CAPÍTULO V: GESTIÓN DE COSTOS - PT2 Flashcards
La Línea Base del Desempeño de Costos es un presupuesto por fases y se usa como base para medir, monitorear y controlar el rendimiento general del Costo del Proyecto. Por lo general, se muestra en forma de:
a. Una curva en S
b. Una curva en S invertida.
c. Gráfico de sectores
d. Una curva Z
RPTA: A
La respuesta correcta es una curva S (o curva S). La Línea base de Rendimiento del Costo es un presupuesto por fases y se usa como base para medir, monitorear y controlar el rendimiento general de costos del proyecto. Por lo general, se muestra en forma de curva en S y se desarrolla sumando los costos estimados por período. [6ta edición de PMBOK, página 254] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Las Reservas de Contingencia son costos estimados que se utilizarán a discreción del gerente de proyecto para lidiar con:
a. La Corrupción de Alcance.
b. Eventos anticipados pero no seguros.
c. Eventos imprevistos.
d. Eventos anticipados y seguros.
RPTA: B
Las reservas de contingencia son costos estimados que se utilizarán a discreción del gerente de proyecto para tratar eventos anticipados pero no seguros. Estos eventos también se llaman “incógnitas conocidas”. [6ta edición de PMBOK, página 245 [Gestión de los Costos del Proyecto]
Se estima que un proyecto costará $ 50,000 con una línea de tiempo de 50 días. Después de 25 días, el gerente del proyecto encuentra que el 50 por ciento del proyecto está completo y los costos reales son de $
50,000. ¿Cuál es el Índice del Rendimiento del Coste (CPI)?
a. El CPI es 1
b. El IPC es 1.5
c. El IPC es 2
d. El IPC es 0.5
RPTA: D
La respuesta correcta es 0.5. El Índice de rendimiento del costo (CPI) está dado por la fórmula CPI = EV / AC, donde EV es el valor ganado y AC es el costo real. Dado que el 50% del proyecto está completo, el Valor Ganado = 50% de $ 50,000 = $ 25,000. Por lo tanto, CPI = 25,000 / 50,000 = 0.5. [6ta edición de PMBOK, página 263] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Su proyecto está a la mitad de un cronograma de entregas. Como gerente de proyecto, desea determinar cuánto trabajo queda. ¿Cuál es la formamás precisa de determinar el trabajo restante que el equipo del proyecto debe llevar a cabo?
a. Método de Planificación Gradual.
b. Técnica del Valor Ganado.
c. Un pronóstico manual
d. Análisis futuro
RPTA: C
Aunque la técnica del Valor Ganado para determinar el trabajo de equilibrio en el proyecto es rápida y directa, no es tan valiosa o precisa como la predicción manual del trabajo restante por parte del equipo del proyecto. Sin embargo, el pronóstico manual consume más tiempo. [6ta edición de PMBOK, página 264] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Una técnica de estimación que utiliza una relación estadística entre los datos históricos y otras variables (como el metraje cuadrado en la construcción o las líneas de código en el desarrollo del software) se conoce como:
a. Estimación Paramétrica
b. Estimación Análoga
c. Estimación Ascendente
d. Análisis Histórico
RPTA: A
Esta técnica se conoce como estimación paramétrica. Puede producir mayores niveles de precisión, dependiendo de la sofisticación y de los datos de cantidad y costo de recursos subyacentes incorporados en el modelo. [6ta edición de PMBOK, página 200] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Lucy actualmente está preparando una estimación de costos de alto nivel para su proyecto en la fase de iniciación. Con los detalles limitados disponibles para ella, ¿cuál esperaría que fuera el rango de su estimación, y como llamaría tal estimación?
a. -25 a + 25%, Costo Absoluto
b. -5 a + 10%, Estrecho
c. -1 a + 1%, Definitivo
d. -25 a + 75%, Estimación por orden de Magnitud.
RPTA: D
Durante las etapas iniciales del proyecto, la cantidad de información disponible será limitada. Por lo tanto generalmente se prepara una Estimación por Orden de Magnitud (ROM) y debe tener un rango de precisión de -
25% a + 75%. [6ta edición de PMBOK, página 241] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Los requisitos de financiación para un proyecto generalmente son en montos incrementales que no son continuos. Estos incrementos aparecen como una función de paso en el gráfico que representa el flujo de efectivo, la línea base del costo y el financiamiento. Cualquier brecha al final del proyecto entre los fondos asignados y la línea base del costo representa:
a. Reservas de Gestión.
b. Reservas de Contingencia.
c. Varianza de Costos.
d. Error de trazado.
RPTA: A
Las Reservas de Gestión están incluidas en los fondos totales del proyecto, pero no están incluidas en la línea base de Rentabilidad del Proyecto. [6ta edición de PMBOK, página 252] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Usted es consciente de que los costos y los riesgos del cronograma prevalecen en su proyecto. Desea comparar el rendimiento del proyecto planificado con su rendimiento real durante el proceso de Control de riesgos. ¿Qué deberías hacer para proporcionar esta información?
a. Análisis de reserva.
b. Auditoría de riesgo.
c. Reevaluación del riesgo.
d. Análisis del desempeño técnico.
RPTA: D
Análisis del desempeño técnico, una herramienta y técnica del proceso Monitorear los Riesgos, se usa para evaluar los diferenciales entre los costos planificados y reales, los cronogramas y los criterios de desempeño. Varias técnicas estadísticas, como la técnica del valor ganado (EV), se utilizan para analizar estas variaciones. [6ta edición de PMBOK, página 456] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Usted es un gerente de proyecto senior que trabaja para RETAMART, una red de compras minoristas que vende varios productos de consumo. Como parte del plan de expansión aprobado por la junta directiva, usted es un gerente de proyecto para una nueva planta. Debido a problemas de transporte, el proyecto ha experimentado retrasos; el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI) está en 0.6 y el Índice de Rendimiento de Costos (CPI) está en 0.7. Sin embargo, espera algunas mejoras en las próximas semanas, lo que puede aumentar el SPI a 1.1 y el CPI a 0.9. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera si se materializan los cambios previstos?
a. El proyecto ha gastado en exceso y está retrasado.
b. El proyecto ha gastado en exceso pero antes de lo previsto
c. El proyecto está dentro del cronograma y dentro del presupuesto
d. El proyecto está por debajo del presupuesto pero retrasado
RPTA: B
El Índice de Rendimiento de Costo por debajo de 1 indica que el proyecto está por encima del presupuesto, y el Índice de Rendimiento del Cronograma por encima de 1 indica que el proyecto está adelantado a lo programado. Si todos sus cambios previstos son ciertos, el proyecto se gastará en exceso pero antes de lo programado porque el Índice de Rendimiento del Cronograma serámayor que 1. [6ª edición del PMBOK, Página 263] [Gestión de los Costos del Proyecto]
¿Cuáles de estos no son entradas para el proceso Determinar el Presupuesto?
a. Línea base del Costo, Matriz de Trazabilidad de Requisitos.
b. Línea base del Alcance, Acuerdos.
c. Base de Estimaciones, Estimar los costos.
d. Registro de Riesgos, Plan de Gestión de Recursos.
RPTA: A
La Línea de base del Costo y la Matriz de Trazabilidad de los Requisitos no son entradas para el proceso Determinar el Presupuesto. Las otras opciones son entradas válidas. [6ª edición del PMBOK, página 248] [Gestión de los Costos del Proyecto]
Eres la directora del diseño, decoración y montaje del mobiliario para las oficinas centrales de un gran banco.
El cumplimiento de costes es crítico para tu patrocinador y así viene reflejado en las recompensas y bonus en tu contrato. Como resultado de tu riguroso control de costes obtendrás
a. El SV y el SPI
b. El EAC y el ETC
c. a) y b)
d. Ni a) ni b)
RPTA: B
Como resultado de este proceso se obtendrán información de desempeño del trabajo (CV, CPI), proyecciones del presupuesto final estimado (EAC, ETC,…), solicitudes de cambios a, por ejemplo, la línea de de base de coste o las reservas de contingencia) y actualizaciones del plan de dirección. PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.3 Controlar costes: Salidas.
El plan de gestión de costes de tu proyecto de diseño y prototipado de una herramienta de análisis de ciclo de vida de producto contendrá una descripción de
a. Los costes director e indirectos del proyecto
b. Cómo se asignarán los recursos al proyecto
c. Cómo se determinará el presupuesto del proyecto d. Las hipótesis de partida para estimar los costes
RPTA: C
El plan de gestión de costes establece las políticas, procesos y documentación necesaria para planificar, gestionar, gastar y controlar los costes de proyectos. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1 Planificar la gestión de costes.
Te han nombrado director del proyecto de construcción de dos bloques de viviendas de protección oficial.
Puesto que el precio de venta es bajo y fijado por ley, tenéis que acotar y controlar muy bien los costes de proyecto para obtener una mínima rentabilidad.Tu patrocinador te ha dicho que uno de los retos y objetivos del proyecto es no pasar de un determinado presupuesto. Por ello, vais a proceder a planificar la gestión de costes para lo cual necesitaréis
a. La línea de base del alcance
b. La línea de base del cronograma
c. El acta de constitución
d. Todas las anteriores
RPTA: D
Las entradas serán el plan de dirección del proyecto (que incluirá las líneas de base del alcance y del cronogramas), el acta de constitución (que presenta un presupuesto objetivo) así como factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la organización. PMBOK® Guide 6th Ed 7.1.1 Planificar la gestión de costes:. Entradas.
El proyecto tiene un presupuesto de £10M y un plazo de 10 meses. Está previsto que el presupuesto total se vaya gastando de forma homogénea durante los 10 meses de proyecto, esto, es, cada mes se tiene previsto gastar £1M. Después de 2 meses, se ha completado el 5% del Trabajo y se han consumido ya £1M. Tras ver los resultados, y viendo las causas de las variaciones, consideráis que el resto de las unidades de proyecto se ejecutarán de acuerdo al plan inicialmente establecido. ¿Cuál es la variación a la conclusión, VAC?
a. -£0.95M
b. £0.05M
c. -£0.5M
d. £9.05M
RPTA: C
PV = £2M; EV = £10M * 0.05 = £0.5M; AC = £1M; CPI = EV/AC = 0.5/1 = 0.5; Como pensamos que el resto del proyecto se ejecutará de acuerdo a lo planificado, EAC = AC+ BAC – EV= £1M + £10M - £0.5M= £10.5M; VAC= £10M-£10.5M= -£0.5M PMBOK® Guide 6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos.
Eres el responsable de construir 4 naves que conformarán un pequeño polígono industrial. Se estima que cada nave llevará 1 mes de trabajo y 1000 $ y que las naves se construyen secuencialmente. Vas a preparar la reunión de seguimiento con el cliente correspondiente al final del tercer mes. Y el estado del trabajo es el siguiente: Nave 1: acabado el mes 1 –con un coste de $1000-; nave 2 acabada en el mes 3 –con un coste de
$1200-; nave 3 - un 50% acabada –con un coste de $600- y nave 4, sin empezar. Suponiendo que tanto las variaciones en coste como las variaciones en plazo tienen influencia sobre el trabajo restante ¿Cuál es la estimación hasta la conclusión (Estimate to complete, ETC)?
a.1679
b.4125
c.2031
d.2419
RPTA: C
EV= 1000 (100% nave 1) +1000 (100% nave 2) + 500 (50% nave 3)= 2500. AC= 1000 (nave 1) + 1200 (nave
2) + 600 (nave 3)= 2800. PV = 1000 * 3 (nave 1+nave 2 + nave 3)= 3000. Suponemos que el CPI (EV/AC =
2500 / 2800 = 0.893) se mantiene hasta el final y que el ritmo de trabajo tambien (SPI= EV/PV= 0,83).
Entonces, ETC = EAC-AC= (BAC - EV) / ( SPI*CPI) = (4000 - 2500) / (0.83 * 0.89) = 2031. PMBOK® Guide
6th Ed 7.4.2.2 Análisis de datos – Pronósticos.
