimento tácito em explícito.
Nesse processo ele deverá externalizar aquilo que ele sabe e, ao fazê-lo, o torna um conhecimento explícito.
107
A combinação, é a conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito e a internalização, que é a conversão de conhecimento explícito para conhecimento tácito
v
108
internalização do conhecimento
ocorre quando o indivíduo transforma o conhecimento explícito em tácito. Nesse caso, a receita do bolo pode nos ajudar.
109
Espiral do Conhecimento
se refere ao processo em que essa interação é moldada pelas mudanças entre os diferentes modos de conversão do conhecimento, o que é influenciado por fatores diversos, mas sempre pela interação entre as pessoas.
110
A gestão do conhecimento
é o processo que busca a organização da expertise coletiva da instituição, em qualquer lugar em que se encontre, e sua distribuição para onde houver maior retorno.
111
fases do processo de gestão do conhecimento
* Identificação das necessidades em função das estratégias organizacionais; * Mapeamento; * Captura; * Seleção e Validação; * Organização e Armazenagem; * Compartilhamento: acesso e distribuição; * Aplicação; * Criação de conhecimento novo.
112
fatores que são dificultadores clássicos dessa gestão de conhecimento.
Turnover elevado (rotatividade alta dentro da organização):Burocratização excessiva:Ausência de planejamento estratégico:* Ausência de valorização do conhecimento dos funcionários:
113
Gestão do capital intelectual
é a capacidade de as organizações implementarem processos de criação contínua e de proporcionarem valor de qualidade superior.
114
O capital humano
são as pessoas, seu intelecto, seus conhecimentos, experiências. Essencialmente um tipo de conhecimento tácito é o conhecimento que está nas pessoas.
115
capital organizacional
, são os processos, os manuais, as marcas, as patentes, as estruturas, os sistemas de informação.
116
o capital em clientes
o valor dos relacionamentos, que é o fato de se conhecer, de ter relacionamentos estabelecidos a rigor não só com seus clientes, mas com seus fornecedores, com outras entidades parceiras, outras instituições.
117
O capital intelectual é composto por:
Capital Humano: Capital Organizacional: Capital em Clientes:
118
O conjunto de técnicas e ferramentas que permite identificar, analisar e administrar, de forma estratégica e sistêmica, o ativo intelectual da empresa e seus processos associados, é a definição de gestão:
do conhecimento
119
A racionalização taylorista prejudicava a aprendizagem no trabalho e limitava os indivíduos,não era desejado que houvesse a aprendizagem no trabalho, não havia esse foco, a não ser a aprendizagem estrita de repetir uma tarefa, não o conceito de aprendizagem, como geração de novos conhecimentos.
v
120
na sociedade informacional, as organizações têm interesse financeiro no desenvolvimento da capacidade cognitiva dos seus integrantes. Valoriza-se a autonomia do indivíduo, sua capacidade de discordar dos pressupostos dos sistemas e sua capacidade de aprendizado.
v
121
O aprendizado em circuito simples
(aprendizado taylorista) baseia-se na detecção do erro e na sua correção, mantendo- se os pressupostos do sistema.
122
aprendizado em circuito duplo
existe o questionamento. O indivíduo não apenas compara as informações obtidas com as normas estabelecidas, mas questiona as próprias normas. Busca-se o aprimoramento dos pressupostos do sistema, podendo levar a reformulações relevantes na organização, no processo produtivo e na tecnologia adotada.
123
* a aprendizagem organizacional é um processo de ruptura com sistemas antigos, constituindo uma crise a ser superada com a adoção de novos sistemas sociais (práticas, comportamentos, valores).
v
124
quais são as disciplinas das organizações de aprendizagem e suas inovações que serão desenvolvidas nas organizações :
* Domínio pessoal; * Modelos mentais; * Objetivo comum - visão compartilhada; * Aprendizado em grupo; * Raciocínio sistêmico > A QUINTA DISCIPLINA.
125
O domínio pessoal, também chamado de maestria pessoal
a capacidade da pessoa de conhecer a si mesma e, a partir desse conhecimento próprio, ter uma disposição para o aprendizado
126
modelos mentais.
São outras perspectivas, que darão condições aos indivíduos de tomarem novas decisões, de se renovarem.
127
objetivo comum
trata-se da organização como um todo, seguindo um objetivo comum, compartilhando uma visão de futuro e trabalhando em prol dessa visão.
128
raciocínio sistêmico
, onde se enxerga cada organização como o sistema aberto.Por isso, não se pode pensar na organização de forma pontual, ou seja, olhar para cada parte dela isoladamente, analiticamente, é preciso enxergar o todo.
129
Administrar significa
planejar, organizar, dirigir e controlar.
130
Planejar significa.
definir os objetivos e as metas almejadas, os meios de realização. as atividades que serão realizadas, os recursos que serão necessários para a realização dessas atividades já são colocados no planejamento, inclusive, quais serão os meios de controle.
131
Organizar corresponde
seja a definição da sua estrutura, do seu desenho organizacional, alocação dos recursos.
132
Dirigir se trata dos esforços que a organização vai ter que fazer
de liderança de pessoas e liderança de equipes.
133
quando se pensa no controle, deve-se pensar também em quatro grandes aspectos:
- a definição de padrões; - a medição do que está sendo realizado; - a comparação;
134
Segundo Maximiano, Controlar é, em essência...
um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações contínuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo.
135
Os planos são produtos do planejamento e todo o plano tem alguns elementos essenciais:
um conjunto de objetivos e metas que representam onde se quer chegar; um conjunto de meios de realização, que é o que se vai fazer para alcançar esses objetivos e as metas.
136
O controle deve ocorrer em diferentes níveis, que englobam as etapas de planejamento estratégico, a implementação da estratégia e o controle estratégico.
V
137
características do processo de controle
avaliar o desempenho da organização; elemento para que se melhore a definição de objetivos e metas do plano.
138
Padrões:
são critérios para dar inicio a execução dos planos e metas.
139
Medição:
140
Comparação:
procede-se à comparação entre o que aconteceu e o que deveria ter acontecido.
141
Ações Corretivas:
verificar se as metas não foram alcançadas, e que, portanto, é necessário rever as estratégias em curso.
142
administração pública burocrática em relação ao controle de meios.
deseja-se verificar se os processos foram feitos da maneira adequada de acordo com a regra, verificando se a Lei de Licitações foi cumprida e se a Lei de Responsabilidade Fiscal está sendo seguida.
143
administração pública gerencial é focada no controle de resultados, isso não quer dizer que está abandonando a legalidade, mas sim que o controle será feito em função das entregas.
V
144
Requisitos do Controle
* Precisão e Confiabilidade. * Tempestividade.* Objetividade e Clareza. * Custo. * Priorização. * Aceitação.
145
Mensuração e comparação do desempenho real em relação a um padrão e tomada de ação gerencial para corrigir desvios ou padrões inadequados são etapas do processo de:
controle
146
O controle dos resultados de forma descentralizada, na administração pública, depende de um grau de confiança limitado nos agentes públicos, que, mesmo com estrito monitoramento permanente, devem ter delegação de competência suficiente para escolher os meios mais apropriados ao cumprimento das metas prefixadas.
V
147
um indicador é utilizado em todas as etapas do ciclo de gestão e é preciso de indicador para entender o que está acontecendo para tomar a decisão, para fazer um plano, para estabelecimento, para executar e monitorar o que está fazendo e, claro, para avaliar o que está acontecendo.
V
148
No controle estatístico, à medida que a amostra aproxima- se do total da população, a margem de erro é reduzida e possibilita a extração de informações mais confiáveis.
V
149
A comunicação, base de qualquer processo administrativo em uma organização, influencia fortemente a imagem institucional, por isso, deve compor o planejamento estratégico da organização.
V
150
a comunicação vertical
, que pode ser para baixo (quando desce o nível hierárquico) ou para cima (quando sobe o nível hierárquico);
151
comunicação horizontal
chamada de lateral que ocorre entre os mesmos níveis hierárquicos.
152
organizações menos burocratizadas, com maior descentralização, o fluxo horizontal pode ser mais direto.
V
153
triangulação da comunicação
o nível C1 de uma empresa queira falar com o C3, mas não é possível em virtude do processo que deve ser seguido, isto é, C1 deve falar para B1, depois o B1 passará para o B2 e, por fim, chegaria ao C3. Ou seja, foram criadas algumas instâncias de comunicação, a fim de manter um controle, uma centralização.
154
a comunicação tem algumas funções, dentre elas:
Informação: Controle: papel importante na motivação, isto é, o estabelecimento de metas e o feedback dos progressos são exemplos do uso da comunicação para motivar e reforçar o comportamento desejável nos funcionários.Expressão emocional:
155
Os componentes essenciais da comunicação humana são:
emissor, receptor, mensagem, código e feedback.
156
barreiras na comunicação
escolha de canais inadequados, escolha de linguagem inadequada, limitação de expressão relacionada às emoções, desatenção ao feedback, percepção seletiva ("só ouve o que quer"), filtragem.
157
A omissão da comunicação
ocorre quando a mensagem não vai completar, ou seja, existem lacunas na mensagem, faltam pedaços.
158
A comunicação institucional
é aquela que diz respeito ao posicionamento, à imagem de uma organização em relação à sociedade, ao mercado, de uma forma ampla.
159
a comunicação interna
aquela que garante o alinhamento de informações e cultura interna da organização, do endomarketing, isto é, a necessidade de se construir a imagem, valores, fortalecer uma determinada cultura organizacional.
160
comunicação administrativa
função de garantir a execução dos processos de trabalho
161
A comunicação organizacional constitui o processo por meio do qual a informação se movimenta e é intercambiada entre pessoas de uma organização.
V
162
No processo de comunicação, a percepção e interpretação, por parte do receptor, do significado da mensagem recebida é denominada:
decodificação
163
Para reduzir as dificuldades de comunicação nas organizações públicas derivadas do padrão burocrático de gestão é recomendável:
fortalecer os fluxos laterais ou horizontais de informação.
164
Nas organizações estruturadas verticalmente, o excesso de subdivisões hierárquicas constitui uma barreira à fluidez da comunicação, retardando as reações da empresa aos estímulos levantados pelo ambiente externo.
V
165
Os objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a Organização a Alcançar seus Objetivos e Realizar sua Missão; Proporcionar Competitividade à Organização; Aumentar a Autoatualização e a Satisfação dos Empregados no Trabalho;
166
Sinergia/Equilíbrio Organizacional
A sinergia, ou equilíbrio organizacional, é a conciliação dos objetivos da organização e dos indivíduos.
167
a estrutura formal
(deliberadamente planejada; é demonstrada pelo organograma, e é mais fácil de prever e controlar)
168
estrutura informal
(nasce espontaneamente das relações interpessoais).
169
Os objetivos das organizações - e, portanto, também da Gestão da Pessoas, são:
* EFICIÊNCIA: * EFICÁCIA: alcançada ao atingir os objetivos organizacionais; * EFETIVIDADE: * PRODUTIVIDADE e COMPETITIVIDADE.
170
O papel da Gestão de Pessoas
desenhar e implementar o sistema de gestão de pessoal de maneira que seja capaz de integrar todos os processos de agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas na organização.
171
O Sistema de Gestão de Pessoas
"um conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas (ou seja, a sinergia, o equilíbrio) para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo".
172
Gestão de Pessoas é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.
A responsabilidade é do gerente de linha, e a função é do staff, do órgão de GP (ou de RH); isso significa que a responsabilidade é um trabalho ostensivo, de campo, enquanto o trabalho de staff é de escritório, de assessoria interna.
173
Dizer que a responsabilidade é de linha significa apontar sua divisão em níveis hierárquicos - estratégico (direção), tático (gerência) e operacional (supervisão).
V
174
FUNÇÃO DE STAFF (órgão de GP ou RH)
Cuidar das políticas de RH; * Prestar assessoria e suporte; * Dar consultoria interna de RH; * Proporcionar serviços de RH; * Dar orientação de RH; * Cuidar da estratégia de RH.
175
RESPONSABILIDADE DE LINHA (direção, gerência, supervisão)
* Cuidar de sua equipe de pessoas; * Tomar decisões sobre subordinados; * Executar as ações de RH; * Cumprir metas de RH; * Alcançar resultados de RH; * Cuidar da tática e operações
176
A função instrumental
é o usual, aquilo que sempre se faz, e está relacionada à execução de políticas.
177
a função política do órgão de GP está relacionada à
formação de parcerias, influência, convencimento.
178
função ESTRATÉGICA
* Interligar políticas e práticas de modo transversal; * Ampliar competitividade; * Alinhamento vertical com o planejamento estratégico.
179
O estudo da concorrência, a análise de estudos globalizados e o uso expansivo da tecnologia da informação são medidas que fazem parte do processo decisório.
V
180
ETAPAS DO PROCESSO DECISÓRIO
-Identificação
-Análise do problema
-Estabelecer soluções alternativas
-Análise e comparação das soluções alternativas
-Seleção de alternativas mais adequadas
-Implantação da alternativa selecionada
-Avaliação da alternativa selecionada
181
No processo de tomada de decisão, os administradores estão sujeitos a armadilhas psicológicas que podem levá-los a erros na avaliação das situações que se apresentam; a tendência a atribuírem um peso desproporcional à primeira informação que recebem é conhecida como framing.
F. A ancoragem é a tendência de atribuir um peso desproporcional à primeira informação que se recebe.
182
Taylor é considerado o
Pai da Administração
183
QUAIS AS TEORIAS DENTRO DA ESCOLA CLÁSSICA ?
(Teoria Científica, Teoria Clássica e Teoria Burocrática)
184
a Administração, como ciência, se inicia...
na Teoria Científica
185
QUALS AS TEORIAS DA ESCOLA NEOCÁSSICA ?
RELAÇÕES HUMANAS E ESTRUTURALISTA.
186
QUAIS AS TEORIAS DA ESCOLA CONTEMPÔRANEA ?
SISTEMAS, COMPORTAMENTAL, DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL, CONTIGRNCIAL.
187
precursores da Administração Científica
Henry Ford e Frederick Winslow Taylor.
188
O berço da Administração Científica foi
a Sociedade Americana dos Engenheiros Mecânicos, fundada em 1880.
189
A premissa da administração científica de que a melhoria da eficiência do trabalhador provoca a melhoria em toda a organização baseou-se no modelo de eficiência industrial apresentado por Taylor, que foi, por sua vez, influenciado
cientificamente pelo modelo termodinâmico de eficiência de uma máquina térmica proposto por Carnot.
V
190
administração científica apresenta Princípios de...
eficiência, eficácia e efetividade.
191
caracterizam a Escola da Administração Científica ...
ênfase é a divisão do trabalho em tarefas elementares e praticamente indivisíveis e a especialização das pessoas na execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade;
192
primeira fase da administração científica.
problemas dos salários; estudo sistemático do tempo; definição de tempo padrão; sistema de administração de tarefas.
193
segunda fase da administração da científica.
ampliação do escopo, da tarefa para a administração; definição de princípios de administração.
194
terceira fase da administração científica.
consolidação dos princípios; divisão de autoridade e responsabilidade dentro da empresa; distinção entre princípios e técnicas.
195
Problemas de salário o efeito
fazer o trabalhador acreditar que seu
esforço beneficiava apenas o patrão.
196
Taylor apresenta o primeiro trabalho da administração científica, o sistema de ...
pagamento por peça.
197
Problemas de tempo da administração científica ?...
O estudo do tempo consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos para serem cronometrados e registrados. permitia o
controle de todos os aspectos da produção e o trabalho padronizado era essencial para a eficiência.
198
GERENCIALISMO
busca contínua da qualidade, descentralização e avaliação dos serviços públicos pelos consumidores/cidadãos.
199
EVOLUÇÃO DO MODELO GERENCIALISMO
* Modelo gerencial puro]
* Consumerism
* Public service orientation
* Gerencialismo Puro
200
Modelo gerencial puro
– Economia/Eficiência
– Taxpayers (valorizar os recursos vindos dos contribuintes)
201
Consumerism
– Efetividade/Qualidade
– Clientes/Consumidores
202
Public service orientation
– Accountability/Equidade
– Cidadãos/Sociedade
203
Gerencialismo Puro
diminuir os gastos em uma era de escassez e para aumentar a eficiência governamental".
204
QUAL O EIXO CENTRAL DO GERENCIALISMO PURO
produtividade: o ponto central do
modelo gerencial puro é a busca da eficiência; Definição clara das responsabilidades de cada funcionário; Definição precisa dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e não como processos administrativos. Aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos”;
205
Consumerismo
Perspectiva voltada à satisfação dos usuários dos serviços; Incentivo à competição entre as organizações do setor público; Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos.
206
Citizen’s Charter (carta ao cidadão)
o cidadão avaliava o serviço
público após utilizá-lo).
207
Public Service Orientation (PSO)
“Utiliza-se de conceitos como accountability, transparência, participação política, equidade e justiça.
208
“O PSO ressalta a possibilidade de _________ entre agências, por um melhor
resultado global na oferta de serviços públicos.”
cooperação
209
O ________________, herdado de Portugal, foi o modelo adotado no Brasil durante o período _________, o Império e a República Velha.
Patrimonialismo; Colonial
210
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA NA COLÔNIA E IMPÉRIO CARACTERÍSTICAS GERAIS .
pouca organização e diferenciação
interna; Eram ignorados princípios administrativos de organização e divisão de trabalho, estruturação organizacional e hierarquia; Havia superposição de funções; o formalismo excessivo e a ineficiência.
211
houve um processo lento e gradual de
racionalização da administração pública colonial.
V
212
Mesmo após a Proclamação da República, o Brasil continuou sendo um país
__________.
patrimonialista.
213
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA NA REPÚBLICA VELHA
O Patrimonialismo presente no Brasil; “Houve um movimento de descentralização política: o poder dos governadores e das oligarquias locais aumentou, dando origem à política dos
governadores.
214
MODELOS TEÓRICOS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA BRASILEIRA REFORMA DA ERA VARGAS.
implantado de forma relevante a partir dos anos 30, durante o governo de Vargas.
215
CARACTERÍSTICAS GERAIS DA REFORMA ADMINISTRATIVA DE 1936.
surge no contexto de aceleração da industrialização brasileira, com participação fundamental do Estado na realização de investimentos maciços no setor produtivo de bens e serviços.
216
O que é o problema de salários para escola clássica na administração científica de Taylor.
O trabalhador acreditava que seu esforço beneficiava apenas o patrão.
217
Quem apresenta o primeiro trabalho da administração científica o sistema de pagamento por peça ?
Taylor
218
Em que consistia o estudo do tempo na escola clássica mais precisamente administração científica ?
Consistia em dividir cada tarefa em seus elementos básicos para serem cronometrados e registrados .
219
Onde surgiu o termo homem econômico ?
Na administração científica de Taylor.
220
Qual foi a principal razão dos estudos de tempo e movimento na administração científica ?
Foi a busca de definição dos valores dos salários .
221
O que foi racionalizar os movimentos?
Significa dizer que o movimento inútil será eliminado e assim a produção se tornará mais rápida .
222
Quem desenvolveu os estudos sobre os Micromovimentos?
Frank e Lilian Gilbreth
223
O que foi a segunda fase da administração científica na escola clássica ?
Taylor apresenta a concepção dos princípios da Administração Científica. Seleção e treinamento de pessoal ;salários e custos baixos de produção; Identificação da melhor maneira de executar as tarefas e cooperar entre a administração e trabalhadores.
224
O que foi a terceira fase da administração científica de Taylor?
Na terceira fase taylor implantou planejamento, o preparo, controle e execução, acreditando que o incentivo no trabalho individual atenderia o desejo material e estimularia o crescimento pessoal.
225
Quais os princípios implícitos da administração científica?
Estudar o trabalho dos operários; Dar aos trabalhadores instruções técnicas; Separar as funções de preparo e de execução; Especializar e treinar os trabalhadores; Preparar a produção, ou seja, planejá-la; Padronizar utensílios, materiais, maquinário, equipamento; Controlar a execução do trabalho;
226
Quais os mecanismos ou técnicas utilizadas na administração científica?
* Estudo de tempos e movimentos;
* Padronização de ferramentas e instrumentos;
* Padronização de movimentos;
* Conveniência de uma área de planejamento;
* Cartões de instruções;
* Sistema de pagamento de acordo com o desempenho; e
* Cálculo de custos.
227
A produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da maximização do
esforço.....
A administração científica
228
Quais eram as críticas à administração científica?
* Aumentar a eficiência provocaria o desemprego;
* A administração científica nada mais era do que uma técnica para fazer o
operário trabalhar mais e ganhar menos;
* Mecanicismo da administração científica;
* Superespecialização do operário;
* Visão microscópica do homem;
* Ausência de comprovação científica;
* Abordagem incompleta da organização;
* Limitação do campo de aplicação;
* Abordagem prescritiva e normativa; e
* Abordagem do sistema fechado.
229
Para a administração científica, a prosperidade do empregador e do empregado são interdependentes
v
230
A supervisão funcional e a unidade de comando são conceitos conflitantes
das primeiras escolas de administração.
v
231
A supervisão funcional e a unidade de comando são conceitos conflitantes
das primeiras escolas de administração.
f. Não houve comprovação científica dos postulados na escola de administração científica.
232
Qual é a importância das condições ambientais de trabalho na Administração Científica?
;As condições de trabalho influenciam a eficiência e o bem-estar físico do trabalhador, contribuindo para a redução da fadiga.
233
Quais são as condições de trabalho que preocupavam a Administração Científica?
;Adequação de instrumentos e ferramentas, arranjo físico das máquinas e equipamentos, melhoria do ambiente físico e projeto de instrumentos especiais para reduzir movimentos inúteis.
234
O que é padronização na Administração Científica?;
É a aplicação de padrões em uma organização para obter uniformidade e redução de custos.
235
Por que a padronização é importante na Administração Científica?;
A padronização melhora a eficiência, simplifica processos e reduz a variabilidade de exceções.
236
Qual é o objetivo da supervisão funcional proposta por Taylor?
;Acompanhar a especialização do operário, garantindo que haja supervisores especializados em áreas específicas com autoridade funcional.
237
O que é supervisão funcional na Administração Científica?
;É a existência de diversos supervisores especializados em áreas específicas, cada um com autoridade funcional.
238
Qual é o objetivo da padronização na Administração Científica?
;Obter uniformidade e redução de custos.
239
O que a padronização conduz na Administração Científica?
;À simplificação dos processos, reduzindo a variabilidade de exceções.
240
O que Henry Ford promoveu entre 1905 e 1910?;
A inovação da produção em massa.
241
Qual era o sistema utilizado por Henry Ford na produção?
;Concentração vertical, produzindo todos os elementos envolvidos no produto final, incluindo pneus e vidros.
242
Quais são os três aspectos que suportam a produção em massa?;
Progressão planejada e ordenada do produto através do processo produtivo, entrega do trabalho ao trabalhador e análise das operações em seus elementos constituintes.
243
. As máquinas é que providenciavam o ritmo e as ações dos trabalhadores, e o grande objetivo era a manutenção e o aumento da produtividade.Qual teoria da administração sustenta essa visão?
Taylorismo
244
Na abordagem clássica da administração dois teóricos se destacaram. Um deles, sintético, partiu da ênfase na estrutura, criando a teoria clássica. O outro, analítico, dando ênfase às tarefas, criou a administração científica.
Fayol e Taylor
245
Estudar sistematicamente o tempo para a execução de tarefas na linha de produção como estratégia para promover a eficiência do trabalho é uma característica da escola da administração científica.
V
246
A abordagem científica da administração busca determinar cientificamente os melhores métodos para a realização de qualquer tarefa e para selecionar, treinar e motivas os trabalhadores.
V
247
Um dos princípios de Taylor era o desenvolvimento de uma verdadeira ciência da administração, de modo que pudesse ser determinado o melhor método para realizar cada tarefa.
V
248
A abordagem científica considera a educação e o desenvolvimento do trabalhador como
óbices à boa realização de tarefas.
E
249
Um dos princípios de Taylor baseava-se no fomento à cultura de conflito entre a administração e os trabalhadores, como meio de constantemente reafirmar a superioridade da administração na relação com o trabalhador.
E
250
A Administração Científica tem como uma de suas características a preocupação com a racionalização do trabalho do operário e com o desenho de cargos mais simples e elementares.
V. As tarefas mais simples e específicas colaboram para o aumento da eficiência.
251
A abordagem científica da administração foi um verdadeiro marco na economia mundial,
revolucionando completamente os métodos de produção da época. Dentre as propostas sugeridas por essa abordagem, formalizadas em 4 princípios existe uma concernente ao papel dos gerentes na produção.
Registrar e esquematizar os conhecimentos dos operários em regras e fórmulas matemáticas.
252
Divisão do trabalho, autoridade, unidade de direção e de comando são princípios típicos
da teoria neoclássica da administração.
F. A Teoria Neoclássica é posterior à Teoria Científica e busca o estudo e o aprimoramento das estruturas e das relações humanas.
253
A administração científica elege uma única forma de se executar uma tarefa, com o intuito de que a especificação seja o meio ideal para maximização de eficiência.
V
254
A abordagem clássica da administração é marcada pelo foco na estratégia organizacional, que é admitida como catalisadora do desempenho.
F. A abordagem clássica busca a padronização das tarefas, hierarquia e estrutura para a busca de uma maior eficiência.
255
A Administração Científica constitui a primeira teoria administrativa e tem como uma de suas características a/o
. e estudo de tempos e movimentos.
256
O processo de organização de uma empresa está dividido em cinco etapas principais.
Uma dessas etapas é a divisão do trabalho, que consiste em
segmentar tarefas em partes para a realização de objetivos.
257
Pergunta: Qual é o foco de Fayol na Teoria da Administração?
Resposta: Fayol concentra-se na administração vertical, especialidades e funções da administração.
258
Pergunta: O que Taylor desenvolveu principalmente em sua abordagem?
Resposta: Taylor desenvolveu conceitos principalmente sobre as tarefas a serem realizadas dentro das fábricas.
259
Pergunta: Quais são as principais contribuições de Fayol?
Resposta: Fayol propôs os princípios da administração, como a divisão do trabalho, a autoridade e responsabilidade, e a unidade de comando.
260
Pergunta: Quais são as principais contribuições de Taylor?
Resposta: Taylor introduziu os princípios da administração científica, como a análise do trabalho, a padronização de métodos e o incentivo salarial com base na produtividade.
261
Pergunta: Como as abordagens de Fayol e Taylor se complementam?
Resposta: Fayol aborda a estrutura e a organização da administração, enquanto Taylor se concentra na eficiência das tarefas e processos.
262
Pergunta: Quais são as críticas frequentemente direcionadas às teorias de Fayol e Taylor?
Resposta: Algumas críticas incluem a falta de consideração pelos aspectos humanos e a ênfase excessiva na padronização e controle das tarefas.
263
a Teoria Clássica traz os 5 principais elementos da administração:
prever, controlar, coordenar, comandar e organizar.
264
Qual foi a contribuição de Fayol para a governança e administração nas empresas?
Resposta: Fayol foi o primeiro a reconhecer que a governança e a administração devem ser vistas como funções separadas das demais funções da empresa.
265
Como Fayol analisou a empresa?
Resposta: Fayol analisou a empresa de cima para baixo, ou seja, em uma perspectiva hierárquica, desde o nível de governança até o chão de fábrica.
266
Como a abordagem de Fayol contribui para a eficiência e coordenação nas empresas?
Resposta: Ao separar as funções e definir papéis claros para os executivos, Fayol facilitou a eficiência operacional e a coordenação entre diferentes áreas e níveis organizacionais.
267
Quais são as críticas frequentemente direcionadas à abordagem de Fayol?
Resposta: Algumas críticas incluem a falta de atenção aos aspectos humanos e sociais da administração, além de uma visão hierárquica rígida e centralizada da organização.
